力帆汽车营销咨询项目规划.ppt

目录，第一个力帆汽车营销咨询项目的策划，第二个力帆汽车营销子项目的研究，力帆面临的问题分析和项目需求分析，二里风扇汽车营销咨询项目的策划，力帆汽车品牌战略的思考，李三风扇汽车营销组织结构的思考，李思风扇汽车营销渠道战略的思考，二里风扇汽车推出的营销推广计划纲要，力帆面临的市场环境分析汽车行业的特点。随着国家汽车产业进入政策的逐步放开，中国将成为国内外汽车企业竞争的主要市场，但区域保护在一定时期内仍将存在。未来几年，中国汽车竞争将形成相对稳定的竞争格局，5-6家全系列汽车制造商和2-3家细分市场制造商将占据市场主导地位。许多国内外实力雄厚的关联企业都呈现出进军汽车及零部件的趋势。2005年，中国汽车市场容量将趋于饱和，汽车市场的竞争将越来越激烈。经济型汽车已经成为市场的焦点，并将在未来继续快速增长。消费者越来越追求经济型汽车的个性化，市场细分越来越明显。力帆面临的市场环境汽车行业特点分析。5.汽车消费相对理性，参与度高，影响因素多，是汽车消费的主要特征。6.汽车的市场推广形式越来越灵活多样。他们更贴近消费者，重视面对面的交流和消费者的感受。7.品牌、实力、服务和个性是汽车企业赢得消费者意识和品牌吸引力的重要手段。范丽进入汽车产业的资源和良好的品牌形象；丰富的社会资源；充足的启动资金；专业人才；技术力量雄厚；市场网络资源；丰富的配套资源。力帆进入汽车行业的困难及其竞争对手的实力；市场竞争日益激烈；市场进入不明显；力帆缺乏汽车营销运营经验；进入汽车行业的成本很高。进入的时间相对较慢。力帆应该怎么做？整合并充分利用力帆现有的社会资源和营销资源；借助外部大脑，运用系统工具和丰富的行业经验，力帆汽车形成业务运营模式，迅速提升力帆汽车项目的运营能力。制定明确的战略目标和明确的营销计划；建立完善顺畅的营销管理平台；寻找令人惊讶的市场进入机会；制定产品上市计划和强有力的营销计划；南方战略服务的重点是制定计划明确方向，夯实基础建立营销运营系统平台，打造优势打造品牌市场竞争优势。南方战略服务的内容，一个目标，两个中心，三个体系，四个关键和九个成果，整个项目将围绕：资本资本，技术资本，人力资本，品牌资本，一个目标，四个阶段，营销管理体系，品牌规划和营销，战略管理体系，组织结构，业务流程，绩效评估，整合，资源，市场，客户，管理体系，战略规划，品牌规划，渠道规划，整合沟通，新产品上市， 一个目标：打造力帆汽车营销运营平台两个中心：以整合资源和市场客户为中心，三个系统：战略管理系统、营销管理系统、品牌规划与市场推广系统，四个关键：资金、人力、技术和品牌九大成就：营销战略发展规划、组织管理架构设计、关键业务流程、绩效考核管理体系、管理制度体系、品牌规划、营销渠道规划、0101010 第一阶段力帆汽车营销战略规划，第一步外部市场环境研究，第二步内部营销资源评估，第三步力帆汽车战略规划，监督的实施贯穿整个过程，第一步项目培训，第二步现场监督，第三步合作，第四步一线监督，第三步品牌规划和营销体系，第一步品牌规划，第二步渠道规划，第三步整合营销传播，第四步新产品营销规划，第四步项目服务，第四步常年顾问目录，第一项力帆汽车营销咨询项目规划，第二项力帆汽车营销子项目研究。 一利芬面临的问题分析及项目需求分析二利芬汽车营销咨询项目策划、一利芬品牌战略思考、三利芬营销组织结构思考、四利芬营销渠道策略思考、二利芬营销推广计划纲要、目录、顺序逻辑图1、汽车行业营销特点2、当前常见的几种汽车营销组织形式3、四利芬营销组织建设策略思考。一、汽车行业及营销特点1。汽车是国家的支柱产业。它受技术、宏观经济政策和市场环境等因素的影响很大。产品投放市场后，需要一个强有力的“销售汽车”=“整车配件技术服务”的保障体系。汽车是一种复杂的购买行为，具有理性的消费行为和漫长的决策过程1)高产品价值2)高技术，消费者有技术“壁垒”3)许多产品和品牌。消费者很难识别差异4)更多的注意力放在品牌4上。竞争的品牌很多，竞争非常激烈。汽车行业及其营销组织的特点是强大的汽车销售、零部件销售和供应、服务功能和功能。车辆销售：车辆业务开发、渠道建设和管理、合同签订和销售业务执行。零件销售和供应：维修零件的销售和三包补偿零件的保证供应。服务：服务站建设、监督管理、服务标准制定、质量保修、售后服务技术培训、档案管理、客服中心工作。销售机构应重视对消费者、竞争品牌和竞争对手、技术、宏观经济政策和市场环境等信息和情报的研究和分析，并设立专业和强大的市场职能部门。竞争面临着强大的国际竞争对手和国内竞争对手汽车零部件有一万多种。生产组织极其困难，例如复杂的协调和匹配。此外，汽车产品的高价值和过多的库存给企业带来了巨大的压力。4.产品体积大，占地面积大，对进出仓库的合格产品要求高。质量检验工作量大。该组织需要一个强大的检查、存储、物流和配送系统。5.强大的财务结算和管理功能。与装配厂的内部结算业务、汽车销售结算业务、零部件销售结算业务、三包补偿处理业务、销售公司财务管理和预算等。(1)广州本田营销组织结构图、功能型、产品/市场专业化、第一型、汽车销售领先型：以广州本田和DPCA为例，(2) DPCA营销组织结构图、产品专业化、功能型、功能型、汽车销售领先型、多功能、全方位，集汽车销售、零部件供应、售后服务、信息收集于一体，按功能划分，统一指挥；分工合作。分工集中在汽车销售上。零部件和售后服务是汽车销售的保证体系。长安汽车集团、长安福特、长安汽车、长安铃木、客户服务部、销售部、长安销售公司、财务部、市场部、销售部、行政部、省公司、售后、财务、行政、销售、市场、销售部、产品专业化、产品/市场专业化、功能型、区域专业化、功能型、第二型、市场服务保障型：以长安汽车为例，市场服务保障型组织特点，根据产品和品牌进行划分。 确保每个品牌的健康发展，重视客户服务功能，将服务保障体系与汽车销售放在同等重要的位置，将配件和服务从汽车销售机构中分离出来，确保服务保障体系在组织上得到保障和落实，避免重汽车销售、轻配件服务现象的发生和出现。 销售管理重心下移，以市场为核心，贴近市场和用户，加强一线营销管理的实施，充分授权一线市场，确保销售政策的有效实施。东风乘用车营销组织结构图，功能型，产品/市场专业化，第三类，品牌导向型：以东风乘用车为例，品牌导向型组织特征，把市场和销售放在同等重要的位置，注重市场调研和分析，注重广告。注重品牌传播、店铺形象、4S店铺布局、建设和管理，销售人员和服务人员主要集中在区域监管，(2)上海通用营销组织架构图，功能型、功能型、产品/市场专业化，第四类：产销分离：以上海通用为例，产销分离的特点是组织机构和产销分别是经营实体。利用分工优势有利于提高销售系统的核心竞争力和市场竞争力，严格执行基于固定销售和客户导向的新产品开发，降低管理水平，提高决策效率和政策执行效率。销售公司和生产公司是利润中心，有利于提高自身的主动性，减少浪费，控制成本，使成本结构更加合理。第三，力帆在这一阶段组织战略选择思维，思考差异化战略、市场导向、快速渗透、扩张、追求汽车销售推广、以市场为导向、以客户为导向、以服务为导向、以市场为导向、接近市场进攻型，力帆品牌作为挑战者出现，组织支持、选择、匹配、思考、组织快速反应的销售人员、市场分配、承担业务“破冰”的重要任务、业务领域开发、不同领域集中。总部将为协调员提供支持现阶段面临的主要困难和挑战是：汽车渠道建设和形成难度大；技术服务站的规划和建设工作量巨大；汽车销售人员和管理人员严重短缺；备件销售人员和管理人员严重短缺；技术服务人员和管理人员严重短缺；汽车组织的建设、管理、营销和运营经验严重不足；力帆汽车营销组织策略：核心：拓展市场，提高市场份额管理水平；最高管理层的职能化。市场管理的区域化管理职能：销售管理、市场推广、零配件销售、售后服务、行政、财务、储运等。第一个力帆汽车营销咨询项目的目录、规划，力帆面临的问题分析和项目需求分析，二里帆汽车营销咨询项目的规划，第二个力帆营销的子项目研究，三里帆轿车营销组织结构的思考，四里帆轿车渠道战略的思考，二里帆轿车推出和推广的规划纲要。范蠡汽车品牌战略思路，目录1，中国汽车渠道发展现状及特点分析2，国内外汽车渠道模式分析3，范蠡现阶段汽车渠道规划思路，1，中国汽车渠道发展特点分析，1，20世纪80年代中期，中国汽车渠道只有国有主渠道，国家严格控制汽车销售渠道。2.从20世纪80年代中期到90年代中期，中国逐渐形成了四大汽车销售体系：国有主渠道、制造工厂体系、部委体系和汽车交易市场。3.汽车交易市场已经逐渐成为汽车销售的主要场所。4.20世纪90年代中期以后，汽车销售渠道开始从多层次营销体系向制造商直接控制的单一层次营销体系转变。5.私人分销商和零售商大量涌现。6.1998年，别克和本田引入了品牌垄断法。厂家开始整顿原有代理商，出现了大量的特约代理商和品牌专卖店。7、3S、4S和5S商店已经逐渐成为销售中高档汽车的主要终端。8.过去，集中交易市场的渠道开始分散。一、进口汽车、国产汽车、中国汽车渠道体系发展示意图、国内厂商、全国汽车进口渠道、国有主渠道、工厂体系、部委体系、汽车交易市场、品牌专营、终端用户80年代中期、90年代中期、90年代后期，二、国内外汽车渠道分析、中国汽车多元化渠道模式、中国汽车主导渠道模式、国外汽车销售渠道模式德国大众、国外汽车销售渠道模式法国查特兰、国外汽车国内外汽车渠道模式，国外汽车渠道以特许经营为主，渠道结构扁平化，覆盖面广，管理规范，价格控制力度强。 国外汽车销售以代理制度为主。代理商的特点是利润提成。国内汽车渠道长度：省-地-县-乡。国内渠道成员多元化：机电系统、物资系统、部委、联合营销机构、合资企业、制造商独资企业、民营企业等。高档和中档汽车主要是特许经营的，大部分是混合型的，一些经济型品牌是特许经营的。中国的制造商大多以分销系统为主体，而江铃汽车等少数制造商则采用了代理制度，形成了成熟的模式。国内渠道价格、经销商政策和市场管理模式多种多样。一些制造商还没有形成成熟和成功的模式。第三，目前力帆汽车的渠道规划思路、力帆汽车的要求对于目前力帆汽车的发展来说，力帆拥有一个相对完善的摩托车销售网络我们应该考虑如何整合和利用现有的渠道资源来快速进入市场。力帆有很好的品牌效应它可以吸引汽车渠道代理商充当代理商，销售力帆汽车。力帆汽车车型相对单一，品种较少，而且力帆渠道建设的相对成本较高。尽可能降低渠道建设的营销成本。缺乏汽车销售管理的经验。力帆需要引进各种汽车销售管理人才，但它没有汽车销售渠道网络。渠道建设要分步实施。力帆轿车是一个新进入者。竞争渠道政策是获得骨干渠道业务的途径之一。力帆轿车自己的形象还没有建立，它不能完全依靠代理商来控制自己的渠道。力帆渠道和力帆渠道的总体战略选择是：前期选择经济型轿车的主流渠道获得经济型轿车渠道业务的认可，结合产品上市形成热点。使其成为经济渠道经销商关注的焦点；通过利用现有的信道，实现信道网络覆盖区域的快速扩展；开拓新渠道，建立和完善力帆汽车网络渠道；力帆轿车渠道采用快速装载、低成本的建设策略，快速建立公司的渠道网络。力帆渠道设计、力帆汽车渠道管理方法和渠道管理方法应考虑的要点：(1)渠道管理采用区域经理负责制；(2)与分销商的关系侧重于建立长期战略伙伴关系。注重高水平服务，满足渠道成员；关注长期合作利润的最大化；关注未来利益和长