企业文化的内化概述(PPT 32页).ppt

1、企业文化的内化是企业文化中价值和精神理念内战的过程，也是企业内部实施的过程。这是组织水平、组水平、个人水平、2、所谓内部化在组织内持续渗透、影响和发挥作用的过程。内化是将组织宣称的价值和信仰体系转换为实际价值和信仰体系。在这个过程中，领导层必须首先进行这一变化。否则，内化就会成为空谈。第一，企业价值体系包括组织级别内部化、企业价值选择、价值导向和价值标准反映的企业多方面问题的认识、理解、选择和权衡。3，海尔概念-只有企业家精神没有防守。海尔精神-奉献，追求卓越。海尔风格-迅速应对，立即行动。海尔管理模式工作完成，日清一天高。海尔人才概念大家都是人才，赛马不是马。海尔就业制度-三名工人共存，动态转换(三名员工：优秀员工、合格员工、试用员工)-海尔营销概念-市场唯一不变的规律是永远变化。淡季没有主意，淡季没有市场。不卖产品，卖信用。否定自我，创造市场。海尔概念，4、海尔品牌战略还是不，先打；国文里没有名牌。海尔质量观高标准、精炼、零缺陷；优秀的产品是优秀的人做的。海尔服务概念-用户总是对的。海尔资本运营理念东方照亮了西方。海尔市场开发概念-市场，工厂建设后。海尔国际市场战略-困难的第一次后。海尔发展方向创造中国的世界名牌。这些格言和口号都表达了海尔的核心价值，他们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工提供了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导。5、对实际运行的价值和信仰体系隐藏文本，公开声明的价值和信仰体系公开文本，华丽的面具，企业文化建设过程中最常见的现象是价值和精神理念只是座右铭和口号形式，不是企业行动的准则或基本信念和行为准则。这是企业宣称的价值和信仰体系与实际运用的价值和信仰体系共存的现象。这就是所谓的“双层皮肤”现象。6、如果两种文字比较少，明文说明仍然不能得到脆弱的文化，普通职员的共鸣；两个文本重叠的地方较大时，公开文本已经得到了很多职员的广泛共鸣，因此形成了强烈的文化。要选择更多隐藏文本非正式通道传播，必须从非正式传播通道控制开始，以控制和削弱隐藏文本。7、利用科学管理手段将公开文本转换为公开文本，扩大公开文本，削弱隐藏文本，企业文化只有成为强大的文化，才能对企业的发展起到很大的推动作用。企业文化在组织层面内化的过程是使这两个文本重叠的过程。要实现这个目标，有两种方法。隐藏文本，公开文本，隐藏文本，公开文本，8，过去几天我去了大企业。该企业于1995年聘请了非常知名的国内文化泰斗。他是一位早就研究企业文化的教授。去年邀请了另一家著名咨询公司策划了一套。但是这个企业还不能运行。为什么不能执行？很多原因之一是概念模糊，理论堆积。去找教授们讲道理，但什么也不说就醒了。sun bing，企业文化实战专家，中国优秀企业文化顾问(2002，2003)，中国十大顾问，长期企业文化管理和咨询工作；企业文化网络CEO；同心同德总经理兼文化局长。孙兵谈企业文化，9、另一个问题是灌输鸭子，我能得到这种文化，你听到了吗？强行灌输，职员们就会不理解，也不承认不理解。另一个问题是言行不一。言行不一的主要征兆是什么？老板从一开始就在做“花”。请专家给文化体系。外部人来了就给别人看，告诉别人这是我们的企业文化体系。这种文化一个向别人展示，一个是他们的员工，不必看，甚至没有自己的同意，他自己怎么管理，文化还是一套行动。10、在各企业组织文化的大背景下，各部门的集团文化(或部门文化)也将产生。部门经理不仅要认识到部门文化的重要性，还要把企业的价值和精神理念融入自己的部门，并在此基础上积极创造自己的部门文化。第二，集团水平的内化，第十一，部门创造以绩效为基础的人性化管理部门文化，制定部门未来更加激励人心的计划，不断推动员工对更高目标的努力，帮助未来取得成功。这是部门文化建设的基础和基础。这个基础是业绩管理。12、成果是员工在工作中设定目标、跟踪目标、完成目标的过程中对能力的表现和衡量结果。这包括绩效能力和绩效绩效两个方面。13，要营造基于绩效的部门文化，首先必须向员工提供正确的绩效概念。让员工正确的心态和心理准备，将员工的思想统一为成果，让员工树立工作的认识和观念，使员工的工作更加专注于未来，明确未来的努力方向，掌握自我绩效管理技能，持续创造高成果。只有这样，才能支持、实施和实施成果方案。为此，部门经理要做好五项工作。1.明确目标：创造高成果的部门文化，2 .协助员工设定绩效目标，5 .评估员工的绩效绩效，3 .指导员工提高目标执行能力，4 .绩效管理文件的创建、14、完善的机制、优秀的企业追求、企业文化的构建不仅仅局限于决策水平。企业各部门也要积极配合企业文化建设，构建自己的核心部门文化要求。在企业文化的大框架下，明显个性化的核心部门文化的构建不仅是企业内各部门经营管理效果比较的重点，也是保持企业文化建设活力的重要基础。部门文化建设是企业文化的基础，是企业文化的实践、完善、创新。和在同类市场上激烈竞争的企业一样，面临经营效果好、差比较和竞争力强弱差异的企业部门也取决于不同部门理解和贯彻企业文化进行创新的实践程度。核心部门文化建设，15、第一级企业文化的外部形象统一，可以通过企业的行政法规实施；二级制度体系不仅要检验企业的僵化研究，还要检验各部门的实施强度和手法。第三阶段企业的核心理念和价值在很大程度上取决于部门的理解度和创新实践能力。第三个层次是部门文化建设的核心问题。例如，在同一个企业文化氛围中，不同部门的职员在一天内知道，知道，知道，在自己知道的情况下捡钱，某个部门的职员乐意放进包里，有些人自愿提交，同样的事例重复，这也反映了部门文化形成的功力。员工的灵气和工作效果从表面上反映了部门的工作效果，实质上反映了部门文化建设的效果。再往上一层，就等于在市场竞争中与企业较量。部门文化建设不是脱离我国企业文化的另一个来源，也不是自己做，而是基于企业文化土壤的重建说。通过彻底理解本企业文化的精髓，创造性地实践，最终在企业文化框架下形成个性化的部门文化，进而推进企业文化的整体提升，是部门文化建设的核心。16、人是企业的核心，是生产和管理的第一要素。企业文化的中心和制度是重视人的价值，创造条件，引导人的价值实现，通过这种实现实现实现企业价值的实现。因此，人本管理文化特别强调三点，个人水平的内化，(a)企业文化对员工个人的作用，17，企业，即人类企业是由人组成的集合体。人的潜力很大的关键在于开发。著名经济学家舒尔茨曾说过，当代高收入国家的财富是由人类的能力创造的。正常健康的人只使用了10%的能力。因此，经营要以人为本，以人为本，始终引导调动人的积极性。企业=停止人，在企业的所有因素中，人的因素总是第一位的。18、企业做生意是满足人和社会的需要，还是单纯追求利益？是为了充分发挥人的聪明，全面发展员工，还是只把员工作为机器系统的一部分？人本主义思维相信，经营的本质是激励，经营企业，是满足人类日益增长的需求，同时提高员工的工作质量和生活质量。成为企业和企业追求利益最大化是对立和统一的关系。两者矛盾的时候如何取舍？包括价值系列评级问题。也就是说，在经济、伦理、美学、社会、政治、宗教等价值排名中，什么是最终价值的问题。19.企业是人的经营主体是全体员工，要经营企业，就要依靠全体员工的智慧和力量，实行整体经营，就要调动全体员工的积极性，有利于实现经营的正确性和经营目标。企业要充分开发人力资源。通过一定的手段充分挖掘劳动者的潜力，提高劳动者的智力，改变劳动结构，改善劳动者力量的组织和管理，使劳动者和生产资料的结合处于最佳状态，从而获得最大的经济利益。人力资源开发要以尊重人才为基础，从战略角度把握培养优秀人才后备力量的意义。20、企业文化是人本管理趋势中提出的积极灵活的管理手段。这是对员工起作用的过程，即一种灵活的管理过程。其作用如下：1.行为准则对员工个人的作用，2 .思维规范对员工个人的作用，3 .对整体形象的持续促进作用，21、茨威利是能力决定个人绩效的质量和特征，企业文化决定了个人能力在整个企业中的执行程度。他在创造基于能力的企业文化这本书中把企业文化影响个人能力的方式概括为7种。(b)企业文化影响员工个人的方式，迈克尔茨威尔：耶鲁大学人类学博士，茨威尔国际的变化学公司。茨韦尔博士将社会学的本质引入人才招聘领域，研究和开发分析企业文化、性格、工作适合性、人际关系和能力的系统工作程序，在公司层面建立了基于能力的选拔机制。此外，还基于明确的假设，即构建基于能力的业绩管理系统，如果这是您最了解能力的业绩预测指标，则必须在招聘生命周期(聘用、评估、接任计划、潜在跟踪和职业发展计划)中使用该系统。能力应该成为决定企业文化发展、组织变化等方面的战略战术的核心决定因素。22、企业对人力的聘用和选任将对有某种能力的人进入企业起到决定性的作用。如何雇用人是关于企业标准、价值、奖励制度、决策机制等的重要文化过程。只相信老板喜欢的东西而录用人的企业，经常聘用能力差的人。以能力评价为标准聘用人力的企业，将被聘用为能力高的人力。1 .就业选举，这就是不能雇用你的原因，23，2。补偿机制，企业的补偿机制本身就是向员工传达企业对员工能力的重视。如果能力低、团队精神不足、能力强的员工得到同样的注意和奖励，员工就不会重视提高自己的能力、实现潜力、团队之间的合作和互助。在这种情况下，激励机制没有起到应有的作用，而是起到鼓励落后的作用。24、3。决策实践、决策实践会影响员工的主动性和对员工能力的激励。如果所有的决定都不善于赋予别人的权力，而由管理者亲自作出，员工只能听自己的指示，缺乏不负责的主导权和积极性。25，4。作为企业理念、企业使命、企业愿景规划和价值体系，属于企业理念的内容与员工的所有能力密切相关。企业哲学不是从员工身上诞生的，而是通过企业管理者的管理行为和与员工的互动等，潜在地传递给员工，对员工产生影响的作用。员工不仅在企业的宣传口号中认识和理解企业理念，而且在管理者的实践行为(尤其是行为方式)中认识和理解企业理念更为重要。26，5。工作实践和管理程序、企业的工作实践和管理程序使员工认识到员工应该具有什么样的能力和能力。新员工从进入企业的那天开始学习企业的行为方式，调整自己的行为，适应周围的同事及工作环境。如果企业的工作实践要求员工自己确定和制定具有挑战性的工作目标，而不设定目标或设定具有挑战性的目标，则员工可以调整、增加或提高自己的能力，以达到自己的工作目标。27，6。它向员工传达了有关员工培训和培训、是否重视员工培训和培训的信息，以及企业是否需要员工持续的自我发展能力的信息。企业对员工的教育和培训本身表明了企业对提高员工能力的态度。如果企业不支持员工提高自己的技能和能力，或者对提高员工能力的愿望和行为消极，则员工在相关能力中也