试述烟草行业绩效管理体系(ppt 79页).ppt

绩效管理体系，过去企业管理的中心，领导命令；阶层坚决执行；经验模仿复制；工序绝对平均值；资格连选。表达：自上而下。以现代企业管理为中心，建立教育(领导)学习组织；团队(水平)共同愿景建设创新(经验)变化，危机管理；业绩(公平)评价，业绩管理；能力(资格)投标，最后淘汰。表现法：全方位360度。过去，经理着重改进1，部门建设。2、极限矛盾的平衡；3、判决法官的作用；4、制定规章制度。现代管理者的工作重点是1、设定工作目标。2、实施绩效管理；3、继续指挥和教育；4、企业文化建设。服从过去管理者应具备的素质，服从命令，服从指挥。稳固的位置，明显的爱和恨；辛苦在战后。三大纪律，八大注意；献出所有力量死后！“前瞻性”判断能力；”领导团队“的能力；”推广“项目”的能力；有效的“授权”能力；有效的“沟通”能力；解决问题”的能力。现代管理者应具备的素质，两个基础：对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个发展：设定自己的目标；自己定任务。自己制定计划。区分现代企业的父子关系、“目标”和“任务”，“目标”是什么？”任务”是什么？问题：贵公司是目标型企业还是任务型企业？关键字：必须区分目标和操作！目标和任务混淆的结果，分部，审计部，案例1:案例2:共同目标？更多业务，抓住回扣，目标管理ManagementbyObjectives，将组织转变为一致的目标绩效导向团队；Harvard business review研究表明，未采用目标绩效管理的企业比未采用目标绩效管理的企业获利更高，且资金流动、股票绩效和市值更好。加强管理(a在决策中需要不同的分类方法。工作目标的沟通，沟通前的准备，衡量员工的绩效能力，明确沟通的目的，通过沟通达成协议，面谈技术，工作目标沟通阶段，营造和谐会谈开始的氛围；请明确说明这次讨论的目的。请逐一传达各项工作的目标。不断观察对方的反应状态。请对方判断或批准。要求对方提出愿景和资源要求。双方同意了第一次检查的时间。双方签署了目标责任承诺书。与员工达成协议(1)，讨论目的和相关信息概述：部门和主要目标概述；明确提出对职员的工作期望。鼓励和推荐员工参与：倾听员工的意见并表示关注。通过提问了解员工的问题。对职员的抱怨要正面引导。站在职员的立场上理解对方的感情。讨论和同意每个目标。鼓励员工参与，预约。设置每个目标的评估标准和期间。与员工达成协议(2)，对行动所需资源达成协议：帮助员工克服主观障碍；面对与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划。提供必要的支持和资源。讨论结果和后续日期摘要：确保员工充分理解目标和挑战。决定员工和后续行动以及确认进度的时间。(3)流程管理，业务管理的误会，黑猫白猫，捉老鼠是好猫吗？如果你工作，我能放心吗？管理设计、管理学习；管理的实施，管理的效果。我们总是忽略设计和学习！发现问题，找到方法。设计过程，使用工具。我们总是忽略流程和工具！管理企业的人，很少关注企业的特定问题；很少有人关心计划的过程和后续行动。很多企业由会计管理。关键词：管理是三个流程：负责人、战略和运营，负责人必须参与流程。，目标过程管理，根据日常观察记录；成功和失败原因分析及时的鼓励和反馈；提醒特定目标与总目标的关系和权重。目标检查通讯阶段，1 .营造和谐愉快的开始氛围；请说明讨论的目的、步骤和时间。根据每个工作目标进行完成评估；分析成功或失败的原因并指明改进方向。讨论具体的改进方法，新的阶段目标。复检，请约定评价时间。7.签名。目标管理监督方法，步骤：(1)教育；(2)演示；(3)让对方试试。(4)观察对方的成果。(5)称赞和指导；(6)跨部门工作会议。谁来制定计划，有效的计划要由执行者制定。职能人员帮助收集和分析数据，但领导必须亲自开发战略计划的核心部分。良好的战略过程是培养执行文化的最好方法之一。让参与者更敏锐地感受到变化，这是一页文件不能做到的。示例1:工作计划的组成，工作目标的说明；工作流程的说明对资源使用的说明对个人需求的说明问题和困难的评价对上级支持要求的说明有关部门支持请求目标完成的保证。实例2:任务摘要的构成，任务目标的重复；工作推进的说明；工作状态评估；问题和计划的说明以下任务的说明高级支持要求评估相关部门支持评估小组成员的评估和报酬和处罚建议。优秀公司文件的特点，简洁，概述；立论明确，段落明确。格式规格，流程严格；数据准确性，量化结论；开始后，逻辑很明确。充满活力和适当的幽默；封面目录，小着眼点。“，使用“附件”，需要相对独立的文档时；业务报告的支持信息可能已形成。相关研究、统计、数据、图表；相关计划、申请、提议、计划。公司文件禁忌用语，也许，也许，差不多；尽可能，战斗，尽力，尽可能；如果，看情况，试试；我代表个人意见.(4)评价管理，绩效管理的意义，1，企业沟通的工具：执行和具体化企业的战略，目标；上下之间有系统、结构的沟通2，员工管理工具：工作计划、工作分配；员工发展，日常管理3，绩效评价工具：客观公正；4、惩罚的补偿工具：激励员工参与管理。与奖金及处罚挂钩。，“垂直评价”评价模型，评价模型：中国大部分企业初期评价往往采用这种自上而下的评价模型；审查问题：审查指标简单，主要依靠上级或总经理的主观判断。评价效果：你说可以就行，不可以，不可以，不可以。任何人都要亲近。“德国工作记录”评价模式，评价模式：目前中国大部分企业评价都采用了这种国家公务员形式的“德国工作记录”模式；评价问题：评价指标复杂，没有目标，没有明确的标准，没有评价焦点，不能真正反映员工的实际成果，承认严重。评价效果：“好人”、“普通人”的评价分数反而最高。审查结果与企业的实际情况相去甚远。”，“目标标准”评估模型，在绩效目标计划流程中：经理和员工符合目标和标准；经理和职员检查目标和标准。确保员工达到所需目标。在目标和标准评估法中：绩效评估会议不仅仅是为了评估。讨论尚未实现目标的成果。诊断现有问题并提出解决方案。关键词：最佳评价绩效法：目标标准评价方法！绩效评价等级法，优点：简单方便，短时间内完成评价工作；完成一般表格一般只需要10到15分钟。然后提交以满足人力资源部门的要求。缺点：评价方法的最大弱点来自优点。太容易了，忘记为什么那样做吧。注意西餐，填完表格后，我以为一切都很好。绩效评价等级法、等级法(基准)和等级法(比较)的差异；如果员工都很优秀：等级：都可以得到很好的评价。排名：你要排出最好的和最坏的。如果职员都不好：等级：你也可以对他们所有人都不好的等级。排名：不管他的成绩多么差，应该有一个。关键词：小心，不要轻易使用！排名方法使用问题的例子，只有企业职员能帮助他排名第一的事情；他们为所有新客户竞争。他们总是躲在电话旁，等着激烈地打电话的机会。他们停止合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈。短期内，一些推销员的销售增加了。从长远来看，公司团队精神和凝聚力差。等级法与目标标准评价法比较，等级法：营业能力评价不好一般好大多数人用什么等级评价自己？“还很好”！贫穷的推销员也以这个等级评价自己。目标标准评估法：目标：销售收入增长10%。标准：销售人员每季度销售3万美元的产品，就可以实现目标。使用目标和标准，评估过程很简单。销售人员未能实现目标。平衡绩效法，客户服务，学习和增长，内部运营，财务状况，远景战略，目标评估-目标-实践，目标-实践，目标-实践，目标-实践-实践-。顾客满意股东要满意，就必须实现顾客满意。那么顾客不满意的地方就是我们的机会。内部流程要使客户满意，必须改进内部流程，使客户满意。学习和增长为了改善内部流程，为了改善内部流程，必须学习和成长。主要绩效指标KeyPerformanceIndicator，KPI是为业务层提供核心管理消息的系统。KPI反映了公司财务和运营的核心绩效指标。KPI可以反映和衡量各部门的主要指标。KPI可以明确说明每个职位的责任目标。KPI可以评估企业、部门和员工的业务绩效。平衡计分卡每个指标应包含3至8个KPI。平衡绩效法的权重，企业年度目标评价标准，评价指标，2001年指标，2002年指标，注释，公司总数(人)，50 管理成本比率，10%，15%，40%，30%，56小时/人，70小时/人，25%，35%，5%，4%，广告费比率，5% 部门1、部门2、部门3、部门4、部门5、部门6、部门7、部门8、部门8、部门1、部门2、部门3、部门4、 有效的输出对企业最有利。有效的输出取决于公司的“短板”。加强“短板”的管理最有效。“长板”交付项的增加可能没有意义。、绩效导向指标、辅助指标管理措施：持续进度要求，不能见底；要求指标，处罚，补偿，奖金不处罚地区，辅助指标和管理规则更改范围，辅助指标处罚地区，辅助指标报酬地区，基本要求行，特殊优良行，绩效指标评估模型，目标系统，第一，第二主要访问次数增加5次2，主管与下属一起进行2次访问3，每月增加1个新代理，具体化，目标系统，总经理，费用6%(减少3亿元)，生产部，制造费用5%(减少2.5亿元)，分部，销售费用1% 可管理间接费用减少0.8亿元，直接劳动力成本减少0.5亿元，经理a，电力成本减少0.5亿元，加工成本减少0.1亿元，经理b，改善锅炉，燃料成本减少0.1亿元，财务指标的构成，客户指标的构成，企业内部运营指标，学习和增长EVA=nop at-IC *(d/(d e)* Kde/(d e)* Rf)nop at是税后营业利润，IC是投资成本，d是长期负债，e是权益，KD是长期负债成本EVA从投资者的角度衡量公司利润是否高于或低于投资者期望的最低回报。绩效管理系统实施过程，(5)员工管理，权利，责任，利益平衡。关键词：管理不能违反原则！自己的目标，公司的目标，团队的目标，关键词：管理不能违反人性！均衡管理，开发路径设计：科研技术路径；生产运营渠道市场销售渠道企业管理渠道。路径设计的误区：加薪，晋升。管理开发路径，绩效，高，低，职业探索期间，设立期间，职业中期，职业后期，退出期间，年龄，职业计划，人力资源计划招聘和选拔，新员工教育培训和发展职业发展，业绩评价晋升和安排，治疗报酬经理培训，鼓励安全和健康员工关系，选择，培训，使用，维护治疗报酬管理鼓励人员培训和安全健康员工关系，选择，培训，使用，维护，4个链接的权重，(6)加强管理，评估后措施，奖励和奖励年奖金奖励职业发展的报酬事业特性提高参与管理和决策，劳务合同PIP