六标准差的理论与务实(ppt 60页).ppt

六標準差的理論與務實,陳榮邦放射線科臺北醫學大學市立萬芳醫院,我在2000年赴Chicago參加學術研討會時，無意中得知6Sigma的相關訊息,WhatisSixSigma?ageneticcodeoffutureleadershipabusiness-focusedmanagementsystemahigh-focusapproachtooladata-drivenimprovementmethodologyathoughtprocessaculture,WhyshallweconsiderSixSigma?Motorola(1987-1997):節省成本140億美元GE(1995-1998):節省成本100億美元Kodak(1990-2000):節省成本8,500美元Dupoint(1994-2000)：saving$3billionMDAndersonCancerCenter(1998-2000):共增加CT病人服務容量28%,Howdowegetstarted?Macro-approach:R-D-M-A-I-Crecognize-define-measure-analyze-improve-control,六標準差的學理介紹個案介紹個案分析後記,6s,是希臘的字母，代表著統計學上的度量名詞標準差，也代表著一種管理哲學。六標準差（6Sigma）即指籍由統計學衍生出的績效目標每百萬操作中僅有3.4次失誤。,品質水平對照表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,流程能力示意圖,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,向右移動1.5，不合規格界限的機率為3.4ppm，使得理論值4.5實際上卻達到6的目標。,1.5,3.4ppm,4.5,0.002ppm,6,Target目標,CustomerSpecification要求,3s,6.6%失誤率,Target目標,CustomerSpecification要求,Before,Byreducingvariability,wecanmakearobustproductorprocess,Variability,實行步驟,界定（Define）：指決定何者是迫切改善的流程衡量（Measure）：對流程做深入的瞭解並蒐集資料分析（Analyze）：分析關鍵性失誤的主要原因改進（Improve）：決定關鍵性失誤方案，朝目標值改進控制（Control）：持續維持改善成果的階段,我們如何選擇專案呢？儘可能從病患抱怨的反映開始,我們如何衡量資料呢？要分辨的是共同原因造成的，還是個別原因造成的,我們如何做資料分析呢？先從製作流程圖開始,常用的統計方法卡方檢驗（Chi-Square）T檢驗（t-test）變異分析法（Analysisofvariance,ANOVA）相關性（Correlation）回歸分析（Regression）,常用來表示因果的工具因果圖和魚骨圖在流程中我們發現偏差因素稱為X，多個Xs變動的結果（或問題）稱之為Ys，應用XsYs在因果圖上，結果就是Y，而骨幹上可能的造因就是X。,發生的不良率做分析，我們要判斷必須注意的不良抑或是應該忽略的不良,六標準差的組織與角色,執行負責人（Executivechampion）部屬負責人（Deploymentchampion）專案負責人（Projectchampion）黑帶大師（Masterblackbelt）黑帶（Blackbelt）綠帶（Greenbelt）,六標準差的學理介紹個案介紹個案分析後記,sixsigma,Thewaywework,縮短門診急調片送達時間,前言門診病人抱怨急調X光片等候時間太長。本科派員走訪數家醫院，選定一家醫院的急調片平均時間為本科標竿學習的目標，希望透過此學習重新檢討本科借調片程序，縮短病人等候時間，提昇對民眾的服務品質。,現況本科檔案室位於B1病歷室旁，沒有升降機傳送，距離遙遠。目前門診調閱x光片之傳送方式有二：1)隨病歷發送時分送至各診間。2)呼叫傳送人員送片。,預調片：係臨床醫師於上次看診時預先開出借片條調閱的X光片。急調片：係當天掛號病人門診現場通知檔案室所調閱的X光片。應預調片：預掛病人，並未預先開出借片條，看診當天才調的片子。,定義,改善前之數據收集時間：90年5月7日至90年5月19日方式：製作流程圖設計表單及回條請護理及傳送人員註記各階段時間,急調光片資料的表單,急調片到診回條No:診間：上午下午夜間護士親自到二F傳送電梯處取片病歷到診日期時間年月日姓名時分簽收簽收後請隨片袋送回放射診斷科B1檔區，謝謝您！,調閱X光片傳送流程圖,統計結果共收集1069筆資料，刪除590筆資料（其中296筆未記時間，294筆流失），保留479筆有用資料。結果顯示平均等待33.2分鐘(S.D.17.78分鐘）（最快為3分鐘，最久為1小時52分）,改善前等待時間之統計圖,其ZValue(SIGMA值)是-0.26，其中有9個outlier值(100的值有3個，80的值有9個)。,急調片與應預調片的比較,急調片174個資料，平均25.98分鐘(S.D.13.41)應預調片305個資料，平均37.2分鐘(S.D.18.75),急調片,應預調片,使用傳送人員75筆平均為29.57分鐘(S.D.16.47)不使用傳送人員364筆平均為35.83分鐘(S.D.17.57),使用與不使用傳送人員的比較,使用傳送人員,不使用傳送人員,應預調片使用與不使用傳送人員的比較,使用傳送人員的平均等待時間是29.89分鐘(S.D.14.59)不使用傳送人員的平均等待時間是40.59分鐘(S.D.18.42),使用傳送人員,不使用傳送,不使用傳送人員,比較急調片與應預調片之影響,TwosampleTforRSVFilmvsEMGFilmNMeanStDevSEMeanRSVFilm30537.218.81.1EMGFilm17426.013.41.095%CIformuRSVFilm-muEMGFilm:(8.3,14.1)T-TestmuRSVFilm=muEMGFilm(vsnot=):T=7.58P=0.0000DF=453,Pvalue0.05,AnalysisofVarianceforDeptSourceDFSSMSFPC151052621057.200.000Error463135330292Total468145856Individual95%CIsForMeanBasedonPooledStDevLevelNMeanStDev-+-+-+-內21936.6819.20(-*-)外12034.5415.95(-*-)Orth6326.7013.33(-*-)泌3027.2013.87(-*-)兒1229.0022.25(-*-)ENT2521.0410.56(-*-)-+-+-+-PooledStDev=17.1021.028.035.0,比較借調片對各臨床科別之影響,內科與外科有較長的等待時間,各科別的差異Pvalue0.05,sixsigma,Thewaywework,要因分析,應預調片筆數太多，並未做好預先開出借片條的流程，造成門診量大時人力負荷太重。無專職人員送片。檔案室與科本部距離太遠，管理動線不順暢。,標竿學習目標醫院之比較,sixsigma,Thewaywework,時間：90年7月12,13及16,17,18日方式：安排專職傳送人員固定在B1檔案室使用急調x光片到診記錄回條請護理及傳送人員註記各階段時間複診需看片的病人請門診預先開出借片條,控制因素後追蹤,統計結果共收集368筆資料，刪除27筆資料（其中4筆未記時間，23筆流失），保留341筆有用資料。結果顯示平均等待19.9分鐘(S.D.12.12分鐘)（最快為2分鐘，最久為1小時11分）,其ZValue(SIGMA值)是,1.34,改善前後等待時間之比較,改善前改善後追蹤1追蹤2ZValue(SIGMA值)-0.261.342.463.92總平均等待時間33.1分19.9分12.0分11.0分應預調片37.2分21.9分急調片26.015.5分記錄無效率55%7%19%23%達標率(20分鐘)25%60%87%94%達標率(30分鐘)54%77%96%97%ZValue(SIGMA值)往正的方向移動以及總平均等待時間顯著下降，達到標竿學習目標，顯示此項改善方案是有效的。,結論,sixsigma,Thewaywework,sixsigma,Thewaywework,未來改善項目,sixsigma,Thewaywework,特殊檢查滿意度調查,1%,六標準差的學理介紹個案介紹個案分析後記,展開策略在實務（執行）上，我將6Sigma定位在問題解決層次，而非經營管理層次但在思維上，6Sigma卻是經營管理層次,系統整合放射科因ISO驗證，流程已標準化,導入過程統計部分交由外部顧問協助,組織架構沿用原有組織架構與名稱，未設立MBB、BB或GB等職階,訂定激勵精神上的激勵對中階主管較為合適基層人員甚至基層主管仍以實質的激勵較有效,專案選擇以經驗判定，挑選滿意度最差或最困擾員工的作業項目，列為優先改進的專案,一次可進行多少個專案？組織中全職執行六標準差的專案總員工人數，不應該超過該單位的2%,六標準差後記,結合經營者的智慧與