二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十五：卓越绩效评价准则框架丶测量分析与改进

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十五卓越绩效评价准则框架丶测量分析与改进卓越绩效评价准则全国质量奖评奖标准CRITERIAFORPERFORMANCEEXCELLENCE2012中国质量协会测量、分析与改进讲解冯树玉42战略44资源43顾客与市场45过程管理41领导47经营结果46测量、分析与改进过程方法展开学习整合结果卓越绩效评价准则框架图（GB/T195802004）卓越绩效模式框架图资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。46140分测量与分析46230分信息和知识的管理测量、分析和改进（100）4611绩效测量数据的收集、分析及整合比较数据及信息的有效应用与经营要求和发展方向一致的系统4621数据和信息的获取获取途径和便利性硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性与经营要求和发展方向一致的系统4621组织的知识知识的管理数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全性/准确性/保密性46测量,分析和改进4612绩效分析绩效分析与战略策划绩效报告沟通46330分改进4631改进的管理改进计划和目标改进活动的实施与测量改进结果的评价4632改进方法的应用改进活动利用数据和信息，为改进提供支持。理念篇标准篇46测量,分析和改进关键绩效指标KPIKPIKEYPERFORMANCEINDICATOR是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。“你不能衡量它，就不能管理它“。目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。461测量和分析相关的概念和理论总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责461测量和分析相关的概念和理论关键绩效指标KPIKPI的SMART原则SSPECIFIC代表具体目标是否具体MMEASURABLE代表可度量目标是否可以衡量AATTAINABLE代表可实现是否通过努力是可以实现的RREALISTIC代表现实性是否与公司、部门的目标相一致，具有相关性TTIMEBOUND代表有时限目标是否有无明确的时间要求461测量和分析相关的概念和理论将向哪里发展促进目标实现主要因素如何达到那里如何评估实际绩效使命愿景战略目标关键成功要素关键绩效指标学习与发展内部营运客户与市场财务财务角度客户与市场角度内部营运角度学习与发展角度组织关键绩效指标设计思路组织为何存在461测量和分析相关的概念和理论绩效指标体系绩效指标体系的三个层面战略层面（组织）关键绩效指标业务运营层面（部门）关键绩效指标操作层面（岗位）关键绩效指标战略绩效业务运营绩效操作绩效绩效考核目标分解461测量和分析相关的概念和理论水平对比标杆管理典范借鉴BENCHMARKING比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进461测量和分析相关的概念和理论战略标杆流程标杆业绩标杆标杆管理的三种类型标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（XEROX）。美国财富研究表明，1996年世界500强企业中有近90的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、ATT、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大。标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理他山之石可以攻玉什么是标杆管理标杆管理的概念不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。立标、追标、超标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。标杆管理他山之石可以攻玉按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型按标杆的来源内部标杆和外部标杆1）内部标杆“金子就埋在自家的屋子地下”，它隐藏在具有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆管理。通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的基础管理提供了一个模式标杆管理他山之石可以攻玉标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型按标杆的来源内部标杆和外部标杆2）外部标杆“他山之石，可以攻玉”。外部标杆管理包括以行业内竞争对手为基准的标杆管理和以行业外优秀企业的最佳实践为基准的标杆管理。外部标杆管理通过与行业内外优秀企业在产品、服务和业务流程等方面的绩效与实践进行比较、学习和创新，不断的获得持续的竞争优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径。标杆管理他山之石可以攻玉标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型按标杆的内容战略性标杆、业绩标杆、流程标杆标杆管理的三种类型战略标杆管理关注的是企业如何进行竞争和发展。战略标杆管理既可以关注行业内业绩最佳的企业的战略和经营模式，也可以跨越各个行业边界，寻求业绩卓越的公司成功的战略和优胜竞争模式。战略标杆管理他山之石可以攻玉标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型按标杆的内容战略性标杆、业绩标杆、流程标杆标杆管理的三种类型业绩标杆管理是通过将企业的经营绩效与竞争对手和标杆企业进行比较，评估自己在行业内所处的竞争地位。业绩标杆管理既关注财务绩效和市场绩效比较，更关注产品的性能、价格、质量、交付及时性、服务及顾客满意度等有关的一些特性指标。目前，汽车、计算机、金融服务、家用电器及其他许多行业都经常使用业绩标杆管理，并把它作为竞争工具之一。业绩标杆管理他山之石可以攻玉标杆管理类型标杆管理类型按照不同的分类标准可以标杆管理区分为不同的类型按标杆的内容战略性标杆、业绩标杆、流程标杆标杆管理的三种类型流程标杆管理是以行业内外最佳运营和管理流程为基准进行的标杆管理法，例如新产品开发流程、供应链管理流程、账单处理流程、招聘流程、战略规划以及制造、仓储、运输物流等。流程标杆管理法能帮助企业从与自己公司具有类似运营流程或工作职能的公司中找到最有效的管理做法。流程XEROXBENCHMARKING的对象标杆管理他山之石可以攻玉如何实施标杆管理摩托罗拉作为美国波多里奇奖的获得者，经常进行标杆管理改进经营绩效，采用五步法标杆管理流程；美国电话电报公司是标杆管理的积极实施者，有两个事业单元获得美国波多里奇奖，其标杆管理实施流程分为九步法。成功实施标杆管理需要企业要根据自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来量身定做适合组织文化的具有可操作性的标杆管理实施流程。标杆管理他山之石可以攻玉如何实施标杆管理施乐公司的罗伯特开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，将一个系统的标杆管理过程总结概括为以下5个阶段12个实施步骤P3沟通共识优化方案目标P4制定方案并确保执行P1确定计划P2比较分析拟订目标P5目标达成与持续改进STEP10企业竞争实力形成。STEP11全面整合各种活动。STEP12评估与改进，重新调校标杆。STEP8制定具体的行动计划。STEP9实施行动计划并监测进展情况。STEP6交流认同，达成共识。STEP7修正方案，确立目标STEP4分析差距。STEP5拟定绩效目标STEP1明确实施标杆管理的领域。STEP2选择标杆企业或部门SETP3收集资料超越标杆勇争第一APCD标杆管理他山之石可以攻玉标杆管理的成功要素超越标杆勇争第一APCD完善的绩效指标体系高层管理者的支持有效的信息支持系统模仿与创新并举项目团队系统培训持续改进的组织氛围标杆管理他山之石可以攻玉实施标杆管理过程中存在的问题问题一片面追求标杆企业规模和知名度，要“大而知名”。问题二盲目照搬，照猫画虎。问题三强制推行，不考虑员工的接受程度和执行能力。问题四追求速效、希望立竿见影。问题五学点皮毛，忽略了深层次的经营哲学与文化环境缺乏信息数据是最大的借口条件不同没法学是第二大借口标杆管理他山之石可以攻玉标杆管理提升企业核心竞争力现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理立标、追标、超标、创标标杆管理他山之石可以攻玉理念篇标准篇46测量,分析和改进461测量和分析组织应说明其测量、分折、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。组织应从以下方面说明如何测量其绩效A组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。4611绩效测量组织的绩效可包括用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。组织为何使用对比性数据和信息组织需要知道其相对于竞争对手和最佳实践所在的位置。从标杆处得到比较性信息和竞争性信息实施突破性改进。通过对比性绩效信息了解自身过程和他人绩效。4611绩效测量B组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。如何选择和有效的使用对比性数据和信息确定需要和优先权。从企业内部和外部的行业和市场寻找适宜的对比性资源标准。使用数据和信息制定拓展性目标，并在组织竞争性战略最重大的方面有突破性改进C组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。4611绩效测量4612绩效分析组织应从以下方面说明如何分析其绩效A组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。B组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。462信息和知识的管理组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。知识资产组织积累的智力资源。是组织和员工所拥有的知识包括信息，建议，学习，理解，记忆，洞察力，感知与技术技能和能力。员工，软件，专利，数据库，文件，指南，制度和程序技术图纸是组织资产的载体。知识资产是组织能够使用、投资、发展的诀窍。OECD（经济合作与发展组织）认为事实KNOWWHAT数据客观原理和规律KNOWWHY科学技艺、能力KNOWHOW智/技能谁知道如何做KNOWWHO信息信息技术系统（载体）知识系统（获取和应用）学习型组织（分享）知识创新，满足相关方需要462信息和知识的管理相关概念和理论企业的知识资产市场资产；来自客户关系的知识资产市场资产产生于公司与其市场和客户的有利关系，由品牌、公司声誉、长期业务、经常性合同、销售渠道、有利的经营权和使公司享有竞争优势的其他合同构成。知识产权纳入法律保护的知识资产专利是国家给予专利发明人独享的财产所有权商标是一个公司为了区别于其他公司或产品，而取得的有关本公司或产品的注册标识。商标可以是一个词、一个图设计一项注册设计能够使商品的视觉形象得到保护软件计算机软件也是一项受版权保护的知识产权资462信息和知识的管理相关概念和理论商业秘密与专利相对应的另项知识产权是商业秘密。商业秘密的保护不是依靠法律，而是靠保密或签订不向他人或公司透露的协议人力资产知识资产的主要载体基础结构资产公司的基础结构资产通常由以下因素构成；管理过程、管理哲学、公司文化、信息技术系统、网络系统和金融关系、管理哲学462信息和知识的管理相关概念和理论企业的知识资产4622组织的知识管理组织知识的七步循环图确认收集整理分享调适创新使用内部显形隐形外部某建设集团知识体系建设知识运行制度知识采集、整理、分类、入库隐性知识在显性知识和工作实践的基础上，不断的积累隐性知识，反过来又提升显性知识，充实企业的知识库显性知识和流程紧密结合有力的支持工作的开展，并转化为员工的隐性知识企业知识库知识历程图通过知识历程图、知识地图和分类体系，把业务和知识就紧密结合起来中铁建设集团知识体系建设蓝图显性知识和隐性知识相互推动，外部与内部知识相互融合，建立符合中铁建设集团发展需要的知识库，建立知识与流程结合的机制。工作流程知识地图分类体系外部知识内部知识4621数据和信息的获取组织应从以下方面说明如何获取数据和信息A组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。信息源如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等。沟通途径如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等4621数据和信息的获取B组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。C组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。4622组织的知识管理组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理A）组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。2如何确保数据、信息和知识的几大特性及时性（网络系统）可靠性（定期升级软、硬件）安全性（备份、异地存放）准确性（责任人、渠道、方法）保密性（分级管理、权限）4622组织的知识管理组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。463改进现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急响应一次因近因失效模式治标对策暂时）N次因远因过去现象/症状系统问题对策永久失效起因/机理失效后果预防设计/探测控制问题技术层面问题系统层面原因原因原因真因WHYWHYWHYWHYWHY463改进相关概念和理论把问题想像成一座冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因近因治标对策暂时N次因远因治本对策永久真因真因真因真因真因WHYWHYWHYWHYWHY过去现象463改进相关概念和理论丰田5WHY1H工具丰田生产方式“反复提出五次为什么”垂直式,针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5WHY可以找出真正的原因找原因用5WHY想方法用1HOW简单的案子可能4W,3W或2W即找出ROOTCAUSE,但复杂的或许要5WHY,6WHY,7WHY最后要加1H,HOWTOFIXIT463改进相关概念和理论丰田以“5个为什么”调查问题“5个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层次各层次对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么为什么为什么为什么463改进相关概念和理论了解情况1一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）2理清问题真正的问题3找出问题所在的区域找出原因点找出原因点（POC）直接原因根本原因原因原因原因原因5对策6评估对策成效7把新流程方法标准化基本因果调查45个为什么调查根本原因调查原因为什么为什么为什么为什么为什么丰田公司“切实可行的解决问题”7步法463改进相关概念和理论丰田各层级方针管理部署企业的目标高层主管时间品质成本创新高层计划经理人督导改善谁方法目标时间计划执行工作团队行动测量对策各项工作计划检查所有3个层级改善方法成果对策目标与时间463改进相关概念和理论企业所有层级使用“戴明环”项目跨国公司之间整个公司团队规划规划规划规划检查检查检查检查行动行动行动行动执行执行执行执行463改进相关概念和理论基于PDCA的质量体系持续改进1策划PLAN3检查CHECK2实施DO4处置ACTION1）明确问题2）调查现状3）分析问题原因4）拟定对策并实施5）确认效果6）防止再次发生与标准化7）总结提高PDCA的4个阶段与7个步骤463改进相关概念和理论问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析散点图趋势图直方图箱线图检查表帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S10DEFINE定义阶段20MEASURE测量阶段30ANALYZE分析阶段40IMPROVE改进阶段50CONTROL控制阶段六西格玛改进DMAIC自上而下的6SIGMA改进463改进相关概念和理论10DEFINE定义阶段20MEASURE测量阶段30ANALYZE分析阶段40IMPROVE改进阶段50CONTROL控制阶段六西格玛改进DMAIC自上而下的6SIGMA改进建立6工具库并应用工具持续改进的习惯1质量功能展开QFD2过程流程图PROCESSMAP3柏拉图PARETOCHART4因果图鱼骨图5因果矩阵CAUSEEFFECTMATRIX6失效模式及影响分析FMEA7测量系统分析MSA8过程能力分析水平9图表分析10假设检验11回归分析12试验设计DOE13统计过程控制SPC14463改进相关概念和理论THEINVESTMENTPHASEDOCUMENTTHECURRENTPROCESS,BEFORESTARTINGANYIMPROVEMENT投资阶段在开始改进过程之前，对目前过程进行记录，诺基亚CPI7持续改进THERETURNPHASEIMPROVETHEPROCESSTOACHIEVETHETARGETS回收阶段改进过程，以达到目标步骤4设定目标步骤5分析过程步骤6改进过程步骤7管理过程步骤1确定过程步骤2绘制过程图步骤3确定衡量标准463改进相关概念和理论摩托罗拉问题解决8D手法463改进相关概念和理论STEP1组队团队合作USETEAMAPPROACHSTEP2问题描述DESCRIBETHEPROBLEMSTEP3暂时的保固措施IMPLEMENTANDVERIFYINTERIMCONTAINMENTACTIONSSTEP5真因的找寻及验证DEFINEANDVERIFYROOTCAUSESSTEP5验证改善方案VERIFYCORRECTIVEACTIONSSTEP6实行彻底的改善行动IMPLEMENTPERMANENTCORRECTIVEACTIONSSTEP7预防再发生；标准化PREVENTRECURRENCESTEP8庆贺您的团队成功CONGRATULATEYOURTEAM摩托罗拉问题解决8D手法463改进相关概念和理论绩效改进体系示意图注B