5.生产一线主管训练教材剖析

1生产一线主管训练2课程主要内容第一部分一线主管的作用与角色第二部分车间人员管理的艺术第三部分班组日常管理实务第四部分生产过程浪费的控制第五部分生产过程质量的控制第六部分车间班组现场管理第七部分一线主管的提升与超越3不是做不到，只是暂时没找到方法理念4一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。西点名言第一部分、一线主管的作用与认知51、班组长的地位管理层执行层经营层62、工厂班组所处的环境班组直接上司技术品质生管物控设备人力资源73、基层主管的职责之一1）按计划进行生产安排负责生产进度的控制2）负责产品的质量提高和稳定产品的质量3）通过有效组织生产各要素提高生产效率4）减少浪费和降低成本负责成本的控制8基层主管的职责之二5）防止工伤和重大安全事故发生负责安全管理6）负责员工考勤和生产纪律管理协调、激励和指导一线员工减少员工的流失率提高一线员工的素质7）通过现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理，维持一个优秀的现场管理95、组长的重要使命责任大、事务杂、人难管4、班组管理特点1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施,2、班组长是承上启下的桥梁。3、班组长是生产的直接组织者和参加者。106、班组长使命完成靠管理,管理是什么有效运用（），通过他人完成工作，以达到企业的（）资源目标运用11下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个09个C9人专职班组长1人10人14个13个13个127、管理的目的就是达到112的效果13当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。你8、管理的本质主导14在工作任一环节上都有如下几种异常1、人不是机器人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到令行禁止，说一不二151、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。放弃主导权的管理者16境界情形得分第一境界状况在，就好第二境界“等一下，我跟你讲。”过得去第三境界“不好意思，等我，半小时后我打电话给你。”差管理三境界17对现场关注的制度6醉心不能自拔，全部价值所在，以此为大5用心不但神行兼备，更得潜移默化，所思所想均系之4关心全力关注，心念所系，牵一动万3注意有所关注、瞳孔打开、精神尤在2似有所见目光略有开启、瞳孔似未关闭1视而不见麻木不仁、目光呆滞、面无表情189、下属对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正2、关心和体贴员工3、思路清晰和目标明确4、能够及时指导和培训员工5、能够准确地发布命令6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望值1910、典型的几类班组长1、专业技术型2、官僚主义型传声筒3、自由散漫型讲困难4、劳动模范型吃力不讨好5、哥们义气型谈谈新上任的干部如何进行角色转换20第二部分车间人员管理的艺术211、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司1、班组长如何与上司相处22接受命令的三个步骤步骤1立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管步骤2记下主管交办事项的重点步骤3理解命令的内容和含义注意点1不清楚的地方，询问清楚为止注意点2复核，向主管确认命令的内容注意点3要让主管把话说完后，再提出意见或疑问23员工良性关系的开端认识员工同仁来多久他的专长学历工作中最擅长的項目平常表現的特色个性评断目前需求是什么生日哪一天家住哪里多久回去一次有什么嗜好喜欢什么运动喜欢吃什么菜或食物常交往的朋友家中排行老几薪资分配的状况242班组长拥有的管理资源A班组长的职权法定权；奖励权；惩罚权；B班组长的影响力（信任爱护尊重）技术专长；个人魅力；管理风格；力服为下,才服为中,德服为上25班组人际关系总原则N德为源、尊为本、善于表达N没有不好的士兵，只有无能的将军N公平、公正、公开26损害员工关系的杀手不公平、不公正、不公开的表现1以自己的标准待人2）以直觉或有色眼镜看人3一棍子打死4）以权压制员工，不够宽容、理解5）情绪化、易冲动27公平N同一标准衡量所有适用的人、事、物公正N所用标准适合吗标准是否兼顾了各方要求标准是否由相关方参与标准是否切实可行是否带来好的结果或影响28公开N公开规则N公开信息N公开结果以身作则293、如何处理好与间接主管的关系N尊重、建设性态度N站在公司大局立场、不推诿N控制好自己情绪N以公司规则与流程为沟通依据N与间接主管相关事项需及时向其反馈N涉及变动、异常事务需及时提报直接上司N记得要求直接上司协助304、班组长对下属讲话十忌N我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大N你不服从，就别干了/两条腿的人多的是N随时可以让你走人/我是主管,我会怕你N不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过N不关我事N你怎么这么笨/一听就知道是撒谎N最讨厌的就是你/早就不想要你了N我也没办法N老板都这样，天下乌鸦一般黑N他们这些人怎么总是找我们的毛病315如何处置与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工1班组中的老油条2过去的竞争对手3过去的老同事或老师傅4夜郎自大或有特殊背景的员工处置的方法如下1认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。2如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员工。3批评教育，努力在本组织内营造服从文化。4对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执行力气氛。32N王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。N曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，时常感情用事。N王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。讨论重点1曾有为为何有这样的态度和行为2如果你是王组长，要如何处理3要带领年轻部属尤其是新新人类，需要注意那些事项案例分析33如何批评性格暴躁的员工性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。批评技巧1不要在愤怒时批评下属2不要当作第三者的面批评下属3不要在背后批评4不要比较和重复批评5不要使用污染人格的方式批评6先肯定后批评，防止一棒子打死34如何处置总找借口搪塞的员工借口多的员工的特点1责任性差、怕吃苦2缺乏敬业精神和服从意识处置方法1为其设置工作目标，对结果实施考核2与表现优秀员工共同完成工作任务3对其采取胡萝卜加大棒的政策4对其工作结果考虑采取计件制35如何正确引导独生子女员工独生子女员工的特点1思想单纯，意志脆弱，争强好胜2文化素质较好，但适应性较差3自尊心强，依赖性大引导独生子女员工的技巧1引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。2应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。4放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工作任务。36“一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。“员工中的小团体”现象如何处37班组沟通之沟通是什么N关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起。N关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。N关系的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。38沟通不是什么沟通口齿伶俐沟通的目的统一思想、协调行动有效沟通原则瞎子摸象换位思考39沟通障碍主观障碍根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。投射障碍将自己的爱好强加于到别人身上。晕轮效应障碍根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。40N想表达的100N表达出的80N听到的60N明白的40N认同的20沟通信息的巨大流失41倾听的艺术聽倾听的四个层面1听而不闻有小孩2假装聆听结婚3择而听之热恋4积极聆听初恋站在对方的角度，他为什么这么说呢4210招提高倾听能力1尊重说话者，专心一致且乐意倾听。2将注意力集中在内容上，而非表达的方式。3寻找重点或中心概念，而略过细节。4避免受偏见影响，保持开放的心灵。5控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。6以积极的身体动作来鼓舞说话者。7致力消除环境或行为造成的干扰。8做笔记写下关键词句，以增强记忆。9适时提出问题，帮助说话者清楚表达。10组织所听到的，以重述方式确认。43沟通的效果7文字38声调55肢体语言表达的关键要素44身体动作面部表情感兴趣，认同不感兴趣，不同意身体动作面部表情有疑问，不同意有疑问，思考中身体语言有麻烦很苦恼48常见的反应姿势与含义表含义手势开放/真诚摊开双手，更靠近，打开大衣钮扣脱掉大衣，放在椅子边上。评价抬着头，手碰到脸颊，身体前倾，手托下巴。冷淡无精打采，很少的眼睛接触，嘴唇松弛，视而不见，眼神不集中。拒绝两臂两腿交叉，身体后缩，环顾左右，触摸式揉鼻子。挫折紧握双手，揉颈背，在空中挥拳。紧张眯着眼睛，嘴唇曙动，嘴巴微微张开，来回走动，抖动手指，摆弄东西。防御身体僵硬，双臂双腿紧紧交叉，很少或没有眼睛接触，拳头紧握，嘴唇缩拢。自信自豪的、挺直的身姿，持续的眼睛接触，手伸直，双手合起抱着头放在头后，下巴抬起，含蓄地微笑。49案例分析黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。黄建平为什么周立我眼睛不舒服黄建平我看你眼睛好好的，明明是不想加班周立随你怎么想黄建平既然你不服从安排，就别做了周立不做就不做有什么了不起50互动练习试分析黄建平和周立冲突的原因如果你是黄建平应该怎么做黄建平和周立冲突如何解决51海尔张瑞敏谈领导员工的素质就是领导的素质部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任只有落后的主管,没有落后的部属52N关于部属的教导1、设备操作2、作业安全3、产品工艺4、关键工序5、现场5S新员工的上岗培训重点531）职务定期轮换定期调动指以若干年为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行；班内定期轮换根据情况而进行班内职务变动，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；岗位定期轮换以24小时为单位的有计划的作业交替，能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳如何培养员工542）经常性地就一些问题询问部属你认为怎样让他们深入思考并学习发掘问题的能力给他们将创意具体实现的良好机会要点可养成正确判断事物与决策的习惯551、放松学员的紧张心理2、告诉学员准备做什么为什么3、示范给学员看如何做4、请学员跟着做5、让学员独自做6、观察、改善、赞美3）OJT（在职培训）方法565如何激励一线员工A激励的基本理论1马斯洛的需求层次理论2人性善、人性恶B一线人员激励的原则A目标结合原则企业目标与个人目标相结合B物质奖励与精神奖励相结合原则C按需激励原则D民主公正原则E奖励与惩罚相结合原则57人要的到底是什么自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要58赞美和表扬员工的技巧人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。马克吐温1赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。2赞美和表扬员工遵循的原则A公开表扬B真诚表扬C恰如其分591一般人天性都好逸恶劳；2人都以自私的；2不愿意承担责任；4易于受骗和接受煽动。人是恶的/还是善的1人们把工作看成像休息和娱乐一样快乐；2人们经常采取合作的态度，并主动完成；3人们在适当的情况下，会主动承担责任；4大多数人都相当聪明,只是没有发挥出来60ABC分析法前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABC61前因有那些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心62ABC分析法前因存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为一个人的所作所为。后果所作所为后的结果。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。63前因、后果对行为的影响前因20后果80后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍64对前因的滥用行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。65后果后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现66糟糕的员工是如何被主管“塑造”出来的、员工做了坏事，却没受到惩罚、无功受禄、员工做了好事却受到惩罚、对于好的行为视而不见67第三部分班组日常管理的细节失误100的失败68把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉保罗盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克韦尔奇69只有生产出顾客满意的产品或服务附加价值，才能使公司生存和发展，那么附加价值是在哪里实现的现场实现（）的场所管理层必须高度关注现场与管理70现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意顾客的要求和期望顾客的要求和期望顾客的满意现场现场管理阶层的控制管理阶层的支援71“现场管理”的关系“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。72现场管理的范围目标管理要素人机料法环信测1生产力P2品质Q3成本C4交期D5安全S6士气M73建立改善观念改善一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。74PDCA循环计划执行查核处置SDCA循环标准化执行查核处置处置系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。75改进的SDCA与PDCA历程时间改进APCDASASCDAPCDCD76现场管理之屋自律提案建议流程、标准化、制度化5S良好的建筑环境维持消除马虎、浪费成本管理信息设备作业的人员产品及材料利润管理质量及安全管理进度管理士气強化品管圈团队合作目视管理77现场管理的5项金科玉律1当问题（异常）发生时，要先去现场2检查现物（有关的物件）3当场采取暂行处置对策4发掘真正原因并将之排除5标准化以防止再发生78五现现场现物现状现实现做5W1HWHEN问题发生的时间WHERE问题发生场所,关联部门WHO当事人是谁WHAT什么问题WHY为什么会发生问题HOW如何发生的，现在怎么样HOWMUCH导致多少后果和损失79例假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问1“为何你将铁屑洒在地面上”他答“因为地面有点滑，不安全。”你问2“为什么会滑，不安全”他答“因为那儿有油渍。”你问3“为什么会有油渍”他答“因为机器在滴油。”你问4“为什么会滴油”他答“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问5“为什么会泄漏”他答“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”5WHY80车间日常管理1观念日事日毕，日清日高。2班前早会的重要性A提高工作的计划性与效率B有利于生产的落实和异常问题及时处置C利于提醒员工，防止问题重犯D促进工作沟通有利于营造良好团队81日常管理常用的表格A生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表B领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单C送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单D设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单82流水线管理的特点工序多、岗位多、设备多和人员多产品在不断地流动，混料的概率高中间半成品和在制品种类繁多效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。流水线管理要点识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作2做好定置、区域规划、标识和管理工作3对不良品及时修复，防止混料4做好换班、换线的交接和确认工作5努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作83产能、效率及生产线的平衡产能一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算单台设备的产能节拍时间流水线的产能值就是瓶颈工序的产能整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决定的。整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决定。841人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。生产排程需考虑的因素85订单优先顺序原则处理加工时间（天）到期日（天）A35B46C27D69E12我们应该如何决定订单的优先次序呢86如何做好现场交接管理工作班后交接管理的重点1班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4班中余下来不及检验的产品。5班中发生的设备异常信息及安全隐患信息班后交接管理1设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查2今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班3强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示87第四部分生产过程浪费的控制88何谓浪费不产生任何附加价值（增值）的动作、方法、行为和计划增值时间站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，往往不到1的时间是增值的891制造过多的浪费制造过多的浪费2等待的浪费等待的浪费3搬运的浪费搬运的浪费4加工的浪费加工的浪费5库存的浪费库存的浪费6动作的浪费动作的浪费7不良品的浪费不良品的浪费现场七大浪费901制造过多的浪费制造过多的浪费无法保证可卖出的产品做了太多表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力91原因原因人员过剩设备能力过剩业务订单预测有误生产计划与统计错误现场计数控制失误注意注意生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员制造过多的浪费制造过多的浪费922等待的浪费等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待93等待的浪费等待的浪费原因原因注意注意生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位品质不良自动化不要闲置人员供需及时化94等待的浪费等待的浪费对策对策采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制953搬运的浪费搬运的浪费整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50的作业时间，并且这些动作并不产生价值。弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢96搬运的浪费搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式搬运距离很远的地方重复搬运破损、刮痕的发生搬运的浪费加工费中的2540是搬运费总作业时间中80是搬运与滞留时间工厂发生事故中85是因搬运作业而引起的97搬运的浪费搬运的浪费原因原因注意注意生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以98生产的搬运要求地点准直接送到需求点上品种准只搬运现在需要的品种质量准拿来能用，拒绝次品和返工数量准不多不少时间准不早不迟方法准集成包装、过目知数、快速运输99搬运改善常用办法序主要原则目标改善点1整体合理化设计优化消除过程中的浪费整体解决搬运不合理2有效搬运原则货物的搬运操作简单容易使货物容易移动如电视机凹槽尽量把货物收集在一起如鸡蛋托盘把货物放置在货架或料架料盘上利用液压铲车拖车减少重复作业，如吊上与放下（20KG）3自动化寻求搬运的机械化自动化，提高效率利用重力如斜坡、下滑、索道等自卸车）推进自动化，把人力改为机械。如索引机设计好中转点物料堆放位置固定4消除等待和空运减少作业人员及搬运设备的等待时间事先设计好搬运路线用送料、取料代替领料和入库定时搬运100搬运改善常用办法序主要原则目标改善点5缩短移动距离移动距离尽可能短并畅通无阻做好整理整顿工作做好划线标识工作始终保持通道畅通避免逆行，只向一个方向移动采用换人不换车或换车不换人方法尽量利用拖车6一般性原则减少疲劳和无效减轻搬运的劳动强度达到搬运作业的简单化用金额来衡量搬运效率有效利用空间（积木式放置）确保作业的安全（加盖、二次起吊）减轻搬运设备的皮重1014加工上的浪费加工上的浪费产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力102加工上的浪费加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现形式重复的试模，不必要的动作最终工序的修正动作负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件103设备的有效运转率管理负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失104设备综合效率时间运转率性能运转率良品率100负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率练习105个别效率整体效率有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。专业化作业有利于提高个别效率，但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。106加工上的浪费加工上的浪费原因原因工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨对策对策工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻人员培训1075库存的浪费库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存表现形式不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存108交货问题质量问题效率问题维修问题库存是万恶之源交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平109库存的浪费库存的浪费过多的库存会造成的浪费过多的库存会造成的浪费产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费110对策对策库存的浪费库存的浪费库存意识的改革统计线上库存，订立标准U型设备配置生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模1116动作的浪费动作的浪费额外动作的浪费表现形式工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作112操作者的动作有效作业没有附加价值的作业辅助作业作业内容的分析示意圈1131双手并用原则N双手的动作尽可能同时开始、同时结束；N除规定休息时间外，双手不应同时空闲。2对称反向原则N双臂或双手之动作，应反向对称为之。1143排除合并原则N排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。4降低等级原则N动作用最适宜最低次的身体部位进行；如手的运动可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五个部位进行，但是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动作115等级动作1以手指为中心的动作2以手腕为中心的动作3以肘部为中心的动作4以肩部为中心的动作5以腰部为中心的动作6走动动作等级表116N手指分别工作时，其各个负荷，应按照其本能，予以分配。手指负荷能力分析1175适当的姿势原则N应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害之动作。1186双手可及原则1191207做出不良的浪费做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式因不良报废时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费返工、返修带来的人员工时的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失121做出不良的浪费做出不良的浪费原因原因标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良对策对策自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”122质量检验人员的要求卡把关不让不合格品流转防防患预防出现不合格品帮帮助帮助指导作业人员讲宣讲讲解作业要点和质量知识质量三不接受原则不生产不合格品不接受不合格品不交付不合格品123品质保证常用检测类别在品种更换、品种开发、开工初或关键工序开始生产的前几件产品的检验首检巡检按一定数量间隔的检查或按一定时间间隔的检查自检侧重于检验方式简单的项目例如材料规格、外观终检对成品完工后的检验或零件和部件完工后的检验124关键工序与特殊工序对质量有较大影响的加工工序，难以纠正或纠正成本很高。加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序。关键工序特殊工序人员经过培训，具有上岗证保证设备应处于完好状态制定作业指导书确定计量检测用具合格有效保持生产环境符合规定要求应用数理统计分析质量原因控制措施125防错法又称防愚法，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。使错误绝不会发生使错误发生的机会减至最低防错法126因此“防错法”是1即使有人为疏忽也不会发生错误不需要注意力。2外行人来做也不会错不需要经验与直觉。3不管是谁或在何时工作都不会出差错不需要专门知识、高度的技能。127设备故障的防治突发型故障设备因突发性停止的故障，依据时间长短可再细分为致命故障、长时间故障、一般故障（510）、小停止（5分钟以下）等劣化型故障设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故障，又可分为机能低下型故障；品质低下型故障自然劣化强制劣化128灰尘、污垢、原料粘着摩耗、松动、松弛、漏腐蚀、变形、刮伤、龟裂温度、振动、噪音等异常故障是冰山的一角潜在缺陷物理的心理的故障使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生129自主保养步骤步骤名称活动内容第1初期清扫清扫检查以设备本体为中心的灰尘、脏污之清除、给油、锁紧、设备不正常部分的发现及复原。第2发生源困难部位对策灰尘、脏污的发生源、飞散的防止、清扫给油、锁紧、改善难以检查的部分，变成容易检查，以期缩短点检时间。第3制作自主保养暂定基准要作成行动基准，使能在短时间内完成清扫、给油、锁紧、检查要明订出作上述各项事情的时间。第4总点检以点检手册进行点检技能教育，及实施总点检，找出设备的微缺陷并复原之。第5自主点检作成自主检查表并实施第6标准化实施各种现场管理对象的标准化，谋求维持管理的完成制度化清扫、给油点检基准现场的物流基准资料记录的标准化模具、治工具管理基准等第7自主管理的彻底公司方针、目标的展开及改善活动的定常化，MTBF分析记录确实实施，并加以分析以改善设备。130现场5S管理1、整理（SEIRI）；2、整顿（SEITON）；3、清扫（SEISO）；4、清洁（SEIKETSU）；5、素养（SHITSUKE）。131丰田公司社长渡边捷昭氏“在公司处于成长阶段时间问题都被掩盖了，所以我们看不见问题的存在，丰田汽车在开发、采购、生产、销售等部门分别存在何种问题，如何让这些潜在的问题变得看得见，并采取相应的对策这就是现在丰田公司最大的课题”看得见这正是竞争力的源泉132能“看见”市场，才能创造新的消费者需求能“看见”问题，才能有效解决问题“看不见”的现场必定要垮掉“看得见”的现场创造未来“看见”是企业活动的原动力和生命线“看见”是力量133目视管理之视觉异常近视只能看到鼻子尖前的问题远视事故频发,而管理层看不到弱视看了同一个东西,看到的却是不同的情况白内障官僚化134目视管理的定义通过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，来管理人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等。135视觉与行动的关系认识判断看见解决问题行动事物人的视觉可以说是引发行动的”导火线”136不是”看”而是”看得见”不论对方有没有自己去看的意识,都要创造出各种实施手段和使问题”跳进眼睛里”的环境,这是目视化的本质,目视化就是”透明化”目视化的误区N“看不见”坏消息N不能在组织层面上看见N不能及时看见N道听途说137日产公司CEO卡洛斯戈恩保持透明度是企业的义务，若不把所有的问题放到砧板上来就无法把它们切开来看，日产也有很多经营上的问题，我首先告诉所有人的是，若是发现有隐藏行为将会立即解雇，对企业来说透明度是不惜一切代价要全力追求的。138目视管理法的特点N用眼睛看得见的管理N从远处就能看得很清楚N“好”与“不好”立即可分晓,谁都能指出N谁都能遵守,并能立刻矫正N简单易行，谁都能使用。不能发现问题，就不可能解决问题139140141目视管理的第一个目的要使问题曝光使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。问题目视化N异常目视化N差距目视化N迹象目视化N真正原因目视化N效果目视化142可视管理的第二个目的就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。143人员方面作业员作业员的士气如何呢可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作你如何知道作业员的技能现场里的公布栏，可以张