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人力资源管理 人事管理制度 人事工作流程 招聘 培训 绩效考核 薪酬

资源描述：

HR必备十大绩效考评工具10：相对评价法,人力资源管理,人事管理制度,人事工作流程,招聘,培训,绩效考核,薪酬

内容简介：

表4-16 根据团队特点与绩效考核结果确定的方法(示例) 团队问题绩效考核参考方式目的组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重相对考核鼓励竞争，激活团队活力团队内耗严重，合作性差绝对考核希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大，来分得更多的收益表4-17 根据组织特点与绩效考核结果确定的方法(示例) 组织特点绩效考核参考办法目的规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层绝对考核考核效率高，准确、公平性较好对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层相对考核激励成本可控，创造内部的竞争流程型组织绝对考核鼓励员工干好自己的本职工作，绩效结果的可靠性依靠流程管控网络型组织相对考核鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得表4-18 根据岗位特点与绩效考核结果确定的方法(示例) 岗位层级绩效考核参考方式目的高层绝对考核对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争中层相对考核/绝对考核鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以采取绝对考核基层绝对考核倡导合作，对人员激励为主(薪酬包管控) 操作类绝对考核考核标准清晰，鼓励多劳多得友情提示上述模板摘自胡劲松最新专著绩效管理从入门到精通（清华大学出版社）。一、相对评价法与绝对评价法按照评价参照标准不同，可将教育评价分为相对评价与绝对评价。（一）相对评价法1相对评价（relativeevaluation）是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。2相对评价的特点评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用；参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系；它的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。3相对评价的优点适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。4相对评价的缺点评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。（二）绝对评价法1绝对评价（absoluteevaluation）是在评价对象的群体之外，以预先制定的目标为评价基准，把评价对象与之比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。2绝对评价的特点评价基准是在评价对象团体以外确定的，每个团体都可用此标准进行评价；参照标准是在对团体进行测量以前确定的；评价结果说明了评价对象的达标程度。3绝对评价的优点为评价对象提出了明确的努力方向和应达到的目标，有利于引导评价对象克服盲目性，增强自觉性，排除干扰，从而提高工作、学习效益；在准确的评价之后，每个被评者可以明确自己的实际水平及与客观标准的差距，有利于创设一种积极向上的氛围。4绝对评价的缺点评价标准的制定难以避免主观性，难以做到完全的客观、公正、合理；评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。自20世纪80年代以来，将绝对评价与相对评价结合在一起，使双方形成相容的互补关系的各种思想，代表了教育评价理论的发展趋势。目前，美国和日本等国家都是两者并用。对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。对偶比较法是把所有要比较的刺激配成对，然后一对一对地呈现，让被试者依据刺激的某一特性进行比较，并做出判断这种特性在两个刺激中的哪一个上表现得更为突出。因为每一刺激都要分别和其他刺激比较，假如以n代表刺激的总数，那么配成对的个数是n（n1）/2。然后依它们各自明显于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一个顺序量表。1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。l 相对评价的特点评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用；参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系；相对评价法的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。l 相对评价法的优缺点相对评价法的优点是：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其 个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。l 相对评价法的缺点是：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。l 相对评价法的几种方法（1） 序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的 工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小， 绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3） 强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。绝对考核与相对考核的运用之前，我们对绝对分数制和等级制、绝对考核和相对考核进行了描述，那么我们具体该如何选择操作呢？此问题我们可以从三个角度来考虑，一是当前团队的特点，二是组织的特点，三是岗位的特点。1. 团队特点如果当前组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，我们需要鼓励竞争，激活团队活力，建议采用相对考核的方法，甚至引入末位淘汰机制，对于排在末位的，按规定比例强制淘汰。如果希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大来分得更多的收益，采用绝对考核方法会更好。根据团队特点确定的绩效考核方法如下表所示。团队问题绩效考核参考方式目的组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重相对考核鼓励竞争，激活团队活力团队内耗严重，合作性差绝对考核希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大，来分得更多的收益2. 组织特点对于规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层，每个员工的表现作为激励成本的最后承担者CEO 都能有准确的感知，建议主要采取绝对考核的方法，好就是好，不好就是不好，不需要进行排序来确定等级，管理成本也比较低。对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层，必须依靠中层管理者进行人员管理和价值分配，最高领导者很难观察到每个员工的工作表现，建议采取相对考核为主的考核方式，以使激励成本可控，并创造内部的竞争。对于流程型组织，岗位责任明确，主要依靠流程保障结果，鼓励员工干好自己的本职工作，以可靠性为重要目标，建议采取绝对考核的办法。对于网络型组织，鼓励员工干得更多，手伸得更长，建议采取相对考核的办法，多劳多得。根据组织特点确定的绩效考核方法如下表所示。 组织特点绩效考核参考办法目的规模比较小的公司(100 人以下)，从CEO 到基层的组织层级不超过三层绝对考核考核效率高，准确、公平性较好对于规模比较大的公司(超过500 人)，组织层级纵深超过三层相对考核激励成本可控，创造内部的竞争流程型组织绝对考核鼓励员工干好自己的本职工作，绩效结果的可靠性依靠流程管控网络型组织相对考核鼓励员工干得更多，手伸得更长，多劳多得3. 岗位特点对于基层岗位，建议采取绝对考核的方式，倡导合作，对人员以激励为主，这种操作必须要注意，要有薪酬包的总体管控，各家“分灶”“吃饭”；对于中层岗位，建议采取相对考核，鼓励竞争，传递危机感，使团队持续进步、不懈怠。对于高层岗位，对经营目标完成结果负责，建议采取目标管理的绝对考核。根据岗位特点确定的绩效考核方法，如下表所示。岗位层级绩效考核参考方式目的高层绝对考核对经营目标完成结果负责，眼睛朝外，关注外部竞争中层相对考核/绝对考核鼓励竞争，传递危机感，如人少，可以采取绝对考核基层绝对考核倡导合作，对人员激励为主(薪酬包管控) 操作类绝对考核考核标准清晰，鼓励多劳多得需要注意的是，以上只是对绩效考核等级确定方式的参考，实际中，可以根据各公司、团队、岗位的情况进行组合使用。考核相对应的能力素质指标能力素质指标类别职位序列管理序列营销序列技术序列作业序列管理支持序列高管级部门级管理能力指