• 上传我的文档

中联重科员工职业发展体系培训教材

收藏 版权申诉 举报 下载
中联重科员工职业发展体系培训教材_第1页
第1页 / 共44页
中联重科员工职业发展体系培训教材_第2页
第2页 / 共44页
中联重科员工职业发展体系培训教材_第3页
第3页 / 共44页
中联重科员工职业发展体系培训教材_第4页
第4页 / 共44页
中联重科员工职业发展体系培训教材_第5页
第5页 / 共44页
资源描述:

《中联重科员工职业发展体系培训教材》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中联重科员工职业发展体系培训教材(44页珍藏版)》请在人人文库网上搜索。

1、中联重科员工职业发展体系 - 培训交流版 -,今日议题,职业发展体系概述 中联重科职业发展体系 职业发展矩阵的使用,职业发展涉及人力资源管理全过程,它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的,招聘,考评,薪酬,对职业生涯发展的需求,对物质收入的需求,培训,人力资源管理,员工的需求,职业发展管理,形成对员工有效激励,员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任,员工,主管领导,企业,从加入公司起,员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案 与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持 不断跟踪和调整自己的职业发展规划 开放和诚实地评估自己的能力和表现(如主动向主管、下属、团队队员。

2、收集表现反馈 ),引导下属进行职业发展的讨论 介绍职业规划的程序,对职业生涯规划起到催化的反馈的作用 鼓励和支持员工去实践其个人发展计划,如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动,支持申请其他合适职位 对员工的工作表现,胜任能力提供开放和诚实的意见,对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励,并结合组织的需求和发展,给员工以多方面的咨询和指导,通过必要的培训、工作设计、晋升等手段,帮助员工实现个人职业目标 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择,当空缺职位出现时,职业发展执行小组需鼓励内部提升,并公开所有职位空缺机会让员工申请 给主管提供培训,使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论 提供资源和。

3、工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估,员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统,培训工作随之开展,确定行政路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬级别调整 行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘 岗位轮换,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期开展职业发展规划,能力不断提升,开展培训工作,企业持续发展,确定职业发展矩阵,职业发展基础制度系统,职业发展实施系统,今日议题,职业发展体系概述 中联重科职业发展体系 职业发展矩阵的使用,建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度,它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础,横向发展,纵向发展,主管 岗位一,主管 岗位二,主管 岗位三,经理 岗位一,员。

4、工 岗位一,员工 岗位二,员工 岗位三,员工 岗位四,员工 岗位五,明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系,确定可轮换岗位 明确所需要培训内容 明确内部招聘、岗位轮换流程,明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构 明确绩效考评流程 明确薪酬职级及岗位职层调整流程,首先需要设计职业发展矩阵及路线图,它指出了各岗位职业发展路线,部门 经理,主管,分公司 总经理,副总 经理,员工,主体部门,相关部门,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,5,4,4,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,岗位名,1,岗位名,岗位名,岗位名,岗。

5、位名,2,2,3,2,2,2,6,5,4,7,7,岗位名,岗位名,1,相关部门,举例说明,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展: (相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出,如转到其他组别,可能要从专员开始,员工层,主管层,部门经理层,分公司经理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,4,5,9,10,11,12,13,14,9,15,20,17,18,19,3,6,7,8,7,18,4,6,3,职业发展矩阵,发展路线图,然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路,并根据不同线路设计不同薪酬结构,岗位,。

6、通用之路,专业之路,工程师(四级)-主管工程师(三级) -主任工程师(三级) -首席研究员(三级),工程师(四级)-主管工程师(三级) -主任工程师(三级) -首席研究员(三级),销售员(六级)-片区经理 (三级) -分公司经理(三级),售后服务人员(四级)-售后服务站长 (三级) -分公司技术经理(三级),初级工(四级)-中级工(三级) -高级工(三级) -技师(三级) -高级技师(三级),研发之路,营销之路,计件工人之路,工程师(四级)-主管工程师(三级,技术 开发,技术支持,技术服务,技术 支持,技术 服务,最后需要明确各岗位所需能力,并有针对性地开展培训工作,招聘及筛选 (内部和外部)。

7、,绩效管理,岗位 任职能力,人力资源计划和发展,薪资和奖励管理,评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工,按岗位的胜任能力需要,在筛选时评估後选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估,以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动,并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标,岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力,由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步,制定基础,制定内容,员工本人,基于对公司相关岗位职责及所需能力。

8、的了解 对自身具备能力的正确评估,公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划 年度绩效考评结束后,员工与公司共同制定本人职业发展计划,制定基础,制定内容,人力资源部,及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力 实施年度绩效考评工作 关注表现优异员工的业绩,与员工共同制定其职业发展计划 重点培养业绩优秀、能力强的员工,个人发展规划表示意,根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步,薪酬职级调整,员工年度考评分数为60分以下(含60分),从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行 凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工,都不得参加本年度的薪酬职级晋升。

9、 凡年度考评成绩在75分以上的员工,都可以参加薪酬职级晋升的评选活动,对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗,对有突出贡献的一般员工可以越级晋升,范围不超过全体员工的10%;具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案,报员工职业发展管理委员会审批,职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案,岗位职层调整,职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料,当公司出现岗位空缺时,职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评 部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请 职业发展执行小组根据评估结果和公司当。

10、时岗位进行调整的可行性分析,并给出调整意见,制定调整方案,交职业发展管理委员会审批 职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人 部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通 职业发展执行办理相关人力资源手续,年底综合评估是员工发展的转折点,公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力和。

11、态度(投入指标),是否同意,委员会审批,否,办理调整手续,职层调整申请,是,职业发展执行小组,职业发展管理委员会,部门经理,拟定调整方案,调整薪酬待遇,更新相应档案,薪酬职级不定期调整流程,存档,部门经理与 当事人沟通,2天,2天,2天,1天,1天,1天,办理有关 交接手续,3天,1天,注:由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参照本流程完成有关事宜,对候补人员进行新岗位胜任能力考评,人力资源部,职层不定期调整流程,部门调整工资补发发放表,董事长,公司财务部,人力资源部,制定薪酬职级调整方案,部门经理审核,董事长审批,执行调整方案,部门调整薪酬补发发放表,补发薪酬,员工个人薪酬调整审批表,调整薪。

12、酬说明书,部门经理审批,是否正确,是,否,是否同意,是,否,员工个人薪酬调整审批表,调整薪酬说明书,公司各部门,提交薪酬职级调整建议,是否同意,否,是,存档,是,绩效工资发放 管理流程,年度绩效考评流程,2天,2天,2天,3天,1天,薪酬职级定期调整管理流程,董事长,公司财务部,人力资源部,部门经理审核,制定薪酬职级 调整方案,部门调整工资补发发放表,员工个人调整工资补发表,部门调整工资补发发放表,员工个人调整工资补发表,补发工资,员工个人调整审批表,调整工资说明书,部门经理审批,是否同意,是,否,是否同意,是,否,职工个人调整审批表,调整工资级别,公司各部门,职层不定期 调整流程,提交薪酬职。

13、级 调整建议方案,绩效工资发放 管理流程,存档,董事长审批,是否同意,否,是,是,执行调整方案,1天,2天,2天,3天,1天,薪酬职级不定期调整管理流程,实施岗位横向调整是职业发展的第三步,它是提高员工能力,为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键,内部招聘,岗位轮换,实施原因,实施重点,员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会,并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息 当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘,职业发展执行小组根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息,所有员工都可以应聘,岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的,。

14、在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后,执行小组通过与各部门负责人讨论,根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案 各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请,横向发展机会,当公司出现职位空缺时,人力资源部应首先考虑是否实施内部招聘 内部招聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会,人力资源部基于发展员工能力,激励员工角度出发实施轮岗工作 对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施,对应征者进行笔试和面试,拟订招聘计划,是否同意,是,进行招聘宣传,处理应征信件材料,向初选合格的应征者发出 应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,否,。

15、是,是否需要 内部招聘,人员需求计划,是否同意,是,是,开据员工职位调动单 办理相关手续,更新员工档案,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,否,外部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,不予录取 保持原聘,委员会审批,委员会审批,不予录取 保持原聘,内部应聘登记表 直接和间接领导签批,1天,2天,5天,2天,2天,通知员工本人,调出、调入岗位领导 办理交接事宜,存档,2天,1天,2天,2天,1天,1天,5天,1天,1天,核定员工薪酬级别,内部招聘流程,否,人力资源部,职业发展管理委员会,公司各部门,委员会审批,是,否,是否同意,5天,2天,更新员工档案,存档,1天,岗位轮换总体方针,员。

16、工岗位轮换申请,安排执行小组制定岗位轮换方案,本次绩效考评成绩,执行岗位轮换方案,3天,通知员工本人,转出、 转入岗位领导 办理交接事宜,5天,核定员工薪酬级别,2天,员工转岗培训流程,岗位轮换管理流程,根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证,入职培训,在职培训,转岗培训,目的,内容,使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等,便于新进人员更快胜任工作,根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案,其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力,转岗培训是针对性很强的培训,主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的,目的是使转岗员。

17、工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力,公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位(职务)的业务知识和工作责任制等,管理知识类:利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训,如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等 专业知识类:专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训,包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等,新岗位工作内容介绍;提高任职能力的针对性培训;新岗位专业知识培训,职业发展管理委员会,人力资源部,公司各部门,公司年度培训计划,部门员工提出培训需求,实施培训计划,综合培训计划与各部门需求编。

18、制年度培训计划,委员会审批,是否同意,是,否,编制培训需求调查表,部门经理审批,是否同意,是,否,培训需求调查表,是否同意,部门经理审核,否,根据公司发展战略制定培训计划,是,公司年度发展规划,2天,1天,2天,3天,1天,2天,培训计划制定流程,人力资源部,公司各部门,安排培训师资,教材、场地,记录考勤,按照计划实施培训 (军训、综合知识培训、专业知识培训),确认新员工岗前培训人员名单,制定新员工岗前培训计划,部门经理审批,是否同意,否,是,协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料,将相应记录归入员工培训档案,存档,对培训结果 进行评估 培训成绩单,向各部通报 评估结果 培训成绩单,是否。

19、合格,否,是,填写、发放培训安排通知单,根据通知单安排 新员工参加培训,1天,2天,1天,1天,1天,3天,3天,1天,1天,1天,新员工岗前培训流程,人力资源部,提供培训部门,培训准备,是否同意,是,否,培训需求调查问卷,部门经理审批,是否同意,委员会审批,是否同意,是,否,拟订员工在岗 培训安排,公司各部门,否,是,年度培训初步方案,确认培训人员名单,培训安排,安排培训师资,教材、场地,记录考勤,参加人员名单,经批准的请假单,参加培训人员名单,下发培训安排,将相应记录归入员工培训档案,存档,开展培训,对培训结果 进行评估,向各部通报评估结果,委员会审批,职业发展管理委员会,临时培训申请单,。

20、1天,2天,2天,2天,1天,2天,1天,1天,3天,1天,1天,员工在岗培训流程,人力资源部,员工转岗 培训申请,公司各部门,将相应记录归入员工培训档案,存档,向转入部门通报评估结果,与转入岗位所在部门共同制定培训计划,安排培训师资,教材、场地,协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料,按照计划实施转岗培训,记录考勤,对培训结果 进行评估,是否合格,否,是,岗位轮换 管理流程,2天,3天,3天,1天,1天,1天,职业发展执行小组,绩效考评流程,确定员工晋升 转岗名单,分析转岗员工能力缺欠,2天,2天,员工转岗培训流程,今日议题,职业发展体系概述 中联重科职业发展体系 职业发展矩阵的使用,。

21、发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域,表明部门及岗位之间相互关系,部门之间,分为主体部门及相关部门,可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系,岗位编号,岗位编号由员工层逐渐向上排,相同编号表明岗位之间有共同性,可以相互之间轮换,,层级,分为员工层、主管层、三级机构正职层、三级机构副职层、二级机构正职层、二级机构副职层、公司副总经裁层,发展路线图,指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容,职业发展矩阵内容注解,技术领域岗位管理之路职业发展矩阵,职能管理部门,研发/制造部门,营销部门,三级机构 正职,三级机构 副职,主管,副总裁,营销公司副总经理,技术经理 服。

22、务站站长,计划成本 主管,营销培训部 经理,1,9,10,11,12,13,14,研究所副所长,综合管理室 主任,标准化室 主任,项目经理,技术信息 室主任,工艺室 主任,研究室 主任,生产 工厂厂长,制造公司副总经理,生产 准备部副经理,制造公司总经理,制造副总裁,研究所所长,生产 准备部经理,质检部副经理,计量室 主管,检测室 主管,质检部经理,员工,售后服务人员,培训工程师,工艺核算工程师,2,3,4,5,6,设计工程师 工艺工程师,技术服务工程师 设计工程师,标准化工程师 科技管理,资料管理员,档案管理,信息资料管理 档案管理,质检工程师 现场调度员 统计员 检验员,现场工程师,计量员。

23、,2,2,3,3,2,2,2,2,6,7,8,9,10,12,13,14,17,18,19,20,9+,9-,二级机构 正职,二级机构 正职,企管部经理,研发中心主任,技术管理部经理,15,16,21,研发副总裁,总工程师,技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,研发副总:由研发中心提拔,并担任过项目经理职任 质检部经理:最好在工厂担任过岗位 总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理,1、正常发展: (相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理,技术经理不能轮换到工。

24、程师,,晋升类职业发展路线图,4,5,3,6,7,8,15,16,10,11,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,7,6,8,9+,10,11,12,13,14,9+,7,8,10,15,20,17,18,19,16,16,13,4,5,20,21,20,20,9-,15,技术领域岗位技术之路职级调整范围表,注释:技术级别的调整由技术职务聘任系统决定,档次,技术职务名称,技术职务级别,技术开发,技术支持,技术服务,适用 技术岗位,一,二,三,1,首席研究员,一,二,三,2,主任工程师,一,二,三,3,主管工程师,一,二,三,4,工程师,四,技术职务四档十三级表。

25、,财务领域岗位职业发展矩阵,财务部门,外派审计室,外派审计员,综合审计室,综合审计员,审计部,-,项目投资 证券投资 投资研究分析 综合人员,投资发展部,财务总监,生产核算室 主管,销售核算室 主管,出纳室主管,综合核算室 主管,成本核算会计 材料核算会计 费用核算会计 财务核算会计,销售核算会计 驻外会计,现金出纳 银行出纳 工资核算会计,税务会计 报表会计 统计员,主管,员工,副总裁,1,2,3,4,5,7,6,2,4,6,6,6,7,二级机构 正职,二级机构 副职,审计部经理,投资发展部 经理,财务部经理,8,9,10,11,财务领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常。

26、发展:相同编号岗位之间可以轮岗 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:在跨组别转职时通常只能作平级调动 较难转入和转出,如转到其他组别,可能要从专员开始,财务部经理:必定要在其中3个科室担任过主管岗位,但若在4类员工层轮过岗,则只需提任过1个岗位主管即可晋升部门经理 投资发展部经理:相对独立,难以从别的主线上调到或晋升 到 到 前提:需要作平级岗位轮岗后方可晋升,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,6,6,6,7,1,2,3,4,9,10,5,10,9,10,9,10,9,10,11,2,6,9,营销领域管理职。

27、能岗位职业发展矩阵,营销部门,职能管理部门,技术制造,主管,员工,二级机构 副职,二级机构 正职,副总裁,产品广告 策划室主管,宣传策划部 主管,宣传策划人员,外联接待部 主管,接待员 外联员 内务 车队安全员 驾驶员,制造 副总经理,相关部门 主管,相关工程师 工厂储运员 工厂库管员,市场调研室 主管,售后服务 管理室主管,销售事务室 主管,营销公司副总经理,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员 配件计划员 储运员 库管员,主机核算员 销售计划员 销售信息员,公关员 内勤员 车辆管理员 驾驶员,办公室主任,制造总经理,营销公司总经理,制造/研发 副总裁,营销副总裁,4,1,1,2-,2-,。

28、3,3,4,4,5,5,6-,7,7,6+,12,13,14,三级机构 正职,三级机构 副职,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,相关部门 经理,营销培训部经理,营销管理部副经理,市场策划部副经理,相关部门 副经理,8,8,9,9,10,11,2+,6+,2+,营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,晋升类职业发展路线图,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,13,14,营销副总裁:必定要在其中2个主线 (营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位 销售公司总经理:最好要由营销。

29、管理部或市场策划部提拔 营销培训部经理:最好在制造部门担任售后服务骨干,1、正常发展:(相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:在跨组别转职时通常只能作平级调动 售后服务人员更多来自于制造部门,7,12,12,14,2+,5,8,9,14,13,营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵,营销职能部门,片区经理,销售人员,服务站站长,售后服务人员,营销直线部门,产品广告 策划室主管,市场调研室 主管,售后服务 管理室主管,销售事务室 主管,营销副总裁,培训工程师,策划员,调研员,配件核算员 配件计划员 储运员 库管员,主机核算员 销售计划员 销售信息员,公关员 内勤员 。

30、车辆管理员 驾驶员,二级机构 正职,二级机构 副职,主管,员工,副总裁,营销公司总经理,营销公司副总经理,1,2,3,5-,7,6,3,4-,8,12,13,14,营销管理部副经理,市场策划部副经理,分公司 副经理/助理,三级机构 正职,三级机构 副职,营销行政部经理,营销管理部经理,市场策划部经理,营销培训部经理,分公司经理,10,11,分公司 技术经理,4+,5+,营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展:(相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换 技术经理与服务站长同属主管。

31、层,但比服务站长级别高,营销公司总经理:要想升到营销公司总经理必须在营销管理部、市场策划部担任过部门副经理以上的职务,晋升类职业发展路线图,1,2,7,8,9,9,12,12,1,4+,3,2,5+,6,9,11,10,13,13,营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表,注释:营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,注释:售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定,经营业务类岗位营销之路,经营服务类岗位营销之路,职能管理领域岗位职业发展矩阵,职能部门,营销部门,技术制造,员工,接待员 外事接待员 外联员 票务采购员,中联报执行主编 编辑、记者 专职摄影记者及音响。

32、师 宣传策划,车队安全员 驾驶员,董事长秘书 工青妇专干 打字员 收发员 内务 邮电管理员,人力资源管理 经警队 队长 经警,人力资源开发,工艺核算工程师 内勤事务,质量管理,相关工程师,策划员 调研员,公关员 内勤员 车辆管理员 驾驶员,1,2,3,4,5,7,6,8,9,11,7,9,9,6,1,二级机构 正职,二级机构 副职,主管,副总裁,计划成本 管理室主管,人力资源 管理室主管,人力资源 开发室主管,汽车队 队长,文秘机要部 主管,外联接待部 主管,宣传策划部 主管,质量管理室 主管,相关部门 主管,产品广告 /市场调研主管,企管部经理,办公室主任,营销副总裁,研发 副总裁,10,1。

33、2,13,14,10,12,14,15,16,17,18,人力资源部经理,三级机构 正职,三级机构 副职,制造/研发 副经理,市场策划部 副经理,制造/研发 经理,市场策划 部经理,营销行政部 经理,职能管理领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展:(相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:职能部门由于各部门内部岗位较少,而部门间岗位相关性又不大,所以轮岗机会较少 某部门员工如转到其它部门时,可能要从员工层开始,由于职能部门员工层岗位多,部分部门员工岗位不易升到经理层,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,晋升类职业发展路。

34、线图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,14,16,14,14,13,15,12,11,10,16,17,18,16,17,18,制造领域岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,综合管理室 主管,计划室 主管,制造公司副总经理,文秘员 统计员 内勤员,计划员 成品库管员,国内采购室 主管,主管助理 采购员 司机 统计员,外协室 主管,进出口部 经理,主管助理 外协员 司机 核算员,经理助理 业务员,各生产 工厂厂长,生产配料 仓储室主管,现场调度员 统计员 叉车工 机加工厂行车工 转运工 转运司机,配料员 配送员 库管员 叉车司机,检测室 主管,计量室 主任,质检工程师 现场调度员 检验员 统计员。

35、,计量员,计件工人,二级机构 正职,二级机构 副职,主管,关键岗位 员工,副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,8,2,3,6,7,10,13,12,18,1,1,1,5,3,1,14,9,9,11,15,15,19,20,综合计划部 副经理,副经理 (分管外协、自制厂),质检部 副经理,三级机构 正职,三级机构 副职,综合计划部 经理,生产部 经理,质检部 经理,17,副经理 (分管装配厂、仓储),16,16,16,16,17,17,一般岗位 员工,4,3,5,3,5,4,5,2,3,制造领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展:(相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层。

36、管理人员角度:主管层、三级机构、二级机构均可平级调动 3、特殊事项:工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换,制造副总裁:必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位 质检部经理:最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位,晋升类职业发展路线图,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,13,2,3,4,5,16,17,15,16,17,18,7,8,6,5,6,7,12,9,16,16,8,11,19,15,20,14,15,制造领域计件工人专业发展之路,划分标准,初级工,中级工,高级工,技师,高级技师,有较少的相关工作。

37、经验,基本具备岗位所需的专业知识和相关技能,能够在上级指导下解决有一定难度的问题。,有一定的相关工作经验,专业知识和相关技能满足工作需要,需要较少的工作指导,能够独立解决较高难度的问题。,具有较丰富的相关工作经验,专业知识和技能能够胜任本职工作,并且能够独立解决复杂的问题,具有良好的工作业绩表现。,具有相当丰富的相关工作经验,在本专业领域有较深的造诣,能够创造性地解决十分复杂的问题,业绩突出。,具有相当丰富的相关工作经验,在本专业领域有较突出的成就,能够创造性地解决十分复杂的问题,业绩突出,能够给公司发展带来显著的贡献。,其它领域岗位职业发展矩阵,研发/制造部门,职能管理部门,营销部门,二级机。

38、构 正职,二级机构 副职,主管,员工,副总裁,开发销售室 主任,电气厂 厂长,制造公司副总经理,技术开发与服务 销售员 资料管理员 实验员,计划员 检验员 库管员 统计核算员 司机,机电 维修组主管,生产设备 安全室主管,机修工 电修工 空调维修工 发配电工 吊车司机,资产管理员 库管员 设备技术工程师,环境 管理室,物业 管理室,软件开发室 主管,网络管理室 主管,督察员,软件开发工程师,网络管理工程师,公寓管理员 维修管理员,后勤管理员 库管员 采购员,律师,营销公司副总经理,营销公司总经理,营销副总裁,制造公司总经理,制造副总裁,设备动力部 经理,网络中心主任,物业环境管理部经理,督察办。

39、 主任,1,2,3,5,10,13,11,13,14,2,3,8+,14,19,12,三级机构 正职,三级机构 副职,电子技术开发部 副经理,电子技术开发部 经理,17,18,20,21,22,23,4,6,7,9,8-,15,15,16,16,24,其它领域岗位职业发展路线示意图,轮岗类职业发展路线图,1、正常发展: ( 相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度: 3、特殊事项:由于电子技术开发部职能多但岗位设置少,所以应加强本部门的岗位轮换,并加强各科室内部岗位轮岗(科室内部岗位没有再细分),晋升类职业发展路线图,员工层,主管层,三级机构管理层,二级机构管理层,副总裁层,1,2,3,4,5,6,7,8,21,15,16,16,13,13,17,18,8,9,10,11,13,14,17,18,22,3,4,12,14,14,20,谢谢大家!,谢谢,欢迎就具体问题进行交流。

展开阅读全文
温馨提示:
1: 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
2: 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
3.本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服 - 联系我们

网站客服QQ:2846424093   微信号:renrenwenkuwang   人人文档上传用户QQ群:460291265   

copyright@ 2020-2023  renrendoc.com 人人文库版权所有   联系电话:0512-65154990

备案号:苏ICP备12009002号-5  经营许可证:苏B2-20200052  苏公网安备:32050602011097号

  出版物经营许可证:新出发苏零字第苏吴中217号

           

本站为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知人人文库网,我们立即给予删除!