MBA管理面试管理营销专题讲座如何有效地展现你的管理素质.ppt

1、- MBA太奇面试管理专题讲座,如何有效地展现你的管理素质,MBA面试的目的,检验学生考试资格的真实性 考察学生具备的实际工作的能力 考察学生的理论素养，判断学生能否顺利完成今后的毕业论文 考察学生应用外语的能力 从中发现有良好工作背景、理论素养和组织领导才能的学生,面试的主要形式,政治考试：主要是当前经济、政治和社会生活中的热点问题以及我党主要的政治思想理论。主要采取笔试的形式，进行。有做文、也有面试当天笔试考试的形式。,小组讨论：针对一个管理类别的问题，学员首先阅读题目资料，然后没人针对资料内容，提出自己的观点。接着，学院就问题展开讨论，各抒己见。最后学员对所讨论的问题，进行总结。 主要目

2、的是考察学生分析问题、表达思想、团队合作、有效沟通、组织领导的才能。,单独面试：考生面对23名考官，就两到3个提问，进行回答，问题可能涉及学生的生活、学习、工作的方方面面，以工作中管理知识与技能的运用为主。 主要问题集中在：人力资源、沟通技巧、热点问题、营销管理等方面。 主要考察学生的工作背景、管理技巧与能力以及思维能力和表达能力。 考官一般在阅读学生背景资料后进行面试，问题可能与学生的工作性质相关。,测试：,请5位同学报出你的职业、职位。 每一个相似岗位有2位同学相互对比，回答相同的问题。,如何在MBA面试中，灵活应用各种管理知识与技能呢？,首先要熟悉管理的基本理论与方法； 要熟悉管理学中的

3、基本术语； 要熟悉公司内部主要部门的职责、主要岗位的名称； 要熟悉公司基本的治理结构，了解治理结构中各个层级的职能； 要善于为出现的问题定性，把问题归结为是哪个业务条线出现了问题，是哪个部门出现了问题，是哪个岗位出现了问题，并能够提出解决问题的思路，越实际越好。,举个提例子,郑州路桥薪酬改革失败的案例分析,管理的六大基本职能,计 划 首 要 职 能 组 织 载 体 职 能 领 导 核 心 职 能 控 制 有 效 职 能 创 新 动 力 职 能 沟 通 必 要 职 能,简 述 管 理 的 概 念,所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织

4、目标的过程。,作为MBA面试你要做到什么？,针对以上管理的职能，你必须做到： 清楚每项职能是由哪些部门落实的？ 在某一个特定的组织中，哪些职能是最关键的职能？ 当由于部门间在履行职能的时候发生冲突的时候，如何协调这种冲突？,请指出：,这个银行的治理结构是怎样的？ 这个银行的各个部门分别于管理的职能中的哪些职能相对应？ 公司部管营销、信贷部管风险、审批部管审批，但是他们的职能是有冲突的，如何协调呢？ 你能谈的更深刻么？因为协调的办法是很多的。,管理概念的四层含义,管理是一项有意识，有目的的集体活动。 管理的进程包括四大基本职能。 管理的有效性以效率与效果来识别。 管理工作需要在一定的资源和环境条

5、件下 进行。,管理活动的四项基本特性,管 理 具 有 两 重 性。 管 理 具 有 目 标 性。 管 理 具 有 组 织 性。 管 理 具 有 创 新 性。 管 理 核 心 是 协 调。,管 理 的 两 重 性,1、 一般性和特殊性： （1）一般性又称自然属性。管理社会生产 分工和协作的产物。 （2）特殊性又称社会属性。管理是在特定 的社会经济政治关系中进行的。 2、 科学性和艺术性：看看我们的桑老板,管理是科学性和艺术性相结合的工作,管理是科学：总结经验，上升为理论 客观规律，用以指导实践 管理是艺术：管理科学还不能为管理者提 供解决一切问题的标准答案； 管理工作者应用管理科学根 据实际情况

6、，发挥创造性的 艺术。,管 理 的 目 标 性,管理目标是管理活动的基本构成要素，是区别于其它人类活动的重要标志之一 四 大 构 成 ： 1、是特定组织或群体的共同目标 共 同 性 2、具有层次结构性和弹性 - 层 次 性 3、具有时间跨度的区别 - 时 间 性 4、具有多种价值含义 - 价 值 性,管 理 的 组 织 性,同 一 性 与管理目标相一致。 载 体 性 管理工作实施的依托。 前 提 性 以组织合理构建为前提。 规 范 性 受组织规则、规范的制约。,管 理 的 创 新 性,适 应 性 应 变 性 现代管理学家弗里蒙特 H 卡斯特指出：“管理的特点就是 变 革 迅速的，不断的根本变革

7、，唯一不受的事，就是变革。,管理学的基本内容,第一篇 管 理 导 论 第二篇 计 划 职 能 第三篇 组 织 职 能 第四篇 领 导 职 能 第五篇 控 制 职 能 第六篇 管 理 新 发 展,企 业 管 理 的 特 点,1、企 业 管 理 目 标 相 对 单 一。 2、企 业 管 理 具 有 竞 争 性。 3、具有典型的经济理论(如以市场为导向， 经济为最大原则）。 4、企业管理权利来源于生产资料的所有权 以及由此委托的经营管理权。,组 织 中 的 活 动,业 务 活 动 管 理 活 动 管理活动是保证作业活动实现组织 目标的手段。 管理本身没有目标，但是有目的。,现代社会经济发展的两大车轮

8、,先进的科学技术： （先进的产品、先进的生产方法） 先 进 的 管 理 ： 两者之间的辩正关系： - 没有先进的科技，无法开展有效的管理 - 没有高水平的管理，无法发挥先进科技的作用 - 科技越先进，对管理的要求越高。,管理的主要思想及其演变,古 典 管 理 思 想 （ 20世纪初） 行 为 管 理 思 想 （ 20 年 代 ） 定 量 管 理 思 想 （ 40 年 代 ） 丛 林 管 理 思 想 （ 60 年代 ） 企 文 管 理 思 想 （ 80 年代 ）,古 典 管 理 思 想,科学管理理论（泰 勒 美国 1856-1915） 科学管理之父 一般管理理论（法约尔 法国 1841-1925

9、） 组织管理之父 行政组织理论（韦 伯 德国 1864-1920） 组织理论之父,行 为 管 理 思 想,行为管理理论早期称“人际关系学说”（20年代左右） 60年代中叶发展为“组织行为学”。 人际关系学说 （霍桑实验 E 梅奥 ） 人性假设理论 （道格拉斯、麦克雷戈 ） 需要层次理论 （亚布拉汗 马斯洛 ） 不成熟成熟理论 （ 阿 吉 里 斯 ）,霍桑实验（梅奥）和人际关系学说,霍桑实验（1924年-1932年）经过： 1924.11 1927.5 美国国家科学委员会 1927 1932 埃 尔 顿 梅 奥 (埃尔顿梅奥 1890 1949 美籍澳大利亚人),霍桑实验的四个阶段,、工厂照明试

10、验 （19241927） 工厂车间照明变化对生产效率影响的各种实验。 、继电器装配室试验 （19271928） 工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验 、大规模的访问和调查 （19281931） 了解职工工作态度的会见与交谈实验。 、接线板接线工作室试验 （19311932） 影响职工积极性的群体实验。,梅 奥 的 观 点,梅奥的观点（1933年） - 职工是社会人 非“ 经济人 ” - 企业中存在非正式组织 。 - 新型的领导能力在于提高职工的满足程度。 （激励提高员工满意度提高生产率） - 生产效率主要取决于职工的工作态度及人们 之间的相互关系。,定 量 管 理 思 想 （管 理 科

11、 学）,- 把运筹学、统计学、电子计算机用于管理决策和提高组织效率。 - 力求减少决策中的艺术成份。 - 各种可行方案都以效益高低作为评价标准。 - 广泛应用计算机。 - 较难解释及预测组织中成员的行为。,现代管理理论阶段,第二次世界大战以后，管理理论发展到现代阶段， 形成了许多学派。每一学派都有自己的代表人物。这 些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和 联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地 称作“管理理论的丛林”。 1961年，管理学家哈德罗孔茨发表文章：管理 理论丛林，6个学派； 1980年，管理学会评论， 再论管理理论丛 林，11个学派,五、近期管理理论和模式动向,学习

12、型组织理论 业务流程再造 知识管理理论 核心能力理论 “ 六西格玛 ”管理 第 五 项 修 练,战略管理 创新管理 危机管理 信息管理 绿色管理 满意管理,管理的四大基本原理,1、系 统 权 变 原 理 系统原理强调一切管理活动的实质是对系统的管理，按照系统原理，管理活动必须遵循整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性5个方面的原理。 2、以 人为 本 原 理 管理强调以人为中心，强调要尊重人、依靠人、发展人、服务人的观点，这是现代管理理论的主要特点。,3、责、权、利对等原理 在管理活动中，必须在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务，必须承担与此相应的责任，同时要处理好责任、

13、权力、利益之间的关系。 4、效 益 和 效 率 原 理 效益是管理永恒的主题，任何管理都是为了获得某种效益管理应把追求经济效益和社会效益有机地结合起来。 管理的四大基本原理，构成了管理的基本依据。管理的实质就是在系统内部、以人为本、通过确定责任，以达到一定的效益。,管 理 者 的 层 次 分 类,高 层 管 理 人 员： 中 层 管 理 人 员： 基 层 管 理 人 员： 管 理 者 的 技 能 要 求 概 念 技 能 人 际 技 能 技 术 技 能,如何给予销售经理更好的授权？,某公司销售经理们反应，自己的定价权限太小，客户提出的折扣条件经常超过自己的定价权限，而不得不经常向上级报告反应，等

14、上级批复申请后，客户已经和竞争对后达成了协议，公司生意不能很好开展。请问，如果你是销售总监，应该怎样更好的给销售经理们授权？既要实现快速响应，又要保护公司利益？,台州银行的客户经理,责：终身负责、第一责任人 权：一定额度的信贷审批权限 利：高新、保险、股权、高福利,管理的基本职能之一 计 划,计 划：对组织未来活动进行的一种预先筹划 计划工作的内容： - 研究活动条件： 外部环境：特 征 和 发 展 趋 势 内部资源：状 况 和 利 用 能 力 - 制定经营决策：确定组织在未来某个时期 的总体目标 - 编制行动计划：在时间和空间上分解目标,问题,公司推出了一款新产品，希望能够加快向客户的销售，

15、你需要为此做一个销售计划，请问：一个完整的计划，应该包含哪些方面的内容？,问题,你认为计划部的总经理应该具有怎样的职业技能？,管理的基本职能之二 组 织,组 织 工 作 的 内 容 ： - 设 计 组 织 结 构 界定组织中所进行活动的 分工和协作关 系的一种架构或框架。 - 配 备 和 培 训 人 员 - 运 行 和 协 调 组 织 - 变 革 和 创 新 组 织,你是如何认识事业部体制的？,模拟法人经营 相对独立的人、财、物权限 相对独立的绩效考核 相对独立的决策权限,管理的基本职能之三 领 导,领 导 ： 管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指导、开导、疏导、引导和激励组织成员为

16、实现组织目标而努力工作的管理活动过程。,管理的基本职能之四 控 制,控制：为了保证组织各部门、各环节能按预定 要求运作而实现组织目标的一项管理活动。 控 制 活 动 的 内 容 ： - 制订控制目标，建立控制标准。 - 衡量实际工作，获取偏差信息。 - 分析偏差原因，采取纠正措施。,一、战略、决 策和计 划 须 知,战 略 管 理 的 三 大 思 想,系 统 管 理 思 想 权 变 管 理 思 想 创 新 管 理 思 想,管 理 创 新 新 思 想,约瑟夫熊彼特于1912年出版了名著经济发展理论 。在书中首先给出了创新的含义。 观 点：创新是生产手段的新组合，意味着我 们把所有支配的原材料和力

17、量组合起来。 芮明杰教授于1994年在其著作超越一流的智慧现代企业管理的创新中较早的提出管理创新的概念。,激 发 创 新 的 措 施,实行有机式的组织结构和弹性的计划。 拥有充足的资源，合理的奖酬制度。 管理者较长的任期，正确对待失败。 充满创新精神的组织文化，和组织氛围。 人 力 资 源 因 素。,2、 计 划,计划的首要工作 组织环境研究 计划工作的种类与常规制定程序 计划过程的前提条件决策及其原理,企业的宏观（间接）环境,社会、文化环境 S 政治、法律环境 P 经 济 环 境 E 自 然 环 境 N 技 术 环 境 T SPENT = 用 尽 的,企业特殊（直接）环境,需 求 （ 消 费

18、 者 ） 资源供应 （ 供 应 者 ） 竞 争 者 （新入者和潜在者） 政府机构和公共集体 现有企业间的竞争,许昌市商行三年规划的制定步骤,一、宏观经济环境分析确定主要经济变量的走势 二、行业竞争模式的分析确定行业的竞争模式和主要指标的标准（对标） 三、行业盈利模式的分析 四、所在地区的经济特征和客户特点确定主要的目标客户和经营区域、产品。等等。 五、本单位的竞争能力优势、劣势 六、制定战略规划市场定位、客户定位、产品、文化、风险、组织结构、人力资源、绩效考核。等等。 七、主要的工具：SWOT、波士顿矩阵、EFE/IFE。等等。,迈克尔波特的五“力”模型,竞争者（新入者或潜在者） 供应者 现有

19、企业间竞争 消费者 政府机构和公共团体,环 境 特 征 分 析,环境的不确定性 所在行业成长性 环 境 的 竞 争 性 环 境 的 合 作 性 案例：价格联盟的维系性的博弈模型 案例：山东城市商业银行联盟基础资源的共享性,市场进入壁垒的主要因素,1、 规模经济 2、 经营特色 3、 投 资 4、 资源供应 5、 专利因素,6、销售渠道 7、其他成本因素 8、政府政策（特许） 9、原有企业的反应 10、先入者的优势,垄断案例一：美国AT&T的拆分,自1876诞生以来，这家公司用于应付反垄断的实践和用于科研与生产的时间一样多。 垄断范围：本地通话、长途电话、研发、设备生产 垄断方式：市话自然垄断、

20、另外两个市场存在潜在垄断。该公司采用非法手段禁止其他公司与贝尔实验室接触，而西方电力公司是专门向其供应设备的厂商。 贝尔认为：贝尔的垄断使美国拥有世界上最先进的电话系统。,拆分方案：将贝尔分解为本地通话服务商、长话服务商和设备制造商三个部分。 最终的结果是，将本地通话业务从AT&T分离出来。,专利、“鸡尾酒”疗法与挣扎着的中国艾滋病患者,尽管官方数据躲躲闪闪，实际上中国艾滋病患者已经超过100万人。 “艾滋病”NBA巨星JACKSON与“鸡尾酒”疗法，鸡尾酒疗法的费用：每年1万美元。 费用居高不下的原因是药物知识产权保护期20年。 中国东北制药厂的AZT，上海迪赛诺的DDI、D4T、NVP等。

21、 东药：已经过了保护期；迪赛诺：粉剂不侵犯片剂的知识产权。,印度：大量生产3TC药物； 巴西、泰国等也大量生产； 为什么：因为他们启动了强制许可，根据与贸易有关的知识产权协定。获得批准的条件是“出现大面积疫情”。 中国：也许承认出现大面积疫情是最合适的作法。,(二) 市场结构的划分标准,决定退出壁垒高低的因素,1、 资 产 专 用 性 2、 退出成本的高低 3、 心 理 因 素 4、 政府和社会的限制沃尔玛与百联,企业经营的四大目标,1、 产品的市场占有率 2、 产品的市场增长率 3、 产品的市场盈利率 4、 产品声誉和企业形象,计 划 的 种 类,正式计划、非正式计划 战略计划、战术计划（管

22、理计划、作业计划） 长期计划、中期计划、短期计划 综合计划、专业计划（局部计划、项目计划） 指向计划、具体计划 网 络 计 划 单一用途计划、常用计划,计 划 工 作 的 原 理,1、限定因素原理：（木桶原理）对限制作用 的因素更要做针对性地有效的方案 2、许诺原理：若许诺越大、越多，实现许诺 的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 3、灵活性原理：灵活性越大的计划，意外事 件的损失越小。 4、改变航道原理：（追捕曲线） 俗话说：“ 计划跟不上变化 ”,散不尽的硝烟：3.27国债期货大战,交易品种：国债期货 交易地点：上海证券交易所 时间：1995年 主要人物： 管金生：在中国股市上，被称为“教

23、父”级的人寥寥无几，管金生就是其中一个。他前半生办了两件震撼业界、轰动一时的大事：一是创办万国证券，二是制造国债期货“327事件”。(,1947年，管金生出生于江西省清江县一个贫苦农民的家庭。1965年，他考进上海外国语学院，1982年获得法国文学硕士学位。毕业后，他从公安机关的翻译岗位转到上海市投资信托公司工作，先后任经理助理、副经理，并被选送到比利时布鲁塞尔自由大学深造，成为法学、工商管理双料硕士。,1988年2月，他负责筹建上海第一家证券公司万国证券公司，任副董事长、总经理、总裁。同时，他还兼任上海证券交易所常务理事、深圳证券交易所理事、中国证券业协会常务理事。在他执掌期间，万国证券一级

24、市场承销业务占全国总份额的60%，二级市场经纪业务占到全国总份额的40%。美国、英国的权威机构评定万国 证券为中国第一大证券公司。,国债期货市场是1993年底由上交所提出并经 财政部、 人民银行批准而设立的试点，最主要的目的是刺激国债市场，使国债能顺利地发出去。 327品种是对1992年发行的3年期国债期货合约的代称。由于其于1995年6月即将交收，现货保值贴补率明显低于银行利率，故一向是颇为活跃的炒作题材。1995年2月，市场传闻财政部可能要以148元的面值兑付327国债，而不是132元。但一向顺风顺水的管金生不这样看，偏要率领万国证券做空。,1995年2月23日，财政部发布公告称，327国

25、债将按148.50元兑付。2月23日，中经开公司率领多方借利好掩杀过来，一直攻到151.98元。随后万国的同盟军辽国发突然改做多头，327国债在1分钟内涨了2元，10分钟后涨了3.77元！,327国债每涨1元，万国证券就要赔进十几亿元！管金生急红了眼，什么都不顾了。下午4时22分，空方突然发难，先以50万口把价位从151.30元轰到150元，然后把价位打到148元，最后一个730万口的巨大卖单把价位打到147.40元。这笔730万口卖单面值1.46万亿元，接近中国1994年国民生产总值的1/3！可以这样说，管金生只差一步就把中国的金融市场搅乱，把中国带入经济危机。多么危险啊！,当晚上交所紧急宣

26、布：23日16时22分13秒之后的所有交易无效，当日327品种的收盘价为违规前最后签订的一笔交易价格151.30元。如果按照上交所定的收盘价到期交割，万国要赔60亿元；如果按147.40元计算，万国赚42亿元；如果按151.30元平仓，万国亏16亿元。第二天，万国证券发生挤兑。3个月后，国债期货市场被关闭。,万国证券经此一仗，元气大伤，不久被重组。1996年7月16日，申银与万国合并。 1995年4月，管金生辞职。5月19日，管金生被捕，罪名为贪污、挪用公款40余万元，但没有违反期货交易规则的说辞。1997年2月3日，管金生被判处有期徒刑17年。,2002年6月7日，一则以中国经济开发信托投资

27、公司清算组名义发布的公告称，“鉴于中国经济开发信托投资公司严重违规经营，为维护金融秩序稳定，根据金融机构撤销条例和中国人民银行的有关规定，中国人民银行决定于2002年6月7日撤销该公司，收缴其金融机构法人许可证和金融机构营业许可证，并自公告之日起，停止该公司除证券经纪业务以外的其他一切金融业务活动。”,中经开，全称中国经济开发信托投资公司，前身为中国农业开发信托投资公司，1992年1月改为现名。中经开成立于1988年4月26日，原隶属于财政部，后由国务院中央金融工委管理，基本核心业务为证券。中经开成立不过十余年，但它在中国股市中的名气可能要远远大于其他老资格的同类公司。个中原因很简单，因为中经

28、开的历史基本上与中国证券市场的另一个侧面的历史纠缠在一起。,有人估算，在整个“327事件”中，多头的盈利在70亿元左右。作为多头主帅，中经开自然应该赚得盆满钵满。但奇怪的事情发生了：中经开竟然没有盈利。那么70亿元白花花的银子究竟被谁拿走了呢？答案已不言自明，靠内幕消息在中经开名下开老鼠仓的人拿走了。可以证明中经开的确没有在“327事件”中赢利的一个间接证据是，在“327事件”后不久，中经开公司竟然,几次面临支付危机。在挪用客户保证金达6.8亿元的同时，还累积了七十几亿元的债务，公司几乎被掏空而濒临破产。不过，这仅仅只能表明中经开公司没有赢利，而那些与中经开相关的个人的财产增值情况也许正好相反

29、。中经开作为一个特殊公司的功能及性质，在这里变得一目了然。,计 划 工 作 的 程 序,收集资料，确定计划的 基本前提条件 确定组织目标和实现目标的总体行动计划 分解目标，形成合理的目标结构 综 合 平 衡 编制并下达执行计划 杜拉克说过：“计划的本身毫无价值，但规划的过程却是无价的。”,规则与政策的区别,规 则不留任何的灵活处理空间。 如： “ 厂内禁止吸烟 ” 政 策是保持有一定的自由度。 如： “ 沿海城市的开放政策 ” 规 则对人的行为具有强大的约束力，政 策则具有含金量。,3、决策的一般原理,决 策 的 概 念 决 策 的 特 点 决 策 的 类 型 决 策 的 过 程 决 策 的影

30、响因素,决 策,知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负，不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法 谋攻 ,决 策 的 构 成 要 素,1. 决 策 者 2. 决 策 目 标 3. 自 然 状 态 4. 备 选 方 案 5. 决 策 后 果 6. 决 策 准 则,评价决策效果的标准,一、是 否 赢 利 二、人、财、物信息时间，是否最经济、是否容易被基层理解和接受。 “5个周转着的1分钱价值大于1个闲置着的5分钱。” 这句话你是如何理解的？,决 策 分 类,1、开关式决策 ，旋钮式决策 2、战 略 决 策 ，战 术 决 策 3、程序性决策，非程序性决策 4、个 体 决 策 ，群 体 决 策 5、

31、经 验 决 策 与 科 学 决 策 6、初 始 决 策 ，追 踪 决 策 7、组 织 决 策 ，个 人 决 策 8、确定型、非确定型及风险型决策,决策过程由哪几个阶段组成？,设计 方案,发现和 确定问题,评价和 选择方案,实施 方案,评价决策效果,明确问题（研究现状、判断改变的必要） 明确组织目标，建立议程。 拟 订 方 案，信 息 搜 集。 比 较 和 选 择 方 案。 执 行 方 案 及 修 订。 检 查 处 理，控 制 反 馈。,决 策 的 影 响 因 素,环 境 （ 推动和制约决策二大方面 ） 过去的决策（决策者和执行者、思维定势） 组 织 文 化 - 组织文化制约组织成员的思想和行为

32、 - 组织文化通过人们对改变的态度对决策起影响 和限制的作用 决策者对风险的态度（包括作风和素质） 决策时间的紧迫性（时间敏感和知识敏感决策）,决策的价值前提与事实前提,西 蒙 观点：决策无非是根据前提引申 出结论。前提即为价值前提与事实前提。 事实前提：指决策中所依据的客观事实 （如：学院要招收MBA学员） 价值前提：指决策者的个人好恶 （看重素质，还是怕招不满） 二者区别：角度、依据及作用不同。,企业经营决策中常见的几种方法,确定活动方向和内容的决策方法 - SWOT-道斯矩阵分析法 - 经营业务组合分析法（波士顿咨询公司） BCG法 - 目标管理法 MBO法 有关行动方案选择的分析方法

33、- 确定型决策的方案选择法(量、本、利分析法） - 风险型决策的方案选择法 - 非确定型决策的方案选择法,S W O T 分 析 法,环境的机会 (Opportunities) 扭转型战略 增长型战略 2 1 内部的劣势 内部的优势 (Weaknesses) 3 4 (Strengths) 防御型战略 多种经营战略 环境的威胁 (Threats),道斯矩阵 - - 主要用于事业层战略分析,SWOT分析内容,自身长处（ Strengthes ） 处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 外部机遇（Opportunities） 打入新市

34、场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满、市场增长速度快,自身弱点（Weaknesses） 设 备 老 化 管 理 混 乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成 本 过 高 缺 乏 资 金 外在威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经 济 衰 退,S W O T 分 析 法,SWOT分析法优点: 、将内外环境有机结合起来。 、将非结构化问题结构化处理。 、给决策者提供更多的方案。 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？,波士顿咨询法（法 70年）,高 市 问题类 (prob

35、lem) 明星类 (Star) 场放 弃转 变 增 长 率瘦狗 (dogs)金牛(cash cow) 清 算 低 低 高 相对市场占有率,公司业务组合矩阵 - - 主要用于公司层战略分析,非确定型决策的方案选择法,- 乐 观 原 则：（最大收益值法） （大中取大 好中求好） - 悲 观 原 则：（最小最大收益值法） （小中取大 坏中求好） - 折 衷 原 则：（乐悲观系数法） （ 赫威斯决策准则 ） - “ 最大后悔值 ” 最小化原则 ： - 等可能性原则：（拉普拉斯原则）,战 略 类 型,（1）公司层战略 稳定性战略 ( stability strategy ) 增 长 战 略 ( Grow

36、th strategy ) 收 缩 战 略 (Retrenchment strategy) 组 合 战 略 (Combination Strategy ),战 略 类 型,（2）事业层战略（三种战略类型） 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 密集专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊 的产品,二、组 织 职 能 须 知,组 织 职 能,组织基本问题及设计基础 常见的几种组织结构形式 人 员 配 备 和 培 训 人 员 组 织 运 行 和 协 调 组 织 组 织 变 革 和 创 新 组 织,1、组 织 职 能 的 核 心,划 分

37、任 务 设 置 部 门 授权、责、利,组织工作的重要作用,（1）可以形成整体力量的汇聚和人力放大的 效应。（清除“一盘散沙”“三个和尚没水吃”的弊端。产生“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的效果。） （2）形成新的生产力与竞争力。 （3）形成群体文化、直接满足组织成员的各种需要。,组织设计的形式结果,一、组织机构系统图（组织结构图） ( Organization Chart ) 二、职务说明书（职位编制说明书） ( Position Description ) 三、组 织 手 册 ( Organization Manual ),企业组织结构示意图,所有者机构,高层管理机构,研究开发部门,生产部门,销

38、售部门,服务部门,行政部门,中层主管,基层主管,作业人员,横向协作关系,产权关系,领导关系,指挥关系,机构：实体问题 关系：制的问题,组 织 设 计 的 内 容,1、 管理幅度和管理层次设计 2、 组 织 职 能 设 计 3、 组 织 部 门 设 计 4、 组 织 职 位 设 计 5、 组 织 职 权 设 计,组 织 设 计 的 原 则,组织设计的五条经典原则 目标至上、职能领先原则 管 理 幅 度 原 则 统 一 指 挥 原 则 权 责 相 等 原 则 分工 与 协作原则,几种常见的组织形式,直 线 制 职 能 制 直线职能制 矩 阵 制 有 事 业 部 制 集团控股型组织结构 网络型组织结

39、构有 多维立体形组织结构 有 其他（任务小组、委员会） 有,组 织 的 基 本 问 题,管理幅度和管理层次 集 权 和 分 权 正式组织和非正式组织 直 线 与 参 谋 分 工 与 协 调,决定有效管理幅度的 影响因素是什么？,管理者本身的素质及工作能力 管理者的工作内容及性质 管 理 者 的 工 作 条 件 被管理者的素质及工作能力 被管理者的工作内容 组织群体凝聚力的强弱 组织面临的环境条件,影响集权或分权程度的因素,经营环境条件和业务活动性质。 组织的规模和空间分布广度（组织形式） 决策的重要性，控制的可能性。 管理者的素质，人才的质和量。 组织的成长历史和领导者的个性。 对方针政策一致

40、性的要求和现代控制手段 的使用情况。 组织成本和决策的代价。,直线与参谋产生冲突的原因,1、两者所负的责任不同 直线主管负直接的、最后的责任，而 2、两者所拥有的知识和经验不同。 3、两者处事态度及管理哲学不同。 直 线：行动导向，分析，瞻前顾后， 简单易行，保护赞扬，行政命令。 参 谋：研究导向，直觉，就事论事， 稀奇古怪，批评苛求，说服鼓动。,分 工 与 协 调,分工的缺陷： - 本 位 主 义严重 - 工作单调、乏味 - 办事程序、手续复杂 - 分工有一定“ 度 ”，不是越细越好 趋 势 ： - 机 构 职 能 综 合 化 - 正确发挥参谋人员的作用（整合化）,正式组织与非正式组织的比较

41、,正 式 组 织： - 目 的 性 - 正 规 性 - 稳 定 性 - 硬 约 束 - 正式领袖,非 正 式 组 织： - 自 发 性 - 内 聚 性 - 不稳定性 - 功 利 性 - 软 约 束 - 自然领袖,非正式组织的作用,积 极 作 用： - 满足职工的需要，维护个人完整的人格。 - 易于产生和加强合作的精神，促进信息沟通。 - 可以促进员工的技术水平的提高。 - 会自发或自觉地维护组织正常的活动秩序。,消 极 作 用： - 如果双方目标不一致时，可能会对正式组织的工作产生不利影响。 - 受非正式组织的一致性 压力会束缚成员的个人发展。 - 还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,对

42、待非正式组织的策略,为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织构建相吻合。 宣传正确的组织文化，影响与改变非正式组织的行为规范。 构建和宣传正确的组织文化。 设计满足成员情感心理要求的机构和心理沟通活动。,权变组织结构的设计原则 格 鲁 克（ FGlueck ）,1、 组 织 的 目 标 2、 组 织 的 环 境 3、 组 织 的 规 模 4、 行 业 间 的 竞 争 组织必须富有弹性，具有应付能力。,组织发展五阶段理论,（美） 托马斯卡曼： 1、创 业 阶 段 2、职能发展阶段 3、分 权 阶 段 4、参 谋 激 增 5、再集权阶段,（美）格 林 纳 ： 1、创 业 阶 段 2、聚 和

43、 阶 段 3、规范化阶段 4、成 熟 阶 段 5、成熟后阶段,2、 人 员 配 备,人员配备的任务、内容、程序、原则 管 理 人 员 的 选 聘 管 理 人 员 的 考 评 管 理 人 员 的 培 训,人 员 配 备 的 原 则,因 事 择 人 因 材 使 用 动 态 平 衡 以 人 为 本,任 人 唯 贤 用 人 之 长 人 才 互 补 补 人 之 短,例：项目经理要通才，职能经理要专才。,管理人员选聘的标准,强烈的管理欲望。 正 直 的 品 质 。 做出正确决策的能力。 实现有效沟通的能力。 冒险的精神及承担责任的勇气。 注意“彼得”原理既提拔过了“头”,管 理 人 员 的 培 训,意 义

44、 ： - 充实后备队伍（是创造效益的投资）。 - 增强在职业方面的安全感和对组织的忠诚度。 目 标 ： - 发展能力 - 更新知识 - 稳定队伍 - 改变态度 - 传递信息 - 改进管理 方 法 ： - 工作轮换 - 研讨会 - 自聘老师 - 设置助理职务 - 离岗培训 - 定期培训 - 临时代理职务 - 参观学习 - 派出培训,3、 组 织 变 革,组织（结构）随着： - 环 境 - 战 略 - 技 术（信息技术、生产作业技术） - 组织规模和成长阶段的变化应该变革,组织变革的动力,外 部： - 市 场 变 化 - 资 源 变 化 - 技 术 变 化 - 社会环境变化,内 部： - 人 员

45、变 化 - 运 行 不 畅 - 成长中的矛盾及问题,组 织 变 革 的 过 程 （赖温的创新模式）,解 冻 ： - 发现组织变革的动力。 - 采取措施克服组织变革的阻力。 - 明确组织变革的目标和方向，形成方案。 改 革 ： 1、实 验 2、 推 广 冻 结 ： 1、强 化 2、 巩 固,三、领 导 职 能 须 知,领 导 职 能,领 导 与 领 导 者 人性假设和领导风格 激 励 和 激 励 理论 组织中的人际沟通,1、领 导 者,类 型 1：居于领导职位的人。 组织正式任命，拥有合法权利 。 可以对被领导者指挥、命令、奖惩。 但是，不一定有威信（管理者） 类 型 2：不居于领导职位，但能影

46、响他人。 在一个群体中自然产生，具有威信。,领导者权力的构成特点,惩罚权 奖赏权 合法权 模范权 专长权 领导者方面 职位 职位 职位 个人魅力 个人专长 下属方面 恐惧 欲望 习惯观念 信任 尊敬,职 位 权 力 非 职 位 权 力,问题,2003年开始郑州市委组织部面向全球招聘150名博士以上人员，直接担任副县级以上干部，对国内干部任用的传统模式产生了强烈的冲击？你对这件事情如何评价？你觉得这些担任领导的博士们是否能够实现组织部门的目的呢？,用（制度）权的原则,慎 用 权 力 （ 合法性原则 ） 公平、公开 （ 民主性原则 ） 例 外 处 理 （ 例外性原则 ） - 使 之 合 法 合 理

47、。 - 公正、公开，得到大多数人赞同。 - 不以其为借口营私舞弊。,对“领导”研究的三个阶段,领导特质理论（ 20世纪60年代以前 ） 领导行为理论（ 20世纪60年代以后 ） 权变领导理论（ 20世纪70年代以后 ）,权 变 领 导 理 论,权变理论认为：领导行为的有效性，不仅取决于领导者个人的行为，而且取决于具体的情景和场合。（又称情景理论） 领导方式权变理论S = f ( L , F , E ) 领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境) 领导者特征：领 导 类 型 追随者特征：下属的成熟程度 环 境 ：领导职位、任务性质、上下级关系,领导寿命周期理论,基 本 的 领 导 模

48、式 有 四 种： 命令型； 说服型； 参与型； 授权型。 高 参 与 型 说 服 型 关系型领导行为 低工作，高关系 高工作，高关系 低工作，低关系 高工作，低关系 授 权 型 命 令 型 低 工 作 型 领 导 行 为 高 管 理 职 员 的 成 熟 程 度 高 较 高 中 较 低 低 ,途径-目标理论（罗伯特豪斯）,近年来国内外颇受重视的新的权变理论 二大要点：“目标”、“途径”。 内 容： 1、领导者的工作是帮助下属达到下属自己的目标，并提供必要的指导和支持。 2、有效的领导是指明实现工作目标的途径，帮助下属排除途径中的障碍。 3、即要考虑下属的权变因素，也要考虑环境的权变因素。,2、激

49、励和激励理论,激 励（Motivation）指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 调动人的积极性，把人的潜能充分发挥出来。 产生 引起 导致 需要 心理紧张 动机 行为 达 到 反 馈 满足 目标 提供 带来 图：人的行为过程,有 效 管 理 的 前 提, 调 动 人 的 积 极 性 有资料表明：在机械化程度低下的情况下，体力劳动和脑力劳动的比重为90：10；在中等机械化水平下为60：40；在自动化情况下为10：90；进入电子计算机，信息化的时代，这个比重还会加大，调动得积极性，显得极为重要。,激 励 理 论,- 内 容 型 激 励 理 论 需要层次理论 （马 斯

50、洛） 双 因 素 理 论 （赫茨伯格） 三种需要理论 （麦克莱兰） - 过 程 型 激 励 理 论 期 望 理 论 ( 弗 鲁 姆 ) 公 平 理 论 ( 亚 当 斯 ) - 行为改造型激励理论 强 化 理 论 ( 斯 金 纳 ) 挫 折 理 论 - 综 合 型 激 励 理 论 综合激励理论 (波特和劳勒),五 种 需 要 层 次,生 理 需 要,安 全 需 要,社 交 需 要,尊 重 需 要,自我 实现需要,行为改造型激励理论 归纳理论（海德和罗斯）,认为人们对过去的成功和失败，一般有四种归因： 1、努力程度（相对不稳定的内因）2、能力大小（相对稳定的内因）3、任务难度（相对稳定的外因） 4

51、、运气和机会（相对不稳定外因） 罗斯认为：把以往的失败原因，归于内、外因中的相对稳定因素还是相对不稳定因素，是影响今后工作、学习的关键。例：归于相对稳定的内、外因素，就会使人动摇信心，而不再坚持努力行为。,奖励时要注意的问题,1、 奖励的方式要有新意. 2、 奖励的间隔要适宜. 3、 奖励要通过一定的形式扩大其内涵. 4、 奖励的内容要因人而异. 5、 奖励的行为要正确.,呼和浩特市商业银行，从06年开始，针对员工工作积极性不高，跳槽率高的特点，连续为员工加薪，平均每年加薪幅度在600010000之间，但是结果显示员工的工作积极性并没有显著改善，员工的离职率依然很高，请你对这样的激励方法进行评

52、价？并提出你的改进意见。,4、 组织中的人际沟通,沟通的基本概念和过程 人际沟通的一般特点 组织中人际沟通的方式 信 息 沟 通 网 络 信 息 沟 通 的 障 碍,沟 通 的 一 般 规 律 （Communication）,发送者 接收者 沟通过程的简单模型图,思想1,编码,通道,译码,思想2,反馈,发送者 编 码 渠 道 译 码 接受者 反 馈 噪 声 背 景,人际关系技巧的具体要求,人际关系技巧的具体要求： 1、必 须 能 与 人 相 处。（可依赖性） 2、必须能指导，借助他人一起工作。 3、必须能认识和借助他人的长处完成工作。 4、创造、维持和谐高能的管理环境。,四、控 制 职 能 须

53、 知,控 制 职 能,控制的概念和类型 控 制 标 准 衡量实际工作 鉴定偏差和采取纠正措施 再完美的计划也时常遭遇不测 罗伯特 彭斯（1759-1796）,控 制 综 述,二 个 基 本 前 提 ： 控制的依据 计划、目标、任务 控制的对象 组织活动、组织过程 三 个 基 本 要 素 ： 控 制 标 准 偏 差 信 息 纠 正 措 施,控 制 的 必 要 性,1. 外部环境的不断变化 2. 内部环境的不断变化 3. 组织成员的能力及素质 4. 管 理 权 力 的 分 散,管理控制工作的目标,1. 限制偏差的积累 维 持 现 计 划 2. 适应环境的变化 打 破 现 计 划,管 理 控 制 的

54、 原 理,一、反映计划要求原理 二、组织适宜性原理 三、控制关键点原理 四、控 制 趋势原理 五、直 接 控制原理 六、 例 外 原 理,表 控 制 的 类 型,问题,1、招商局集团在青岛港曾经组织过大规模的职业技能标准、测试与培训工作，例如对一抓斗煤球数量进行测试。 2、浦东发展银行要求每一级别客户经理必须每年有三个新增的有效客户。 请问：你如何评价其中的过程管理思想？,管 理 控 制 的 过 程,制订控制目标，建立控制标准。 衡量实际工作，获取偏差信息。 分析偏差原因，采取纠正措施。,现 代 管 理 新 发 展,公 共 关 系（PR）,概念：公众对于社会组织的总体评价是社会 组织的表现与特

55、征在公众心目中的反映。 组织形象的三个关键点： 美 誉 度、 知 名 度、 印 象 度 实质内容-“三角恋爱”: 组 织、 媒 体、 公 众,目标管理作用(MBO),1、 坚持让职工参与制定目标。 2、 坚持个人目标与总目标结合。 3、 坚持激发职工达到目标的责任感 4、 坚持 “目标 = 权利” 的原则。 5、 坚 持 自 我 评 价。,学 习 型 组 织,美国彼得圣吉（peter M.Senge）在1990年在第五项修炼一书中提出倡导一种学习型组织形式。 含 义：即通过一定的环境条件和运行机制，使组织的各层次人员保持不断学习的动力，并在学习中获得创新的条件和激励，进而适应环境并能动地作用于

56、环境的有效组织。,学习型组织的内涵（五项修炼）,1、 自 我 超 越 2、 改善心智的模式 3、 团 队 学 习 4、 系 统 思 考 5、 建立共同的愿景,企 业 文 化 简 介,80年代兴起的一种新的管理理论。 定 义：是特定组织在长期发展过程中形成的组织成员共同具有的特定价值、信念、情感、态度和道德规范的总和。 有人认为：企业文化是管理理论发展的第四个阶段。 第 一 阶段： 科 学 管 理 理 论 第 二 阶段： 行 为 科 学 理 论 第 三 阶段：“热 带 丛 林” 理 论 第 四 阶段： 企 业 文 化 理 论,组 织 文 化 特 点,1、作为一种精神和心理状态而存在。 2、 组 织 文 化 具 有 整 体 性 3、 组织文化具有广泛的渗透性 4、 组织文化具有历史发展性,组 织 文 化 的 功 能,1、导向功能 组织具有明确的价值取向。 2、约束功能 对组织成员有文化的“软”约束作用。 3、凝聚功能 可以形成组织的凝聚力。 4、激励功能 自我改造、自我完善和自我延续。 是一种持久的、十分强烈的激励。 5、辐射功能 从组织成员开始，辐射到全社会。,组 织 文 化 的 功 能,6、协调功能 协调企业内部成员、企业与客户、企业 与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。 7、振兴功能 振兴企业的经济，也振兴企业的教育、 科学以及整个企业的文明总体状态。 8、美