工程经营管理办法(DOC 62页).doc

1、工程经营管理办法第一章 总 则为加强工程项目的承揽和工程项目的管理工作，维护企业的形象，减少投标的风险，加强投标管理，保证工程质量，充分发挥创效潜力，有效地控制工程成本，确保经济效益和社会效益实现最大化。以创利为经营管理目的，以发展壮大为创业宗旨，依据国家及上级有关法律、法规和山西路桥建设集团有限公司企业标准质量、环境、职业健康安全管理体系和管理手册及程序文件，结合本公司实际情况，制定本办法。本办法适用于山西路桥建设集团有限公司阳泉分公司（以下简称分公司）范围内所承建的公路施工项目及其它工程项目。第二章 投标管理1、经营部组建信息网，分类建立相关信息库，并实现全公司信息共享，及时分析、研究、总

2、结、找准渠道，以便正确选择投标项目，合理进行报价决策。2、全公司所有投标项目要在工程经营部立项，负责编制投标文件、资审文件，负责协调各方关系，要对下属单位编制的资审文件和投标文件进行审核。3、对联合投标的项目，要经公司经理批准，工程经营部组织联络、实施，负责与联营单位签订合同意向书，负责资格申请文件和投标文件的编制、审核。4、在投标过程中，各部室密切配合工程经营部做好工作。银行信贷、投标担保、中标后的履约担保和开工预付款担保、投标所需的财务状况表、审计报告及其相关资料均由财务审计部办理和提供；有资质的人员的相关资料和机械设备及试验仪器方面的发票、照片由综合办公室提供；已完工项目的获奖证明、荣誉

3、证书、竣工验收资料及其他业绩资料由工程经营部提供。5、中标后，要做好合同的谈判、签订工作。做好归档管理，满足“三标一体”体系的运行，做好评审工作。6、公司以及下属单位建立相对稳定的投标队伍，并适时对投标人员进行培训、学习，不断提高投标队伍的整体实力，以适应瞬息万变的市场竞争。7、新项目的开发探索走多渠道经营的路子。工程经营部围绕公司发展的战略思想，广拓思路以提高我公司的生存能力和竞争力，走多元化经营的道路，确定“立足公路，一主多副，跻身市场，全面发展”的大经营思路。积极关注和引进“新材料、新工艺，新技术、新设备”。第三章 项目经理的选聘1、以公司名义中标或以协作单位中标由我方施工的项目，项目经

4、理由公司负责考核、任命。2、项目经理的选聘有直接任命和竞聘两种方式。参加竞聘的条件：（1）公司人才库中具有相应建筑施工企业项目经理资质证书者。（2）身体健康、品行端正、作风正派者。（3）有较高的组织能力和管理能力者。（4）有良好的群众基础，社交能力。（5）有二个以上类似工程项目的管理经验且无亏损者。（6）有合理的施工组织设计和质量保证计划者。（7）申报资料报公司评审，公司按照公平、公正、公开的原则对项目经理进行选聘。（8）条件具备以上七点者，择优选出两名后选项目经理及拟定的项目总工，做出各自的成本分析报告，选择方案优化者。 第四章 项目部的组建及管理1、项目部由项目经理组织筹建，项目经理要根据

5、工程项目大小确定项目部的人员、机械设备配置，项目经理一般在单位范围内录用人员、选配机械组建项目部，因岗设人、公开竞聘、以岗定薪，并报公司批准；如本单位不能满足要求时，可外聘（租）。2、项目部财务实行公司委派制，对经理负责。3、项目部负责整个工程项目的实施过程，工程完工后由项目部做出工程决算和财务决算，由上级主管部门对工程成本进行考核与审计，对工程项目做出鉴定后，项目部解散。第五章 项目经理的责、权、利1、项目经理是公司经理在项目上的委托代理人，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目责任、权力、利益的主体。2、项目经理岗位职责（1）主持项目部日常工作，正确处理工程建设中业主、监理部

6、、上级机关以及周边环境与项目部之间的关系，并贯彻其精神，实施于行动中。（2）对施工项目的全过程负责，是质量、进度、环境、职业健康安全、效益的直接负责人。（3）对施工质量终身负责。（4）代表公司经理执行合同条款、履行合同义务、处理合同纠纷、执行业主与监理的有关指示、指令。（5）服从主管单位的领导，接受其职能部门的检查、监督、执行主管单位的有关规定，严格履行与主管单位签订的目标责任书（或工程承包合同），完成利润指标，按规定上交有关费用。（6）组织编制施工组织设计、质量控制措施，成本分析及控制措施等，并按规定上报审批和实施。（7）科学、合理、有效的安排调配本工程的人力、物力、财力，整顿好施工现场及管

7、理秩序，杜绝任何不必要的浪费，搞好安全防范工作，提高全员管理素质。（8）及时进行项目工程结算、成本核算、工程决算及财务决算，及时清理债权、债务，做到工程完、帐务清、资料全。（9）严格执行公司“三标一体”文件，负责施工项目所在地的环境保护工作及职业健康安全工作。（10）制定各项工程管理制度，加强对固定资产、办公用品、机械等的保护力度，确保固定资产的保质。3、项目经理的权力（1）项目经理是公司经理在项目上的全权代表，享有公司经理授予的一切权力。（2）享有对项目部组成人员的任用、分配、奖惩的决定权。（3）对工程项目的人员、资金、物资、机械设备等生产要素有管理调配权。（4）对项目工程费用的开支有支配权

8、。（5）对施工队伍和工程协作单位有择优录用权。（6）对材料采购、机械设备的租赁有自主权。4、项目经理的利益（1）施工过程中，上级主管部门定期对项目经理进行考评检查，对成绩优秀的项目经理，实行奖励，对不称职的项目经理，给予经济处罚和行政处分。（2）工程完工后，由上级主管单位组织有关人员对工程项目进行考核，坚持以效益为主的原则对项目经理进行奖罚。（3）具体奖惩办法见检查与考核、奖励与处罚。第六章 项目部职责1、在项目经理的领导下，将按照质量、环境、职业健康安全管理体系在整个工程项目中贯彻执行。2、严格执行公司与建设单位签订的项目合同，按合同完成本项目的施工任务及所属项目范围内的全部工作。3、服从公

9、司领导，接受公司各职能部门的监督检查。4、按业主及主管单位要求，认真做好工程资料和其它有关资料。5、完成本工程项目的各项指标、目标。6、搞好工程项目的质量、进度、安全工作。7、认真做好与业主的工程计量及工程款的收支工作。8、每月将应上报的各种报表按时报回公司。第七章 工程项目合同管理1、各项目部均应按照中华人民共和国合同法、建筑安装工程承包合同条例等法规条例，进行各种合同的签订与履行。2、工程中标后，公司与其项目经理签订目标责任书或工程承包合同。各项目部根据中标工程的地域、类型及组织实施方案在开工前与自有施工队，外部工程队，材料采购、运输方，机械设备租赁方以及相关方签订相应合同。3、工程协作合

10、同各项目部在录用工程队时，不论是自有施工队还是外雇施工队，必须签订工程施工合同。根据实际情况一般采取单价承包方式。施工合同必须明确：工程名称、内容、单价、工程量、承包金额、工程价款支付时间及方式、工期要求、质量、环境、职业健康安全方面要求，双方的责任和义务，违约的处理等，签字、盖章齐全，手续完善，工程量清单作为合同附件详附。对外部施工队要严格审查，采用资审及招标的形式录用。4、劳务合同工程施工需要雇用民工或临时工时，必须签订劳务合同。劳务合同是指项目部与具有劳动技能的零散社会劳务签订的零星用工合同。劳务合同必须明确：工作内容及要求、单价，用工期限，双方的责任和义务，违约的处理等，合同签字、盖章

11、手续完善。5、采购合同采购合同应将采购物资的名称、规格、型号、数量、单价、总价、付款方式、验收标准、供货日期、地点、违约责任等规定清楚。大宗外购材料（钢筋、钢铰线、水泥、沥青、支座、伸缩缝等）的采购除业主统一招标或指定外，均由项目部对供方（通常为生产厂家）的生产能力、信誉状况，产品质量等进行考察，并在其产品检验合格、监理认可后，采取公开招标方式采购。材料的采购、验收、保管由项目部材料部门负责。小量外购材料可由工程队、协作单位直接采购；承包工程的外购材料由承包方负责采购、验收；项目部负责产品质量的检验控制。地方材料的采购验收保管由承担本材料施工的工程队或协作单位按规格总量承包，并与项目部签订采购

12、合同，节余归已、超收自负（从工程款中扣除）。路面、大桥、特大桥等用量大的地材，可由项目部与供方代签合同，明确规格、单价、质量要求，每月计量汇总后由项目部代付材料款，对材料数量、质量及支付全过程监控，杜绝不合格材料进场及超支超收。路基排水、防护工程、中桥以下构造物的地材一般由工程承包者自行采购、保管、付款。项目部负责产品质量的检验控制。大型机械设备的采购，项目部须按规定报主管单位及公司主管部门审核，由分管领导批准，才可签订采购合同。6、机械设备租赁合同不管是外租机械设备或公司范围内的自有机械设备租赁必须签订租赁合同，办理租赁手续。一般情况下，设备机械租赁按完成产量实行责任承包，按合同工程量计费，

13、非特殊情况下，不得采用工时租赁。7、在施工过程中，由于设计变更或实际情况变化引起合同的数量、单价等合同内容变化时，由合同相关方共同签订补充合同。8、工程施工合同、劳务合同、材料采购合同、机械租赁合同及有关资质证明材料应报公司工程经营部备查，公司要对各种合同的规范性、合法性及履行情况进行抽查，对不合法的合同及时做出处理意见。各项目部由工程部对各种合同进行专人、专档、专案管理。9、所有合同相关方必须遵守我方“三标一体”管理体系中程序文件的有关规定，并在合同条款中做出约定。第八章 工程项目成本管理1、公司自上而下健全各级效益保证体系，以目标成本控制为中心，全面经济核算为基础，对工程成本的预测、控制、

14、考核、分析进行动态管理。2、工程成本的预测（1）工程项目中标后两周内由公司工程经营部组织及项目经理代表认真核对图纸工程数量，对每个分项工、料、机市场单价进行调查，对清单进行分解，根据合同价、工程量清单编制工程成本预测分析报告，报公司经理批准。（2）工程成本分析报告由以下几部分构成：文字部分（项目成本预测的依据，工程数量、单价的来源、预算方法及过程等需要说明的内容以及实现成本目标应采取的控制措施等）；工程成本预测表（表1-3）（表样附后）。（3）直接费的预测路基、桥涵、排水、防护、通信及绿化工程按工程施工合同规定的数量、单价等内容测算直接费成本。路面工程按照施工计划安排，确定各分项工程的工期和日

15、进度，根据日进度确定人工、机械的配置及需用量，材料用量根据各结构层数量及其施工配合比确定。根据市场人工、材料、机械单价测算直接费成本。（4）现场管理费的预测现场管理费根据项目工程规模的大小，配备现场管理人员及设备数量，然后确定现场管理人员的工资、福利、办公费、差旅费等各项费用。（5）公司工程经营部在完成工程成本预测分析报告后，召集有关人员对项目工程的成本及利润指标进行会审。在会审的基础上，确定该工程的目标成本，公司主管领导与项目经理签订目标成本责任书，以此作为对项目工程考核的初步依据。（6）工程项目如发生变更，各项目部及时将批复的工程变更清单上报公司工程经营部，进行目标成本的再次核定。3、工程

16、成本的控制工程开工后，项目部应积极采取各种控制措施，在施工过程中实现对目标成本进行有效控制。（1）工程结算坚持以“月”为单位进行。（2）对自有施工队、外部工程队、工程协作单位的中间计量支付与结算统一执行计量支付报表支表1-7（样表附后）；每月进行中间计量与支付，每月计量计价即作为当月工程结算，期末最后一月计量计价为最终结算；计量计价依据为：实际完成并经监理或项目部质检工程师认定的数量，开工前签订的工程施工承包合同的单价；项目部质检工程师（或驻地监理）签认的质量鉴定单作为支付的必要手续，内容除对本月各分项工程质量的认定外，加注据此提出的支付比例，未支付部分待缺陷修复合格后，方可支付。中间计量支付

17、由各项目的工程部办理，施工员、质检员、计量员、工程（或机务、材料）部门负责人、项目经理等有关人员在计量支付单签认后，作为帐务凭证进帐。（3）劳务用工的结算严格履行工程施工合同的相应条款。（4）材料费的结算大宗材料（钢筋、钢绞线、水泥、沥青、支座、伸缩缝）及路面、大桥、特大桥等用量大的地材由项目材料部采购、验收、结算，并根据工程量清单填写支表4工程材料计量计价表及支表5工程材料调拔表作为工程结算及成本考核的依据。路基排水、防护工程、中桥以下构造物的地材由承担本材料施工的单位采购、验收；同时应按工程量清单填报支表4工程材料计量计价表报项目材料部用作材料消耗统计；结算、支付执行本条款的第2项。项目材

18、料部每月将支表4工程材料计量计价表（不包括施工单位自采、自用的材料）及支表5工程材料调拔表交财务部入帐一份，交工程经营部进行成本核算一份。（5）机械费的结算不管外租机械还是自有机械，严格按照机械租赁合同，采用支表3工程计量计价表进行工程结算，计入工程成本。自有机械应全面核算机械使用成本，使用支表7自有机械使用成本核算表进行核算，包括维修、折旧、油耗、安装与拆除等费用，及时分析自有机械的盈亏情况。项目机务部每月将支表7工程机械调拔表交财务部入帐一份，工程部成本核算一份。（6）现场管理费的核算现场管理费不得突破成本预测指标，特殊情况需突破目标成本时需公司审批，进行目标成本调整。4、工程成本的考核：

19、各项目部每月进行实际成本与目标成本、实际成本与计量收入的对比分析，及时采取纠偏措施，以使工程成本严格控制在目标成本的范围内，并将考核分析结果填报考核表1-7（表样附后），在一月内上报公司工程经营部。5、工程完工后在一月内对成本进行结算完毕，将成本卡死。公司对工程项目成本做出年度考核、认定。各项目部在工程完工后，做出工程决算和财务决算，公司工程经营部对工程成本进行完工考核与审计，对施工项目做出鉴定。6、工程项目成本考核报告由以下几部分构成：1、文字部分（内容包括工程项目完成情况，变更计量情况，结算情况，目标成本与实际成本对比情况，计量收入与实际成本对比情况，盈亏情况分析总结）；2、成本考核表1-

20、7；3、应附的资料（包括报业主的工程计量支付报表，工程数量清单及变更清单或业主核准的工程数量，工程结算表1-7（后附），工程涉及的承包合同文件及协议书，其他应附的证明材料）。第九章 工程项目进度管理1、目标责任书（或工程承包合同）签订后，及时进行施工组织安排，按照业主要求开工时间，提前十天编制出实施性施工组织计划，上报业主及监理工程师，抄报公司工程经营部。施工组织计划包括：工程进度计划，人、财、物生产要素的配备调运，施工方案，技术措施，工艺流程，质量管理、职业健康安全、环境管理措施及工期保证等。2、按照批准的施工组织计划，进行任务分解，将任务落实到分队（工段）、班组。3、施工技术人员应认真填写

21、各种施工原始记录，做好施工日记，跟踪检查施工实际进度，月末项目部要组织有关工程技术人员进行工程计量验收。4、项目部负责向公司工程经营部上报工程计量支付报表（按业主指定表格格式）。并根据工程实际情况，与计划进行对比分析，及时发现问题，提出补救措施，实现动态平衡。5、公司定期、不定期的对工程进度进行监督、检查，并及时通报检查结果。对按期或提前完成施工任务的项目部给予表彰、奖励；对不能按期完成施工任务的，根据实际情况予以通报批评进行惩罚，并责令限期完成。具体办法见第十二章 检查与考核、奖励与处罚。第二十九条 工程完工后，按照业主规定和要求，将竣工资料一个月内整理成册，上报业主申请交工验收。第十章 工

22、程项目质量与职业健康安全及环境管理1、公司的方针、目标（一）、质量方针：科学管理、规范施工、求精至高、打造路桥品牌。（二）、环境方针：遵守法规、控制污染、节能降耗、保护生态环境。（三）、职业健康安全方针：尊章守法、严防强保、持续改进、员工健康安全。（四）、质量目标：工程合格率100%，优良品率85%，合同履约率100%。（五）、环境目标：噪音排放控制在指标以内，污水排放在PH值6-9、SS200mg/L,减少施工作业扬尘。（六）、职业健康安全目标：职业病检查率100%，职业病发病率5%，事故发生率4.5,受伤率2.5,死亡率0.3,杜绝一次死亡3人以上重大责任事故。公司自上而下建立“三标一体”

23、管理体系，并保证管理体系的有效运行，确保目标的实现。各工程项目中标后，开始筹划建立“三标一体”管理体系，首先制定质量计划，获取法律、法规，确定重要环境因素和重大危险源，制订该项目的目标、指标及管理方案与应急预案。施工过程中严格按照程序文件执行，与相关方进行“三标一体”管理体系有关内容沟通，并在合同条款中加以约定，由项目部负责日常工作检查，完善运行控制及绩效监测的有关记录。2、质量问题的处理：一般质量事故，给予直接责任单位和个人通报批评，并对责任单位、直接责任人进行相应罚款外，给予直接责任人记过和撤职处分，触犯刑律的，移交司法部门处理。重大责任事故，给予直接责任单位和直接责任人及相关责任人通报批

24、评，并对责任单位、直接责任人、相关责任人相应罚款外，给予直接责任人记过和撤职处分，触犯刑律的，移交司法部门处理。3、维护生态环境，实现文明施工。4、遵纪守法，保护员工的合法权益，对员工进行安全教育，提高员工安全操作技能，具体执行安全部门的有关规定。第十一章 工程项目资料管理1、工程项目资料主要包括以下内容：（1）项目经理的资质证明资料；（2）投标文件、中标通知书、合同协议书、工程量清单、施工组织设计、质量计划、工程开工报告、开工令、工程开（竣）工信息表；（3）图纸会审记录，技术交底资料；（4）材料采购合同及质量合格证明资料；（5）施工合同、劳务合同、机械租赁合同以及其它协议；（6）工程成本预测

25、、结算考核、分析报告及有关记录；（7）施工日记、施工原始记录、施工自检记录、材料试验记录、主体结构重要部件的试块、试件试验检查记录；（8）收料单、领料单、工程计量计价单、各种台帐；（9）工程项目施工进度月报表、计量支付月报表、材料需求计划及材料消耗报表；（10）隐蔽工程验收记录；（11）工程变更资料；（12）工程质量评定、竣工工程质量评定证书、质量事故处理记录、安全评估证明；（13）永久性水准点的位置及施工中的测量定位记录；（14）、各种公文类文件；（15）质量事故、安全事故的原因分析及处理记录；（16）重要环境因素及重大危险源清单；（17）运行控制及绩效监测的有关记录；（18）目标指标及管理

26、方案；（19）工程竣工决算、竣工资料等。2、工程资料的分级管理（1）工程中标后，各项目部应及时向工程经营部报送以下资料：投标文件、中标通知书（原件），合同协议书（原件），中标工程量清单；总开工报告，工程开（竣）工信息表，实施性施工组织设计，质量计划，目标指标管理方案，重要环境因素清单，工程成本预测报告（文字说明及预测表1-3），各项目的材料需求计划（细划入100-900章各章节，见附表材料需求总计划表）；施工合同、劳务合同、机械租赁合同及有关资质证明资料。（2）工程施工中，每月的20日前各项目部向公司工程经营部交回以下资料：工程计量支付报表，工程项目施工进度月报表，工程成本结算考核资料（考核表

27、1-7），材料消耗报表，变更设计后的工程量清单，“三标一体”管理体系运行、控制及成效监测的有关记录，本项目的各种荣誉（照片或复印件），业主对工程项目的检查评比结果。（3）工程竣工后，项目部应及时向公司工程经营部报送以下资料：竣工验收报告，工程开（竣）工信息表，工程质量验收鉴定证书，竣工工程成本核算报告（考核表1-7），工程决算报告，工程总结，项目经理工作总结，安全、环境守法证明。（4）其余工程资料由各项目部分别汇总、整理、归档、项目完工后移交本工程处档案室存档。第十二章 检查与考核、奖励与处罚1、公司对所承担的工程项目进行定期或不定期的单项检查或综合检查。2、公司每季度组织一次对工程项目的合同

28、管理、工程成本、工程进度、工程质量、环境、职业健康安全管理及现场管理的综合检查、考核，并将检查、考核结果通报全公司。每半年组织一次大型检查。3、综合考核以工程质量为前提，经济效益为核心，结合其它管理方面进行综合评价，具体从以下七个方面考核：（1）施工组织管理：主要内容包括组织机构健全、项目经理与关键岗位持证上岗、施工组织设计及实施情况等。（2）合同或协议的合法性与履约情况：主要内容包括合同签订与履行，手续是否完善，内容是否规范，是否合法，是否由专人、专档、专案管理等。（3）工程成本控制与工程经济效益：主要内容包括工程成本的预测、控制、分析总结，工程实际成本是否在目标成本的控制范围内，是否完成利

29、润指标等。（4）工程进度：工程实际进度与计划进度是否相符，纠偏措施是否得力有效，是否按规定上报有关报表等。（5）工程质量管理、职业健康安全与环境管理：主要内容包括体系健全，检测手段与检测设备齐全，重要环境因素及重大危险源得到有效控制，未发生任何质量、安全事故等。（6）工程资料：主要内容包括资料齐全，内容完善管理明确，整理规范，及时上报有关资料。（7）文明现场管理：主要内容包括施工场地整洁，有明显标识、标牌，操作面整洁无建筑垃圾，机具停放整齐，职工的膳食、饮水卫生，文明施工等。（8）项目部因工作出色受到建设单位的通报表扬或物质奖励，可由项目经理根据工作职责大小，全额发放给项目部有关人员。相反，因

30、工作滞后，管理混乱，受到建设单位的通报批评或物质处罚的由项目部经理和项目部有关人员承担，罚金从工资中全额扣除。打分标准见各工程项目考核目标、指标表。4、考核结果分为：优、良、差三个等级；85分以上为优；70至85分为良；70分以下为差。5、奖励（1）施工过程中，半年综合考核在85分以上的工程项目为优秀项目，项目经理为优秀项目经理，公司对优秀项目经理进行奖励。（2）工程完工后，项目经理保质、保量完成任务，经工程成本考核与审计检查，项目部在完成公司下达的各项指标后，工程超额利润部分，按下表比例分成：工程项目盈利金额上缴分公司比例工程处比例项目部人员比例100万元以下20%30%50%100-300

31、万元30%30%40%300万元以上30%40%30%（3）工程项目经济效益奖兑现办法奖励的项目必须是与公司签订目标成本责任书并经考核完成各项指标的项目。必须是在规定期限内完成工程、财务已结算的项目。项目部人员奖励的分配由项目经理负责，其中项目经理本人所占的份额为项目部比例的20%，项目总工、副经理各占的份额为项目部比例的10%。为体现效益连续性及在激励中约束的原则，项目部人员的奖金不搞一次性现金发放，即在工程完工时，发放30%的奖金；缺陷责任期完后发放50%的奖金；当工程项目一切事务最后完工后，发放剩余的20%的奖金。（4）对项目终审超额完成利润指标的优秀项目经理，在下一个项目中有优先参加竞

32、选的权利。6、处罚（1）施工过程中，半年度综合考评分均在60分以下的工程项目为不合格项目，项目经理为不称职项目经理。公司将根据实际情况对不称职的项目经理进行撤职处分，并给予适当的经济处罚。（2）施工中造成的工程返工，出现质量事故等要给予相应的责任人行政处分与经济处罚。责任的划分：主要责任人承担60%-70%的责任；次要责任人承担25%-35%的责任；一般责任人承担5%-10%的责任；（3）出现任何安全事故除保险公司赔偿外全部由项目部支付。（4）责任的区分由公司组织人员进行仲裁。（5）工程完工后经工程成本考核与审计检查，项目出现不合理亏损，撤消项目经理、项目总工、项目副经理的任职，视责任轻重给予

33、罚款，罚款额为：项目经理为亏损额的20%且三年内不得任职，总工和副经理各为亏损额的10%。第十三章 附 则1、本办法自颁布之日起施行。山西路桥建设集团有限公司阳泉分公司方针、目标方针：一、质量方针：科学管理、规范施工、求精至高、打造路桥品牌。二、环境方针：遵守法规、控制污染、节能降耗、保护生态环境。三、职业健康安全方针：尊章守法、严防强保、持续改进、员工健康安全。目标：一、质量目标：工程合格率100%，优良品率85%，合同履约率100%。二、环境目标：噪音排放控制在指标以内，污水排放在PH值6-9、SS200mg/L,减少施工作业扬尘。三、职业健康安全目标：职业病检查率100%，职业病发病率5

34、%，事故发生率4.5,受伤率2.5,死亡率0.3,杜绝一次死亡3人以上重大责任事故。各工程项目部考核目标、指标项目目标各项指标与评分标准基分基础管理进一步规范1、施工组织机构健全，有实施性施工组织设计并按其履行，项目经理、关键岗位及特殊工种人员持证上岗； 5分2、合同签订及时、规范、有效并严格履行，对各种合同由专人、专档、专案管理，工程结算时能严格按相应合同对照履行，合同履行率达100%时； 5分3、工程实际进度与计划进度相符，有偏差能及时调整，按时上报工程计量支付报表和工程统计报表，按期或提前完成施工任务； 5分4、按时上报材料需求计划表、材料消耗报表，并进行对比分析，主要材料的损耗比计划减

35、少2%； 5分5、施工现场布置合理，操作面整洁无垃圾，材料堆放整齐，标识标志齐全；机具停放有序、整洁，线路布置合理，食堂卫生，饮用水、燃煤合格； 5分6、工程项目资料管理按工程项目管理办法第八章执行，所有在建和已完工程资料齐全，内容真实、完善有效，上报及时； 5分30完成项目目标利润1、项目中标后两周内编制出工程成本预测分析报告上报批准，并根据工程项目的变更及时进行动态调整； 5分2、以批复的目标成本为依据，坚持以月为单位与工程进度同步进行工程、材料、机械结算； 5分3、实际成本与目标成本、计量收入进行比较及时采取纠偏措施； 5分4、工程成本严格控制在目标成本的范围内，按时上报工程成本考核表，

36、实施工程成本过程控制； 5分5、实际成本与合同及财务支付相符； 8分6、年终按时完成工程成本考核、认定，完成或超额完成目标利润； 5分7、工程完工后做出工程决算和财务决算； 7分40按期完工按指挥部要求的工期完成任务10分，提前一天加2分，推迟一天不得分10质量管理体系运行有效、应用四新技术1、建立健全质量管理体系； 2分2、施工中能按程序文件、实施性施工组织设计等相关文件执行并进行技术交底，分项工程全部经过监理签字认可并保持记录，分项工程合格率达100%，一级以上公路达优良工程标准； 5分3、能适时应用“四新”：新技术、新材料、新工艺、新设备，有质量攻关QC小组活动项目，成效显著； 3分4、

37、发生返工及出现任何质量事故，扣10分10环境管理体系、职业健康安全管理体系运行有效1、建立健全环境管理体系职业健康安全管理体系； 2分2、对施工的工程项目确定重要环境因素及重大危险源，并制定目标指标及管理方案且按时上报，重要环境因素全部得到控制，控制率100%，临时占地植树被恢复率达计划的90%，全体员工健康职业病发生率为0时； 2分3、实施运行控制与绩效监测，按程序文件要求完善有关记录并按时上报； 2分4、有垃圾桶、沉淀池、化粪池等环境与职业健康安全设施； 2分5、安全生产无事故，无违法违纪现象，完成安全目标责任书规定的指标； 2分10增强顾客满意度创建工程质量，环境保护，相关方满意（以获奖

38、或有投诉考评）超百分增减分28预测表1 工程成本预测汇总表单位： 工程名称： 日期： 单位： 元 共 页第 页序号费用名称金额一中标价（合同价）其中：（1）暂定金二中标价减去暂定金后合计人工费材料费机械费其它费三初步成本目标1第100章 总则2第200章 路基土石方3第300章 路面4第400章 桥梁5第600章 排水及涵洞6第700章 防护7第800章 沿线设施8第900章 绿化9100章至900章小计二项目管理费三税金四项目利润五项目利润率（%）六公司管理费七处管理费八净利润项目经理： 工程部门负责人： 制表：预测表2 工程成本直接费构成表第 章 共 页第 页清单号工程项目单位数量综合单价

39、直接费构成清单小计人工费材料费机械费管理费合计项目经理： 工程部门负责人： 制表：预测表3 现场管理费预测表单位： 日期：工程名称： 共 页 第 页序号费用名称单位预测过程预测金额1现场管理人员工资元2现场管理人员工资性补贴元3现场管理人员福利元4现场办公费元5现场差旅交通费元6业务招待费元7工具用具使用费元8通讯费元9保险费元10现场其他管理费元11工程保修费元12工程排污费元13不可预见费元合计元项目经理： 财务部门负责人： 制表： 工程工程成本预测分析报告公司领导： 审 核： 主管领导： 项目经理： 年 月 日 工程（K -K ）工程成本结算表单位名称（盖章）： 项目部 年 月结表一（ ）工程结算表项目部名称： 合 同 段： 工程名称核定工程费用工程地址建设单位实际结算费用施工单位合同书编号变更核定费用开工/竣工日