绩效指标分解步骤和案例分析

1、绩效指标分解步骤和案例分析,华信惠悦咨询有限公司,二零零二年十一月,培训日程安排,第一部分：平衡计分卡实施步骤,第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析,员工绩效计划实施步骤,案例分析,2,总揽,根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步,骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各省公司可以按照惠悦提供的,方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施,4,形成关键,绩效指标体,系,3,收集相关,信息,2,制订平衡,计分卡实施,计划,1,成立绩效,管理小组,5,收集各相,关部门的意,见,6,确定关键绩,效指标体系并,下发给各部门,7,培训和沟,通,完成各部门的关键绩

2、效指标体系,3,1,成立绩效管理小组,建议各省、市公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务,部门以及信息技术部门（具体部门名称依据各省的具体情况而定）组成,绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为,牵头组织并汇总整理关键绩效指标,人力资源部,确定公司组织结构及部门职责、岗位职责,促进组织内上下级就设定指标的充分沟通,明确公司战略及经营计划,战略部门,落实公司战略目标在部门间的分解,落实公司管理体系的规范和确立,计划发展部门,分解战略目标，确定关键绩效驱动因素,提供历史绩效指标,财务部门,提供历史财务绩效指标,进行财务指标的选择和分解,信息技术部门,分析指标的信息系统来源

3、和可实现性,建立并维护关键绩效指标生成的信息系统,4,2,制订平衡计分卡实施计划,为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计,划，保证实施的顺利进行,示例,步骤,准备,收集信息,形成初稿,参与人,时间安排,征求意见,形成定稿,作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控,实施工作按时间计划进度进行,5,3,收集相关信息,访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解,各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标,考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的,方法和渠道,可以多,种多样，各省自己根据实际情况进行选择,现有资料

4、：包括部门职责、业务流程文档、报表,高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望,部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程,不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下,目标,明确公司整体战略,全面了解公司的主要业务流程运作,汇总目前已经采用的关键绩效指标,全面了解各部门的职责和考核重点,探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对,该部门的考核期望,6,4,形成关键绩效指标体系,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照,以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系,1,明确公司战,略和发展目标,2,找出

5、实现目,标的关键成功,因素,8,改进相关管,理流程，重新,审定公司战略,7,确定关键,绩效指标体系,3,确定关键成功,因素与主要流程,之间的联系,6,对绩效指,标进行测试和,修正,4,确定各主要,流程的关键控,制要点,5,形成初步的,绩效指标体系,7,1,2,3,8,7,6,4.1,明确公司战略和发展目标,4,5,平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略,和发展目标,对于中国移动香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该,围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定,中国移动（香港）公司宗旨和经营理念,宗旨,充分发挥作为中国内地主导移动通信,运营商的优势，以合理

6、的价格提供优,质的服务，并在国际移动通信市场建,立重要的地位和影响,经营理念,以客户需求为基本,以高质量服务为目标,以为股东创造价值为核心,8,1,2,3,8,7,6,4.1,明确公司战略和发展目标,4,5,以中国移动上海公司为例,2002,年为其,服务年,，即全力以赴提高,服务质量，其战略目标为,以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企,业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务,优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升,摘自上海移动公司网页,技术创新工程,网络精品工程,数据完善工程,帐务透明工程,大客户贴心工程,1860,畅通工程,品牌提升工程,窗口创优工程,

7、服务保障工程,员工满意工程,上海移动,员工满意,上海移动“关键利益相关方,9,上海移动,2002,年“十大工程,1,2,3,8,7,6,4.2,找出实现目标的关键成功因素,4,5,在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方,找出实现目标的关键成功因素，以下以上海移动为例。对于客户而言,关键利益相关方,主要需求,网络质量保证,接通率高,话音质量好,覆盖率高,网络稳定,产品多样,个性化产品,高科技含量,使用方便,价格优惠,灵活的资费安排,合理的收费,服务到位,售前（态度,专业知识,售后（反应速度,解决效果,卓越品牌,知晓度,社会形象,关键成功因素,保障网络质量,规划,建设,维护

8、,优化,加快新产品开发,设计,开发,定价,推广,提高服务意识和水平,销售,计费,客服,技术支持,加大企业形象宣传和品,牌建设,企业形象建立,产品市场宣传,可能涉及的指标类型,客户类,内部营运类,客户,第一页,10,1,2,3,8,7,6,4.2,找出实现目标的关键成功因素,对于上级公司和员工而言,关键利益相关方,上级公司,主要需求,健康的经济效益,收入,利润,健康的组织发展,盈利能力,客户满意,精神需求,职业发展,公平的管理体系,学习的机会,被认同和关怀,物质需求,薪酬,福利,关键成功因素,加大销售力度,控制成本和费用,增加高价值用户,提高服务意识和,服务水平,4,5,可能涉及的指标类型,财务

9、类,客户类,学习发展类,员工,建立公司企业文化,规范管理流程和体系,建立顺畅的沟通渠道,增加有价值的培训,设计合理薪酬激励体系,内部营运类,学习发展类,第二页,11,1,2,3,8,7,6,4.3,确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4,5,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集,合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程,可以分成几个层次,主要流程,A,主要流程,B,主要流程,C,子流程,A1,辅助流程,1,子流程,A2,子流程,B1,子流程,B2,辅助流程,2,将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤,可以清晰

10、地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃,至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的,外部目标转换至内部流程和内部管理体系,12,1,2,3,8,7,6,4.3,确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4,5,以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增,值活动，包括业务流程和管理支持流程如下,业,务,流,程,新产品设计开发,市场营销,网络规划,工程建设,运行维护,客户服务,计费管理,销售管理,战略规划和调整,网络优化,企业文化的建立和宣传,管,理,支,持,流,程,预算管理和财务核算,人员招聘、培训、薪酬和激励,信息系统建立和维护,公

11、共关系管理,综合行政事务管理,采购、仓储、运输管理,审计和纪检,13,1,2,3,8,7,6,4.3,确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4,5,进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的,联系，以下为上海移动部分主要流程的示例,财务类,新产品设计,客户类,内部营运类,学习发展类,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,14,1,2,3,8,7,6,4.4,确定各主要业务流程的关键控制要点,4,5,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅,可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目,的，除了对其结果进行控制之外，还需

12、要对其过程中的所历经的时间,所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企,业的关键成功因素的实现,因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从,时间、成本、风险,结果,四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制,结果,时间,风险,成本,15,1,2,3,8,7,6,4.4,确定各主要业务流程的关键控制要点,4,5,以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下,时间,成本,风险,结果,新产品设计,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,16,1,2,3,8,7,6,4.5,形成初步的绩效指标体系,4,5,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要

13、点，我们可以设定初步,的绩效指标,时间,新产品设计,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,新业务开发,按时完成率,促销活动按时,完成率,办公用品采,购周期,年度大学生招,聘按时完成率,预算编制按,时完成率,重点任务物资保,证按时完成率,成本,新业务开发平,均成本,营销费用预算,达成率,采购成本预算,达成率,招聘费用预算,达成率,风险,结果,年度新业务,开发总数,新业务用户,认知度,违规采购的,次数,采购质量问,题发生次数,用人单位对招聘人员,符合要求的满意度,未按预算流程,控制的次数,食堂管理费用,预算达成率,公司整体预,算达成率,员工对后勤管理,的满意度,17,1,2,3,8,7

14、,6,4.6,对绩效指标进行测试和修正,4,5,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原,则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标,1,该指标是否可理解,5,该指标是否可衡量,是否用通用商业语言定义,能否以简单明了的语言说明,是否有可能被误解,对该指标的结果是否有直接的责任归属,绩效考核结果是否能够被基本控制,是否可以用行动来改进该指标的结果,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产,生正面影响,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或,更糟,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确,指标可以量化吗,指标是否有可信的衡量标准,有关指

15、标的数据是否可以直接从标准报表上获,得,获取指标的成本是否高于其价值,该指标是否可以定期衡量,该指标是否与某个特定的战略目标相联系,指标承担者是否清楚企业的战略目标,指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标,的实现,该指标和组织中上一层的指标相联系吗,该指标和组织中下一层的指标相联系吗,18,6,该指标是否可低成本获取,2,该指标是否可控制,3,该指标是否可实施,7,该指标是否与整体战略目标一致,4,该指标是否可信,8,该指标是否与整体绩效指标体系一致,1,2,3,8,7,6,4.6,对绩效指标进行测试和修正,4,5,例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标,时间,新产品设计,

16、无法低成本,获得,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,新业务开发,按时完成率,促销活动按,时完成率,平均发票错,误数,年度大学生招,聘按时完成率,预算编制按时,完成率,重点任务物资保,证按时完成率,成本,新业务开发,平均成本,营销费用预,算达成率,采购成本预算,达成率,招聘费用预算,达成率,风险,结果,年度新业务,开发总数,市场营销报,告的质量,违规采购的次,数,采购质量问,题发生次数,用人单位对招聘,人员符合要求的,满意度,不可衡量,未按照预算流程,进行控制的次数,食堂管理费用预,算达成率,公司整体预算达,成率,员工对后勤管理,的满意度,19,1,2,3,8,7,6,4.7,确

17、定关键绩效指标体系,4,5,经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平,衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理,结果,结,果,成本,学习发展类,时间,财务类,结果,风险,过,程,结果,内部营运类,时间,内,客户类,结果,外,20,1,2,3,8,7,6,4.7,确定关键绩效指标体系,4,5,最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表,示例如下,财务类,客户类,部门,A,主要流程,1,主要流程,2,内部,营运类,学习,发展类,KPI1,KPI2,KPI3,KPI8,KPI9,KPI10,部门,B,主要流程,3,主要流程,4,主要流程,5,

18、KPI4,KPI5,KPI6,KPI11,KPI11,KPI12,部门,C,主要流程,6,KPI7,KPI13,21,1,2,3,8,7,6,4.8,改进相关管理流程，重新审定公司战略,4,5,在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不,利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如,战略目标不明确,各部门之间的职责分工不清,各部门的工作流程没有进行有效的规范,工作流程本身存在不合理的地方,因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规,范，例如实施,ISO,体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及,当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定,22,

19、5,收集各相关部门的意见,在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部,门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即,部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标,形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通,主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标,指标的数量,指标与被考核对象的关联程度,指标的适用性,指标的全面性,指标数据的来源和获取成本,23,6,汇总并整理最终的关键绩效指标体系,收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进,行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成

20、最终的关键绩效指标体系,示例,综合管理部,关键绩效指标体系,24,7,培训和沟通,在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层,管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的,员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解,公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供,帮助,至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体,系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基,础,25,培训日程安排,第一部分：平衡计分卡实施步骤,第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析,员工绩效计划实施步骤,案例分析,26,员工绩

21、效计划是绩效管理系统至关重要的第一步,在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各,指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如,何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要,绩效计划及,目标设定,关键绩,效指标,中移绩效管,理系统,工作目标设,定,绩效评估及回报,绩效指导和强化,能力计划,员工和经理相互承担责任,27,在这一过程中，需要全员参与,在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括,组织者,公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗,评估者,各部门各层级的管理人员即直接上级,被评估者,各部门员工即直接下级,监督者,评估者的直接领导,

22、反馈,监督者,征询,组织者,评估者,设立计划,被评估者,沟通反馈,全员参与，相互作用,28,一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的,目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向,过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务,结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿,部门的职责,使命和任务,绩效计划讨论,员工绩效计划,书,29,在讨论中沟通技巧必不可少,绩效计划沟通“宝典,首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人,介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划

23、，帮助员工理解绩效计划强调了,要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论,的内容，以表达你对员工意见的兴趣,逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺,双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工,认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他,她对目标的投入,表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺,征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造,一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标

24、的担忧，并确认员工是否已,清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和,及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解,讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间,确认最后的目标,让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让,员工认识到这是员工本人的职责,重申您对员工达到目标的信心，结束讨论,30,员工绩效计划实施流程总揽,具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下,1,界定,岗位职,责,2,选择,分解或,设定关,键绩效,指标,3,设定,工作目,标,4,确定,权重,5,确定,目标值,和挑战,值,6,检查,

25、指标和,目标的,内部一,致性,7,设定,能力发,展计划,员工绩效计划实施流程,31,1,界定员工岗位主要职责,员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩,效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即,使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法,控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个,岗位更具有针对性,因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确,定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的,岗位主要职责”一栏中,然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要,为下

26、属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标,和工作目标提供基础,32,2,选择、分解或设定员工关键绩效指标,运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系（详见附表）体现了公司指标,在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指,标的基础，其主要包含了两个部分,A,部门层级的关键绩效指标,标注为红色,B,部门内部的关键绩效指标,未标注为红色,示例,综合管理部,关键绩效指标体系,33,2,选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则,对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员,工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键,绩效指

27、标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标,一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门,内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工,都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进,行另行设定或对目前的指标进行进一步分解,在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则,与业务单位的经营目标相关,体现业务单位的工作重点,与员工的岗位职责直接相关,包括直接管理的工作及密切参与协,调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有,限排序,34,体现各岗位工作重点,2,选择、分解或设定员工关键绩效指标,为了便于实施，建议各

28、公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效,指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由,于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的,关键绩效指标，因此,对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择,A,即部门层级的关键绩效指标,对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩,效指标,如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择,B,部门内部的关键绩效指标,如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标,如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标,请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效,指标时

29、，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌,面面俱到，指标过多,35,2,选择、分解或设定员工关键绩效指标实施流程,人力资源部,职位说明书,各部门员工直接上级,否,分析职位说明书,的主要职责和关,键绩效指标体系,中的各个指标之,间的关系,各部门员工直接下级,和下级员工讨,论该初步确定,的指标,判断是否,相关,是,指标是否需,要继续分解,或重新设定,部门关键绩效,指标体系,公司整体战略,和经营目标,该指标待选,是,结合员工的主,要职责分解或,设定指标,增加、减少或,修改指标,否,人力资源部审,查是否合理,初步确定指,标,上报部门经,理审批,确认,6,个左右,的关键绩效指,标,确认选择的

30、员,工关键绩效指,标,36,3,员工工作目标设定主要原则,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面反映员工的工作表现,使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,工作目标设定的原则,SMART,具体的,Specific),具体的绩效或成果,可衡量的,Measurable,质量、数量、时间的及时性、费用,互相认可的,Agreed-upon,上级和下属均认可所设定的目标,实际可行的,Realistic,具有挑战性然而实际可行,与企业经营目标紧密相关,Tie-to-business,对企业的成功紧密相关,37,3,员工工作目标设定,员工工作目标,C,和部门内部的关键绩效指标

31、,B,以及部门层级的关键绩效,指标,A,之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完,成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级,的某个关键绩效指标,C1,C2,Cn,A,B1,B2,Bn,因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成,I,部门经理,II,部门内部主管或,部分关键岗位,III,部门基层员工,A,C,B,C,C,38,3,员工工作目标设定实施流程,人力资源部,职位说明书,各部门员工直接上级,逐条分析被评,估岗位主要职,责,是否能,够找到,关键绩,效指标,各部门员工直接下级,讨论初步的工,作目标,否,修改并确定,6,项之

32、内工作目,标,是,形成关键绩效,指标（详见前,面的步骤,分析达成职责,或指标）的,关键成功因素,人力资源部审,查是否合理,运用,SMART,原则形成初步,工作目标,确认选择的员,工工作目标,上交部门领导,确认工作目标,39,3,员工工作目标设定示例,工作目标设定的示例,制定继任计划,在,2000,年底，对,50,个职位制定继任计划,引入各种培训课程,在年内至少举行,10,种不同类型的培训课程，并达到,90,的满意度,及时递交审计报告,在对部门进行审计后一周内递交审计报告,以下以综合管理部总经理为例，其工作目标设定如下,40,4,确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合,对于不同层级的员工，其

33、绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所,不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标,的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位,其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下,考核,对象,领导层,17,19,级,内容及权重,关键绩效指标,工作目标设定,100,60,20,40,80,100,管理层,12,16,级,执行层,6,11,级,基层,1-5,级,注：此处给出的仅为中移绩效管理方案的设计，实际数据以各省执行时的具体数据为准,41,4,确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重,对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存

34、在不同的权重,确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为,所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为,100,单个指标或目标的权重最小不能小于,5,各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权,重比例的状况，一般而言,对公司战略重要性高的指标或目标权重高,被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高,权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,42,4,确定权重实施流程,关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的,相对重要性，设定权重的,步骤和流程,应为,根据被评估人的,工作职责、可控程度,以及,工作时间分配,的特点,为初步选定的

35、关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序,确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或,目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定,也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目,标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均,值，以此作为各指标或目标最后的权重比例,43,5,确定目标值和挑战值主要原则,不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设,定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指,标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现,目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由

36、,相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达,到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平,确定目标值时，可以采用以下方法,首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化,予以调整,其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平,第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解,最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,44,5,确定目标值和挑战值主要原则,对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在,该项指标完成效果上的最高期望值,设定挑战性目标时，要在目标值的

37、基础上，考虑实际工作绩效是否很容,易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑,战性目标,理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者,来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省,市,公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般,不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估,者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准,45,6,检查指标和目标内部一致性,作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设,计是否维持了统一的标准,从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作

38、目标设定的选择,和权重的分配等标准是否统一,从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和,经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保,证公司发展战略目标和业务计划的实现,46,7,设定能力发展计划,能力,是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人,需要完成的任务或职责,个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关,键绩效指标与工作目标，提供帮助,能力可以分为,专业能力,即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对,于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识,在投资谈判方面的技巧，与相关

39、政府部门建立良好的关系。而财务部门则,要求个人具备财务方面的知识与技能等,管理能力,即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力,时间管理能力，行业知识等,47,7,设定能力发展计划主要原则,在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工,应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能,力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行,动方案,尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划,尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计,划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力,目前已具备完成目前工作或工作

40、目标的能力，如若在某个或某几个方,面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任,已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方,式须制定能力计划,48,7,设定能力发展计划实施流程,制定行动计划，列,明,如何发展,如：培训,轮,确定所需发展的,能力,岗,参与相关项目,何时发展,如何评估,如：合格证书,专业资格证书,轮岗工作,表现评估结果,项目表现评,估结果,跟踪并指导能力发,展计划的实施,通过个人与其直,接领导的讨论,根据个人关键绩,效指标与工作目,标的设置，确定,所需发展的个人,能力,通过个人与其直接领,导的讨论，根据个人,目前水平及企业具体,情况，制定出行动计,划，

41、发展个人能力,完成关键绩效指标与,工作目的,通过对个人行为的,观察与对能力发展,计划实施状况的了,解，领导需要针对,个人能力发展的状,况进行反馈和指导,49,7,设定能力发展计划示例,以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划,关键绩效指标,部门费用预算达成率,大宗主体设备采购成本节约率,固定资产投资计划成本控制差异率,经济合同违纪事件,工作目标设定,制定公司长期发展规划和投资方案,修改相关计划管理体系,按时完成相关专题调查报告,能力发展计划,市场分析能力,规划预测专业知识,采购管理知识,投资方案设计能力,项目成本管理知识,50,成功实施员工绩效计划“三大要素,要素一：全员参与，认真对待,之前,

42、之中,之后,要点,专门培训或指导,充分沟通,绩效计划双方,准备充分的材料,按照步骤进行,随时掌握绩效,安排专门的时间,记录谈话中涉及的,计划的实现情,关键要点,况,目的,明确绩效计划,形成双方真,保证绩效结,的目的、意义和,正认同的绩,果的实现,具体作法,效计划,自上而下的重视,51,成功实施员工绩效计划“三大要素,要素二：职责明确，重点突出,职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提,在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该,完成的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围,不作考核的事情”并不等于“不是分内之事,需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核

43、者对于没有设定指标和,目标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然,指标和目标的设定应该少而精,指标和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的,要求，以及被考核者的薄弱环节等,52,成功实施员工绩效计划“三大要素,要素三：信息透明，及时沟通,建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源,绩效管理接口,MIS,DSS/OLAP,中间件（局域网,组件）报告和,OLAP,数据库,运营系统,ERP,等,运营系统,ERP,绩效管理数据库,信息系统架构,绩效管理系统接口架构,53,注,DSS-Decision Support System,决策支持系统,OLAP-On-Line

44、 Analysis Processing,在线事务分析,成功实施员工绩效计划“三大要素,要素三：信息透明，及时沟通,及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况,调查问卷,局域网,结果,EXCEL,表格,接口,人工数据收集,Lotus,Notes,接口,绩效管理数据库,现有管理信息,自动数据收集,绩效数据收集和数据发布示例,用户,54,日程安排,项目背景和培训目的,第一部分：中国移动（香港）绩效管理系统概述,第二部分,运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系,平衡计分卡简介,平衡计分卡实施步骤,案例分析,第三部分：中国移动（香港）员工绩效计划,员工绩效计划实施步骤,案例分析,

45、55,案例分析说明,为了让各级管理者更加清晰地了解绩效计划的过程，以下以上海移动,的三个典型职位为例，详细解释绩效计划的步骤和要点,但请注意，以下绩效计划中选取的关键绩效指标、工作目标、能力发,展计划以及其权重等具体数值仅作为示例，不作为最终结果。在具体,进行绩效计划过程中，绩效计划双方应该就关键绩效指标等具体内容,进行充分沟通，并将最终商定的结果填入表格，双方签字认可,56,案例分析市区营业部经理绩效计划,1,2,3,4,5,6,7,第一步：界定岗位职责,职位描述,负责对外窗口业务受理、业务发展,规范服务等有效实施,及时传报、协调、处理营业工作的问,题，全面落实各项规章制度，严格检,查、整改

46、、考核,做好帐务属地化、大客户服务等工作,及时协调与沟通，争创优质服务品牌,组织员工学习各类业务知识，不断提,高员工综合素质,加强基础管理，做好绩效考核与利益,分配相结合工作,及时组织实施有关专项任务，保持对,外营业工作优质、高效、安全、可靠,岗位职责,业务职责,管理职责,专项任务,窗口营业,建立制度,大客户服务,组织培训,新业务推介,绩效考核,57,案例分析市区营业部经理绩效计划,第二步：选择、分解或设定关键绩效指标,财务类,运营收入,全球通及易,通卡收入,新业务收入,部门费用预,算达成率,单式成本预,算达成率,Y/N,1,2,3,4,5,6,7,客户类,新增客户数,大客户净增数,高价值用户

47、数,ARPU,MOU,大客户业务收,入增长率,大客户服务成,本占营收的比,例,大客户满意度,关心客户改善,程度,营业窗口服务,改善程度,投诉处理改善,程度,离网率,大客户离网率,Y/N,内部运营类,制卡准确率,SIM,卡数据输入,正确率,新业务用户认知,度,紧密层渠道销售,额占总销售额比,例,渠道违规次数,酬金返还及时率,每个集团大客户,平均走访次数,市场营销业务报,表及时率,客户信息准确率,Y/N,学习发展类,有效创新建,议次数,关键员工流,失率,内部流程建,立和规范程,度遵守情况,员工满意度,销售人员的,平均业务收,入,部门协作满,意度,Y/N,58,案例分析市区营业部经理绩效计划,第三步

48、：设定工作目标,动因,领域,期望的结果,适时更新,考虑周全,执行规范,监督及时,1,2,3,4,5,6,7,工作目标设定（示例,2002,年月前完成营业部窗口所有,业务受理相关流程的建立、更新或,修改，获得中心领导的批准后于,月之前下达实施,为了更好地实,制订、监督工,现“内部流程,作流程、制度,制订和遵守的,规范程度”这,一,KPI,督促提高对员,工绩效管理的,重视程度和管,理水平,对下属员工进,行绩效计划,指导和评估,按时完成,方法得当,有效沟通,注重发展,符合时间,质量方面的,要求,2003,年月前按照公司的要求完成,直接下属人员的绩效考核和双向沟,通工作，完成绩效指导谈话，并将,谈话反

49、馈上交人力资源部,2002,年年底前，对公司下达的各种,通信保障任务按照要求进行积极配,合，按时按质完成通信保障任务,争取将部门协作满意度提高到,保证各种突发,的通信保障任,务的切实完成,实施专项任务,59,案例分析市区营业部经理绩效计划,第四步：确定权重,第一部分关键绩效指标,运营收入,新业务收入,新增客户数,大客户净增数,大客户服务成本占营收的比例,营业窗口服务改善程度,新业务用户认知度,内部流程建立和规范程度遵守情况,销售人员的平均业务收入,1,2,3,4,5,6,7,重要性排序,权重,10,15,10,15,10,20,10,5,5,第二部分工作目标,2002,年月前完成营业部窗口所有

50、业务受理相关流程的建立、更新或,修改，获得中心领导的批准后于月之前下达实施,2003,年月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟,通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部,2002,年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配,合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到,重要性排序,权重,20,20,60,60,案例分析市区营业部经理绩效计划,1,2,3,4,第五步：设定目标值和挑战值,具体方法详细参见员工绩效计划实施的第五步骤,第六步：检查内部一致性,具体方法详细参见员工绩效计划实施的第六步骤,5,6,7,61,案例分析市区营业部经理绩效计划

51、,第七步：设定能力发展计划,能力发展领域,领导艺术,1,2,3,4,5,6,7,行动计划,于,2002,年月参加公司人力资源部组织的,培训课程,在实际工作中向相关同事和上级学习,期待结果,获得结业证书,形成更强的团队凝聚力,提高部门的经营效率,获得结业证书,形成更强的团队凝聚力,提高部门的经营效率,获得结业证书,熟悉业务流程和新产品的,特性及应用，并在工作中,和指导下属时熟练运用,62,沟通能力,于,2002,年月参加公司人力资源部组织的,培训课程,实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议,等,于,2002,年月参加中心举办的移动通信,业务培训班,专业知识,市区营业部经理绩效计划示例,员工姓名,

52、员位,市员员员部员理,工员,员员,员位,上海移员,部员,市员员员中心,员员员员,员员员外窗口员员受理、员员员展、员范服员等有效员施,及员员员、员员、员理员员工作的员员，全面落员各员员章,制度，员格员员、整改、考核,加强基员管理，做好员效考核员利益分配相员合工作,完成员员交员的其员任员,第一部分：员员员效指员,员重,员位,目员指员,挑员指员,1,员员员行员果员分,2,3,员估人姓名,员位,员员中心员员理,上员员理人姓名,员位,上海移员公司副员员理,员署日期,年月日,及员员员员施有员员员任员，保持员外员员工作员员、高效,安全、可靠,员员员工员员各员员员知员，不员提高员工员合素员,做好员员员地化、大

53、客员服员等工作，及员员员员员通，员,员员员服员品牌,20,员员窗口改善程度,15,新员员收入,15,员员大客员员增员,10,员员收入,市员员员员和合作员,10,大客员服员成本占员员收入比重,10,新员员用员员知度,新增用员员,市员员员员和合作员,10,5,员部流程建立和员范遵守情员,5,员售人员的平均员员收入,员员,员式成本员算员成率,指员,A,员员员效指员完成员分,63,市区营业部经理绩效计划示例,第二部分：工作目员,员重,工作目员完成情员,由员估人根据员员完成情员员员,1,2002,年月前完成员员部窗口,所有员员受理相员流程的建立,20,更新或修改，员得中心员员,的批准后于月之前下员员施,

54、2003,年月前按照公司的要求,完成直接下员人员的员效考核,和员向员通工作，完成员效指,20,员员员，员员员员反员上交人,力员源部,2002,年年底前，员公司下员的,各员通信保障任员按照要求员,行员员配合，按员按员完成通,60,信保障任员，员取员部员员作,员意度提高到,B,工作目员完成效果员分,员效员估员分,A*60%+ B*40,员合,员述,意员,工作目员完成员果员估,自员,上员员估,2,3,1,2,3,第三部分：能力员展员员（此员由员估者和被员估者在员行员效员员员共同员员后制定,员展员域,具体行员,期望员果,于,2002,年月员加公司人力员源部员员的培员,员得员员员员；形成更强的员员凝聚力，提,员员员员,员程；在员员工作中向相员同事和上员员员,高部员的员员效率,于,2002,年