企业核心能力分析教材

1、问题的提出以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论： 资源能力一核心竞争力一竞争优势、企业核心能力的概念及判断标准 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (CKPrahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论发表企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。:他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”思考:中国企业过去靠什么赚钱?张维迎教授妙谈企业核心竞争力:偷不去:买不来:

2、拆不开*带不走:溜不掉本田的核心竞争力最终产品轿车 摩托车 耕耘机 铲雪机 喷雾机清洗机作业壬 号推毛 J3用发卿发电机 吏阳能系纯憾飞込核心产品一发动机及仙设备核心能力一制造世界一流发动机和传动系统的能力案例:（核心技术能力）本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但 丰产蛋垫具竟争力的魅心托园奁里摩岳车（省油、易发动、易加速、噪音 小.炭本低） ：F(HRT IO|册匚 xndH*4#”w*hike Fr*kvfe Rrp-ii l uftUM1011兰德公司，(Research and Development, 简称RAND),美国非盈利性的研究和咨 询服务机构，主

3、要对国家安全和公共福利 方面的各种问题进行系统的跨学科分析研 究,1948年由福特產金会提供资金正式成 立，总部设在加利福尼亚州。想库,被誉为现代智囊的“大脑集中营”“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事 战略而著称于世，继而又扩展到内外政策 各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军 事、经济科技、社会等各方面的综合性思关于兰德公司有这样一则传说：话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中 最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150 万美元卖给五角大楼，但五角大

4、楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。 随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是 又花了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个 大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。真实案例卫星发射20世纪50年代，美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射 时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从 此真正确立了自己在美国的地位。此后兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等 重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名 如日中天，成为美国政界

5、、军界的首席智囊机构。运作方式 立项兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合 同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基 金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着35年或每年更新的服 务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员 提岀具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其 他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最融j戈项目 说明书文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。执行蠱接下来项目开始执行，预算到位，兰

6、德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项 io兰德公司每年有700-800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算 来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。 对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式 告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。决策参考一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科 学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德公司经过长

7、期研究发现，企业的核心竞争力可分为3个层面：I I第一层面是产品层_ I:!第三层面是核心层丿II包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度 包括以企业理念、企业价值观为核=心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展冃标。现! r第一层面是表层的| ；竞争力匕第二层面是支持平台!:的竞争力I! I第三层面是最为核| 心的竞争力I随着经济社会的不断发展和科技信息的畅通化，企业间相互 模仿和借鉴的速度

8、越来越快，那么，企业在第一层面和第二 层面上具有的战略优势很难保持长久。但是，企业文化的独特性、难交易性、难模仿性却使得企业 文化成为有效提高和保持企业核心竞争力的源泉成为可能。因此，有学者认为：核心竞争力是 以企业核心价值观为主导的不断创 造新产品和提供新服务以适应市场 的能力，是不断创新管理的能力， 是创新营销手段的能力。:综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源 和能力的基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争 对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展核 心性能力。企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业 获得持续竞争优势的基础。因此，并不是企

9、业所有资源、只是和能力都 能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能 力同事符合以下特性时，这些资源、知识和 能力才有可能成为企业的核心竞争力。:1 有价值的能力价值性是企业 核心竞争力的 最基本特性/识别一种竞争力是否是核心竞争力, 首要判断其是否具有价值性核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户 所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够 使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本 性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客 带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权, 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利

10、润。:2.独特性特征独特性又称异质性，是指企业的核心竞争力必须是独一无二、 为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力在竞争差异化方面所体现岀来的优势和独特性， 是企业所特有的，难以被其他企业模仿和代替，也就是说具 有不可模仿性和替代性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很 弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。为什么这么说呢？虹:核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿 着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的 技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织 管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。:作为特定企业个性化发展过

11、程的产物，企业核心竞争力既 具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式 、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式 等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。:因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制， 更难进行市场交易。企业核心能力的独特性，不仅决定了企业的独特性， 也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。睡:3难于模仿的能力一般能力 核心能力难于模仿的能力：体现历史、体 现模糊性、体现社会复杂性濟同 4L世修 ；4仁北京同仁堂是中药行业著名的老字号,是由乐显扬创建于清 康熙八年（1669年）。在三百多年的历史长河中,历代同仁 堂人恪守”炮制虽繁必不敢省人工，品味虽

12、责必不敢减物力” 的传统古训,树立”修合无人见存心有天知”的自律意识, 确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用 药（1721年）,历经八代皇帝,长达188年, 造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益 求精的严细精神，其产品以配方独特、选料 上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。)4.不可替代的能力一种能力越难被替代，他所产生 的战略价值就越高。表3-8核心能力四项标准的组合及结果黑鹽窗否是 是 是谿能有的资源和 能力是 独特的 吗？资源和能力是 难于模 仿的吗?资源和能力是不可替代的吗?竞争结果否 否否竞争无优势否否是/否竞争对等暂时性的竞 争优势业绩评价低

13、于平均 的回报平均回报回于琨 均高回 平至均持久性的竞 争优势高回企业核心能力分析的内容A主营业务分析A核心产品分析A核心能力分析第一层次第二层次第三层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争第四层次扩大最终产品的份额之争核心能力竞争层次图企业核心能力的培育 (1)外部购买；实质是外部核心能力的内部 化。 (2)组成战略联盟实现企业间资源共享、降 低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源 和技能，以实现核心能力的快速发展。 (3)通过企业自身发展核心能力。这是企业 形成核心能力的最主要方法。核心能力分析在进行企业核心能力分析时，可以利用核心能力矩阵 分析，以

14、帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发 展方向。 (1)填补空白：通过扩大、改进对现有核心能力的利 用来提高现有市场地位的商机。 (2)十年后领先：一个问题：现在建立何种核心能 力，以求得获得5年或10年后的竞争优势。:另一个问题(过时专长)：目前用于满足现有顾客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。核心能力分析 (3)空白领域：那些不属于企业现有领域的产 品市场商机。企业要做的就是开发岀或找到这样 的商机，来扩展现有核心能力，将其运用到新产品 市场上。 (4)大商机：商机与企业目前的产品市场以及现有核心能力都没有任何关系。但是如果这种商机 意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可

15、 以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借此企业可以取得或了解所需的核心能力，并研究其 潜在用途。驾3SSII十年后领先：为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力I大商机：参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力III填补空白：若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会IV空白领域：通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务的 有 现图3-5核心能力分析矩阵第四节企业内部环境分析的方法A标杆比较法历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩 进行比较行业标准比较法根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业 绩表

16、现与同行业中的其他企业业绩进行比较最佳表现比较法企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来 进行比较经验效益:经验效益的概念企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累 积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。:经验效益曲线（见下页图）经验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累 计产量的增加,经验不断地积累,其单位产品成本呈现出 不断下降的一种规律。一一学习曲线q5丿/ bI q I经验（累计产量）Cg：第g个产品的单位成本 6:第“个产品的单位成本 :以前的经验g：现在的经验常数f学习率高r 低经验（累计产量）图3-1典型的经验曲线劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生

17、产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源战略意义一以经验效益为基础的成本领先战略Cn 5丿 L企业与竞争对手的起点成本C门和学习率駢目同时z企业可以通过增加 经验（累计产量）q,降低自己的现有成本Cq。 2企业与竞争对手的学习率b相同时,企业可以通过增加经验（累计产量 ）护口降低自己的起点成本z来实现现有成本C啲降低。 3加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞 争。:基于经验效益的成本领先战略，最终要求 企业获得相对于竞争对手来说较高的市场 占有率，这是追求这种战略的关键。:原因：只有企业取得较高的市场占有率， 产品在市场上得以销售，追求经验效益才

18、 有意义。而较高的市场占有率就意味着较 高的投资收益率。在相对稳定的竞争市场 下，通常是市场占有率高的企业具有较大 的经验积累。M:结论：追求基于经验效益的成本领先战喘 与提高市场占有率相辅相成。1:以经验效益为基础的成本领先战略是追求 企业效率的内在型战略，即产品价格的 效率，这种战略是以产品的性能、质量、 款式、技术条件等非价格因素能被市场所 接受为前提的，即假定产品在市场上的竞 争主要是价格竞争。如果市场上更注重的 产品或服务的性能、特点等非价格因素时 ,追求以经验效益为基础的成本领先战略 的企业就会处于非常不利的竞争地位企业内部价值链设计生产营销交货:企业价值链：企业内为顾客创造价值的

19、一系 列活动的集合:企业价值链分析的内容：识别和界定活动活动:分析每一项活动在创造价值过程中的作用一 价值:分析每一项活动占用了多少成本-寻求提高活动效率或重组的途径。价值链分析法价值链即企业所从事的各种活动设计、生产、销 售、发运以及支持性活动的集合体。边际利润价值活动基本活动支持活动本动基活辅助活动边际利润基本活动EI3-11价值链基本活动：是指生产经营的实质性活动。般可以分成五种活动：(1) 原料的供应：如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。(2) 生产加工：将投入转换成最终产品的活动z如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。(3 )成品储运：如最终产品的入库、接受订单、送货等。

20、(4) 市场营销：是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。(5) 售后服务：是为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、调试、修理、零部件的供应等。总结产、供、销、运、服务 辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持 的活动般可以分成四种活动 (1)采购管理：是指采购企业所需投入品的职能, (2)技术开发:可以改进企业产品和工序的技术活动。 (3)人力资源管理:是指企业员工的招聘、雇用、培训、 提拔和退休等各项管理活动。 (4)企业基础结构:是指企业的组织结构、控制系统以及 文化等活动。o Zara多款一更多选择总结:一流的形象，二流的质量，三流的价格。如朋Z

21、ARA的价值链整合Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，ZARA是Inditex公司的最出名的旗舰品牌，被认为是“时装行业中的戴尔电脑、斯沃琪手表”是世界时装零售业中的一头紫牛，被视为欧洲最具研究价值的品牌、是研究未来制造业的典范。销售：快速时尚同步 少量人造稀缺售后：收集信息，消费者最了解自己设计：200人每年设计12000件新款采购：未染色的半成品布料生产：欧洲350家工厂组成的加工网络配送：快速分销，无库存价值链体系的认识虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争 对手间的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差 异差异:在一条企业价值链上，企业通常在自己的某个主要价值活动 上存在最大专长。企业优势:在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节， 在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动一 关键环节价值链体系分析的核心就是在产业价值链上来考察企业。企 业拥有的最大专长的那部分价值链在产业价值链的关键环节 也占有优势，这一段价值链对企业是最重要，即企业的