电子商业策略及高级资讯系统

1、高级资讯系统及电子商业策略曰公司经天,在数据处理时代 色并不重要，到了 多公司的经营与生存F 时需要不同的管理结松IT外判是一种管理方法IT价值是一个重要的管理议题J10资讯与1集中化与分散节艾尔IT活动分类的参与框架十发展方向2 IT、用户管理及一般管田的作用:存在矛盾IT管理、用户管理及一般管理三者之间熟悉商业运作的行政管理人员与IT的专 家相互合作很重要职责监督IT应用，确保计划和控制，并指导IT支具体职责 Martin et al_ NolanIT指导委员会Nolan的职责分配资源组织分散化或集中化事CTO及其他协调评价量度I功能的标准匕曰3首席资讯主(CIO)里/CIOIT部门逐渐从

2、技术性、较低的管跃昇到策詁性、高层管理位置上理层次3J逓资讯主任(CIO)EaI的IT经理与CIO之比较IT经理CIO技术管理人员功能性的主管技术和管理能力除具备技术和管理能力之外，对 业务和机构的活动有敏锐的触觉 集中在计划和控制方面 结构性和问责性工作 明确的工作角色和关系集中在策略和方针方面 概念性和具长远目标的工作 混合的角色和多重性的关系高级职位接近董事局的职位以数据处理为本的职业通才式职业对外部要求作岀被动反应ugg对外部要 商血册组织管理3 CIOekCIO关注的主要问题678建立一个反应迅速的IT:促进和管理BPF开发和管理开发和管理IA （资讯结构）计划和管理通讯网络提高软件

3、开发的效率善用数据资源二F二匚一-使IS部门与公司密切合作9.10. 提高IS策略计划质4 IT外判r承资由力是人是供咅分或全部与IT相应开判技术人员不足、软件包是4 IT外判何时外判:外判的主要条件m ；公司的IT应用非核心业务外判不会降低公司的IT水平 公司IT现状满足不了业务发展水平4 IT外判何时外判Lacity的外判自测题系统符合策略性要求? IT需要不会改变？供应商会突然中止供应？ 公司的IT部门开发这个系统如何？外判前，相关知识足够？合同中的陷阱？ n合同的灵活性和控制权？公司需要哪些部门职员来洽谈合同？ 公司的职员配备？合同中获利最大公司的职员配备？改变中获利最大4 IT外判外

4、爭对外判承包商的管 样表现的评估工作的协调 用户承包商的界面5JT的资源控制与投资IT管理控制的目的1111：促进用户和IT部门之间的沟通 鼓励用户有效地使用IT资源、培训用户 提供评价IT绩效的标准与方法在设计IT管理控制系统时，应用考虑四 个因素H软件和技术的结合，控制力度与技术成正匕公司环境，IT应用环境（用户、管理、结构 规模）决定了控制-公司总体管理控制系统的结构和管理哲学察觉IT的策略重要性，IT是否策略性 IT投资均数投多少合适，参考行业平售额.5-5%二.IT投入甘IT预算匕 IT人工成本比人工与软、硬件比率二二 个人使用软、硬件的成本理想水平取决于需要，各公司不同资源投资，而

5、非开支k务经理提出，而非IT经理，易通过为MRO而采购的百分比 为生产而在网上采购的百分比凭订单送货时间:LIJZJ 每月未能完成订单的次数匚弓获新客户的百分比 现有客户进行交易的百分比图2虚拟组织的商业模式影响客户的需要增强个充分MISMIS人技能_ 利用才亠远距离接触货品或服务的经验因应客户需要提供货品或服务市场交互作用“虚拟接触”以高效率取得标准组倂 在商业网络中有效地I取得资产平衡机构间合作以仓I造新技f技能取衡“虚拟源流”门技术 会同业的技 .平上取得平彳工作组合“虚拟作业” _ ,因而刺激了用户需隶，鼓励他们应用IT也有7 IT的会计处理和收费服务中设立服务中心，IT成为免费资源一

6、可能会出现问题：即便没有必要服务要求，IT部门工作量大增7 IT的会计处理和收费服务中IIII IEarl的比较缺点激IT的使用和试验产生不符合经济原则的IT要求适合同化过程的第-、阶段使IT部门逃避问责避免复杂的会计过程在经费方面要求非常精明的决定避免机构部门间的冲突 适合转移型和支援型机构 推动网络/服务的使用不适合策略型和工厂型的机构可能引致过多的需求适合IT集中化组织通常不适用于管理控制系统 一7 IT的会计处理和收费服务中心IIII I-提高管理效率介对业务并不是关键性的 讯技术应用II一 一 7 型型技 厂略讯 工策资而设的资讯技术应用 构的市场竞争地位的转型型J新、高潜力的资讯技

7、木应用7IT收费系多清楚分配成本给受益者避免浪费 “ .(“ 卜w*i便于评价IT部门：1：提高对IT服务的认识17II纟f14 a |4rJ、T坝曰研究开发项目可行性研究田口拉聘II1数谄仔远距离通讯_ 交易外理程序维扌片王丿T7T仪轨旳应用1J10资i1 -J电子商川厶的组织管理28按成本L利润中心Allen的比车3的业务缺点优点IT部门要控制成本IT功能可能会减少可以与IT用户合伙IT活动变得有创意IT功能由IT部门推广用户可能只是短期的交易者I!IT活动可能变得太企业化合同化过程的第三、四阶段可能减少试验IT功能意图适合支援性和可能适合策略性机 适用于商业项目可以把注意力集中在资产投资

8、上可能和商业策略产生矛盾it资源使用率可能过低F可能导致采用以ROI为主的管理丽成本中心 Earl的比较优点激用户进行成本利润比较占八、鼓励用户提出合理的要求可能阻吓了用户提出要求控制ITALL 口争同化过程的第三、四阶段能引起争议可满足要收费的愿望相对简单的会计安排在多种收费方法中作出选择使以盈利为主的机构产生不满适用于以收费为主的机构通常在执行上不会很完美 、夕I .1管理得彳晳格舛点 可以用宽松或严格总能导致混乱适用于同化过程的第酊在不同的阶段可以用不可能和公司的管理控制方可能产生内部矛盾适合转为型或策略型的机构可能要相互依赖项目发展可以与操作分开需要明确的领导方法法不合7混合方法部分由

9、公司资助。创新、户承担部分IT活动费用，口一 一 宽松，常规、核心的活动却可能产生复杂的会计过程318 IS评估原因占用大量资源收益低于投入没有合适的标准 失效时的风险因机构、部门、项目和过程分6个层次在某一时刻，评估一个应用的一个组成部分二上评估发展周期中的某一个应用I-评估相互关联的一系列应用环境，对IS及IT进行评评估IT功能中的过程或子功能IZIIIZ： 结合其他机构或通用的标准，评估IS及IT的 二功能 -结合机构与整诵F曰r -.1勺1 J -丿一口、M-b管理绩必TI j,L叫圭世1J10资i1 j电子帝i业的组织管理!4TrIr .11无筋本回扌艮1扌75准R分竹情1 、U10资i1 j电子帝i业的组织管理35 11Er-h-K11缔如FN1tl j=.iAn去A工UP iB及展1W况7间丛到