营销团队建设与掌控

1、营销团队建设与掌控,国家注册咨询顾问、管理学硕士 中国实战营销网首席营销讲师 北京尚储丰盈文化传播有限公司董事总经理 时代光华卫星课程特聘讲师 东方视野卫星课程特聘讲师 清华、北大等多所大学总裁班营销管理专项特聘实战讲师 国内几十家著名经济媒体与网站专栏作家、特邀撰稿人 出版超级Sales的签单秘笈培训光盘，金牌店长提升教程、销售的艺术等实战图书专著,讲师简介,尚 丰,规范营销主管的管理动作,营销团队的领导者是团队的核心。如何能为整个团队的发展指明方向？如何能不断激励每一位团队人员战胜压力和困难，完成目标？团队主管能否为团队提供足够的动力？ 这首先要取决于团队的领导者对自己的管理角色是否有正确

2、的认识。清楚地知道自己该做什么、该怎样做,案例：王经理的管理动作 案例：赵主任对团队成员的看法,问题手册化让方法自行复制 思想引导化让下属自己成长,沟通模式化,下属也需要被认同你能随口叫出每一位下属的名字吗 使用“占位主观法” 采用“如果策略” 使用属性“上提法,规范营销主管的管理动作,营销主管的领导角色： 领航人 培训师 榜样 教练员 啦啦队长,不应该的错位 角色下错 角色上错 角色横向错位 把自己当做“官,规范营销主管的管理动作,具备管理意识,作为营销主管，必须认识到，主管的工作是管理其他人销售、激励别人销售的过程，也就是说，要有管理意识,规范营销主管的管理动作,案例：“郁闷”的小王 案例

3、：“够意思”的小李,如何形成针对性领导风格,核查领导对象,生手，就是低专业知识、高工作意愿的人 初级手，就是具有中等专业知识、中等工作意愿的人 中级手，指具有高专业知识和变动工作意愿的人 熟手，就是具有高专业知识且高工作意愿的人,生手指挥型,初级手教练型,中级手支持型,熟手授权型,规范营销主管的管理动作,规范营销主管的管理动作,员工发展的不同阶段适用的领导风格,指挥型（直接命令）：要更加强势些，订出包括绩效标准和截止期限的明确目标、决定怎么做那件事并施以密切监督。如有必要则随时介入 教练型（鼓励/监管）：跟授权对象工作得更密切，带领他们进行所有的工作；可以提供建议，但让他们自行尝试每一步；在你

4、认为有需要时才介入 支持型（密切支援）：指明工作要做到何种程度，探求他们的看法和建议，让他们自行决定要怎么做；当他们需要你的支援时，就得及时为之提供帮助 授权型（支援而不插手）：尽可能不插手，让他们决定要怎么做，然后就依样进行；如果他们需要你的协助，让他们自己提出来；保持沟通，但由他们采取主动,重复相同错误的行为 却总是期待正确的结果,规范营销主管的管理动作,授课提纲,营销团队现存问题分析与解决方法,营销团队的日常管理如何让团队“成型,营销团队的合理培训与激励从“理解”到“执行,营销团队的人才选择 如何找到有“慧根”的人,营销团队现存问题分析,营销人员懒散疲惫 销售动作混乱 营销队伍“鸡肋”充

5、斥 好人招不来，能人留不住 销售业绩动荡难测,营销团队现存问题的原因分析,营销队伍的管理体系设计不当 营销活动过程的管理控制不够 营销人员的系统培训不到位,营销团队现存问题的系统解决思路,系统规划营销队伍 对营销队伍进行日常管理与控制 对营销队伍进行系统培训与激励,系统规划营销队伍 的重点内容,如何有效和丰满地设计营销人员的工作目标？ 如何梳理关键的业务流程？ 如何进行市场划分？ 如何有效地进行内部的组织分工？测算销售队伍数量？ 如何根据业务和市场策划设计营销人员的薪酬考核机制等,营销队伍进行日常管理与控制的重点内容,如何根据业务的特点，招收与之相匹配的业务代表？ 如何有效监控业务代表的日常客

6、户推销活动？ 如何有效地运用方法与技能来管控营销队伍,销售队伍进行系统培训与激励的重点内容,如何系统地培训业务代表，并伴随业务代表的成熟进程推荐重点培训的内容？ 如何针对各典型业务代表的特征，实施针对性的激励措施,营销目标的设计与分解,营销队伍的四类工作目标及相应分解方法,四个指标要均衡,如果没有把握好四个指标的均衡，营销团队主管就会像一个“苍蝇拍”，哪儿的问题急迫就扑向哪儿，经常是业绩不行了就抓业绩、市场没了后劲就抓客户开拓、客户抱怨严重就抓客户满意，到人员出了问题又不得不抓内部管理,如何招到合适的人才,要根据坑的数量找“萝卜”，注意人才的使用率,固定薪资及相关福利,教育培训费用的增加,管理

7、者的管理精力投入,行政支持人员的工作量甚至人数增加,办公面积、配套设备及办公费用的增加,沟通成本增加，整体效率的可能降低,营销团队的人才甄选,如何招到合适的人才,要根据坑的数量找“萝卜”，注意人才的使用率,用“工作小时计量法”测算销售队伍人数,一个员工的底薪和基本福利，只占到公司对这个员工投入成本的1/4到1/6。 杜拉克,营销团队的人才甄选,如何招到合适的人才,用“工作小时计量法”测算销售队伍人数,明确销售业绩指标。明确销售部门要完成的年度财务指标，包括产品市场增量甚至是利润额度,推算所需不同量级客户的数量。比如大客户要10个，中型客户要25个，小客户需要100个等,估算推广时间。估算一下开

8、拓这些客户所需要的时间。比如开拓大客户需要150小时，中型客户需要120小时，小客户需要80小时等，并进行累加,营销团队的人才甄选,如何招到合适的人才,用“工作小时计量法”测算销售队伍人数,估算维持和服务时间。累加一下维持这些客户需要多少小时的时间，给予这些客户不要的售后服务支持需要多少时间,估算事务性工作时间。初步估算一下每个人的常规的内部事务性工作，如填写报表、开会、培训、内部沟通等，总共需要多少小时的时间,反推。按一个人每天有效工作4小时，一年工作250天计算，可以反推出一年要完成这些业绩，所需要的销售人员的数量,营销团队的人才甄选,杰克韦尔奇眼中的兵将，避免惯性思维,对企业的认同度,个

9、人能力水平,营销团队的人才甄选,有慧根的人,领悟力能够发现和满足客户需求,影响力敢于对客户主动提出要求,取悦力能够让客户持续愉悦,自信力便于和客户建立陌生关系,营销团队的人才甄选,有慧根的人一定“会跟”找到优良的“种子,看其平时与客户沟通时是如何问话的,看其是否会问客户“负面问题” 看其是否能够把问题问得“简单直白,营销团队的人才甄选,自信力便于和顾客建立陌生关系,当面对客户时，能够具有主动性行为与包容态度，同时眼睛里能表达出坚毅和“宁死不屈”的精神,营销团队的人才甄选,领悟力能够发现和满足客户的需求,在销售工作中，每个客户在产品品质、客户服务或者回扣方面都有不同的需求，优秀的销售人员能够通过

10、与客户的沟通领悟出客户的真正想法，能够探询出客户“首页”背后的秘密，具有同理心,营销团队的人才甄选,领悟力能够发现和满足客户的需求,此类销售人员无法领悟“产品价值/产品价格”公式的内涵,在做角色训练时剔除那些“会说话的产品说明书,营销团队的人才甄选,影响力面对客户能够主动推进销售进程,销售A：“张先生，谢谢您今天和我的沟通，我从您这儿学了不少东西，既然您对我们的产品这么感兴趣，什么时候我再打电话给您？” 客户：“你们的产品确实不错，等领导回来商量之后我给你打电话。,如果销售人员认为客户对产品很有兴趣，过两天一定会和自己联系，那就大错特错了。因为客户对所有的销售人员都这么说，这只是一种礼貌的敷衍

11、而已,营销团队的人才甄选,影响力面对客户能够主动推进销售进程,寻找感性的销售人员，向客户描绘愿景 让下属用想象力去创造购买力，从而提升销售业绩,选择会“讲故事”的销售人员,营销团队的人才甄选,取悦力能够让客户持续愉悦,能够揣摩客户想法，随时阐述产品的“好处” 观察其平时言行，看是否会去认同和赞美同事 能够建立客户对其好的“感觉,营销团队的人才甄选,如何安排团队中的“野马”与“妖魔员工,激发他潜能的95%，让其在协作的过程中享受满足感 攻心为上 + 说服教育 一架天平两边平衡,营销团队成员的日常管理,你想雇佣一个人的“手”，但他总是“整个人”一起来的,用有效管理整合出优秀员工,灌输协作取胜的观念

12、，岗位难度 = “给猴子合适的食物” 寻找团队成员比自己还要强的积极品质摇好我们的“羽毛扇” 护起团队成员的“短”，赢得下属感激,营销团队成员的日常管理,以身作则主动承担该承担的事情,营销团队的合理控制如何让命令更有效,树立官威,兵不血刃法用低调与职业表现做柔性切入 用律不用刑刑者法之戒尺，律者刑之依度 敲山震虎法震虎但不能伤虎,营销团队的合理控制如何让命令更有效,抛弃暧昧不明的目标命令。只有让下属清晰的知道目标，管理者的目标管理法才会有效,给员工清晰的目标，让其知道我们具体要什么,营销团队的合理控制如何让命令更有效,给员工清晰的目标，让其知道我们具体要什么,小张，你负责这个年度A产品的华北地

13、区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有很大的希望的。” “小李，告诉你的团队如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。,上述案例中的小张、小李的心情为何如此郁闷,营销团队的合理控制如何让命令更有效,定期检查，让发布的命令有理有据,即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线，做好过程管理,营销团队的合理控制如何让命令更有效,学会刚柔并用,有震慑力的团队领导是每个主管所希望的 ，但是有时也会因为“刚性”过强而令权杖折断,营销团队的合理控制如何让命令更有效,案例背景：李强做了8年的销售和4年的管理，半年前被猎头挖至某知名企业任营销总监，主抓产品的营销工作。负责中国地区的销售和管

14、理工作，属下共20多人的团队。刚任职的前三个月，他“什么也没干”。 经过三个月对公司所管辖的市场的深入调查，以及对团队成员的察言观色，李强对整个团队的实力、每个成员的销售能力、销售业绩，以及性格特点、为人出世，调查的一清二楚。李强又利用一个月的时间，完成了对中国市场的重新战略部署。 现在，该轮到我们李总监出手的时候啦,如何解决营销团队内部矛盾,工作任务的冷酷 Vs 人文关怀的温暖,设立专门的员工谈心时间每月、每周 红脸白脸法选出 “工会主席”，避免“双面人” 小恩小惠法,如何解决营销团队内部矛盾,团队目标 Vs 个人目标员工不懂我伤悲,个人的目标是为了晋升，为了薪水的提高。可晋升的名额有限。团

15、队目标在于按时按量地完成公司制定的销售任务，并不会为每一个人都提供晋升的机会。这样，机会只有一个，成员之间的关系成了负向依赖关系。此时我们如何去处理呢,如何解决营销团队内部矛盾,整体任务 Vs 个人薪酬,公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力，但并不要求所有成员完成的量一致。而个人薪酬与个人完成的销售数量有关，于是每个成员均希望自己的销售数量最高。必然引起团队成员间的矛盾，互不帮忙，甚至互挖客户的情况时有出现,如何解决,如何解决营销团队内部矛盾,个人能力 Vs 团队职位,团队成员的销售能力各异，教育程度从中专、大专到本科。成员武义虽然是中专学历，但是脑子灵活，销售业绩不凡，被提升为销售主管

16、。而他的手下的多名部属都比他学历高，自然对他有点不服不忿。 按道理说，只要实行销售业绩评定，手下的销售人员就会没有话说了。但是，销售主管是一个管理职位，并不是你的销售业绩好，就可以让众人心服口服的，而且学历在人们心目中的地位根深蒂固。可是，如果罢免武义的职位，也不好办。一是，确实也找不出来比他更合适的人选；而是，武义除了学历低以外，销售、管理样样拿手，确实是一个不可多得的既懂销售又懂管理的人才。我们该怎么办呢,如何解决营销团队内部矛盾,目标置换 Vs 群体思考,目标置换是指团队在进行集体决策的时候，原来的目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行销售区域划分，却为将来的销售任务产生争执，忘记

17、了销售区域划分这个会议主题。 群体思考是指集体决策时，团队成员为了不破坏团队的和谐气氛，决策倾向于折中和妥协，为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率,你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗,如何解决营销团队内部矛盾,营销团队培训的重要意义,没有经过培训的员工是企业最大的成本,营销团队培训的常见问题,无培训体系作依托,绝大部分企业没有系统的培训体系，往往是新人一报到，就安排产品培训和市场推广技能培训后，就赶往市场上拿业绩，靠市场的残酷和磨练来培养人才。其中绝大部分往往还认不全同事，甚至连公司的产品型号都不能背全，阵亡的可能性极大,营销团队培训的常见问题,经理忙于事务，被动应付,案例：如

18、此培训 张经理是营销部经理，快下午两点了，带着中午与客户吃饭时的酒气，匆忙回到办公室，拉开抽屉，取出一些制度说明、产品介绍、市场状况等资料，一起塞进一个文件夹，然后急匆匆地赶往会议室,营销团队培训的常见问题,不讲求必要的方式方法,从心理学有关认知的研究成果来看，以“改变观念”为导向的培训，最好的方式有两个：一是有问必答的“交流与研讨”，二是亲身体验的“操作感受”，而“单向的灌输式”的培训，其效果是最差的,营销团队培训的常见问题,采用“师傅带徒弟”的单一模式,师傅带徒弟有两种情况，一是由营销经理直接来带领新来的人员，一点一滴告诉他、指导他；另外是营销经理没有时间，把新来的营销人员交给某个老员工人

19、员来带,营销团队培训的常见问题,忽视案例和文本化的积累,销售过程中的一些好的经典案例，都在有经验的营销人员脑子里边，他们也愿意把这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。 随着人员的流动、时间的流逝，这些好的操作方法和案例都渐渐流失了。如果能很好地把这些案例形成固定文本的话，最终会使新来的人员在培养速度和培训质量上迅速提升,营销团队培训的最终效用,理解策略执行策略升华策略,案例分析,解决下属不知道如何处理异议的“万能法则” 解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶,营销团队培训的最终效用,为什么要做团队激励,有效激励营销团队的方法,营

20、销团队的有效激励,营销人员工作状态的变化规律,兴奋期干劲十足,营销人员刚进入一家公司从事市场工作时，初期往往冲劲非常足，此时营销人员一心要站稳脚跟，要向其他同事证明自己的能力，并求得在公司的生存和发展。营销人员的动力性变化曲线很自然地出现第一次高峰，这个阶段一般叫做营销人员的“兴奋期,营销人员工作状态的变化规律,黑暗期信心丧失,兴奋期不会维持很长的时间，当营销人员进入市场后，发现客户不象他想象得那么简单，不是那么容易搞定，市场中对手的一些不规范竞争也是层出不穷 这时营销人员的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择，这个阶段，通常叫做市场人员的“黑暗期,营销人员工作状态的

21、变化规律,成长期重新振作,经过上级经理的辅导和激励，营销人员逐渐适应了新环境，接受并面对现实。此时营销人员在工作中遇到的一些问题解决了，也能够辨证地看待各种各样的问题了，客户工作逐渐出现了转机，营销人员重新看到了希望，重新找回了自信和进取心，于是工作热情又持续高涨起来，开始了营销人员的成长期,营销人员工作状态的变化规律,徘徊期心如止水,成长期一般持续半年左右时间，营销人员就会进入一个相对长的徘徊期。表现是，如果上级经理的激励方式得力，就会出现工作动力的持续高峰；但如果激励水平不佳，则会出现低谷，由此产生流失。此阶段的特点是，无论高峰还是低谷，从工作表现看，都较为平缓，营销人员的心理状态不太会受点滴小的激励措施影响,团队激励的基本原则,目标结合的原则,目标设置必须体现团队目标的要求，否则激励将偏离实现团队目标的方向。目标设置还必须能满足团队成员个人的需要，否则无法提出团队成员的目标效用，达不到满意的激励程度。只有将个人目标与团队目标结合好，使团队目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现团队目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果,团队激励的基本原则,按需激励的原则,激励的起点是满足团队成员的需要，但是团队成员的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且