控制手段与方法

1、第15章 控制手段与方法,第15章控制手段与方法,没有规矩不成方圆 没有控制就没有管理,主 要 内 容与重点,官僚控制 市场控制 团体控制 危机管理,本 章 难 点,三类控制手段各自特征及灵活运用 面对重大危机问题如何处理,第一节 控制的模式,官僚控制,通过运用由规则和标准操作程序构成的综合系统而实施的控制，而这些规则和程序可以塑造和规范分部、职能部门和个人的行为 官僚控制的最大特点是标准化,标准化有什么作用,官僚控制,机械官僚行为 策略性行为 对控制的抵制,运用官僚控制应注意的问题,适用范围,组织外部环境相对稳定，不会出现过快的变动 组织活动是易于理解的常规性工作，属于例行技术，技术变化较慢

2、 组织规模较大,员工,控制,部门,市场控制,事业部,盈利能力 市场份额,转移价格,人才市场 与奖酬,控制,市场控制的层次 结构模型,市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式,借助经济力量，通过价 格机制来规范员工行为,公司,控制,讨论,海尔在实施国际化战略中 改变原来职能管理模式为内部市场链模式,模拟市场核算，实行成本否决 成本倒推,这 说 明 了 什 么 ,小故事,邯钢经验,团体控制,团体控制： 通过共享的价值观、预期行为、共同期望以及其他与组织文化相关的因素对组织中的个人和群体施加控制 团体控制成为一种重要的控制方式的原因,当组织中问题的模糊性或不

3、确定性程度高 当组织需要形成了一套强大的、有凝聚力的组织价值和规范 当组织处在动态环境,团体控制,组织学习性控制的一种表现，使用企业文化手段如企业共享的价值观、承诺、传统、信念来控制,组织成员和工作 性质发生变化,控制环 境变化,雇佣关系 变化,控制系统 变化,为什么需要团体控制,怎样实施团体控制,凝结共同的价值观 建立主人翁责任意识和归属承诺 优化企业文化 以自我控制带动团体控制,团体控制,讨论,从官僚控制到市场控制再到团体控制说明了什么问题？ 这三类控制哪个更优？ 这三类控制手段能否相互替代？ 我们应该如何灵活运用这三类控制手段来实施管理的控制职能,第一类 预算控制法,一、预算控制的概念

4、定义： 用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（如在生产预算中）来表示预期的结果 由预算的定义可知，预算的涵义包括： 预算是一种计划 预算是一种预测 预算是一种控制手段,二、预算的种类,指企业日常发生的各项基本活动的预算（如销售 预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工 预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销 及管理费用预算等,经营预算,是指对企业的固定资产的购置，扩建，改造， 更新等，在可行性研究的基础上编制的预算,投资预算,指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营 成果和财务状况的预算。主要包括“现金预算”， “预计收益表”，“预计

5、资产负债表”。财务预 算成为各项经营业务和投资的整体计划。故亦称 “总预算,财务预算,1.预算是有时间期限的 2.预算是一数字计划 3.预算通常有专门的组织负责编制 4.预算执行情况通常由财务部门负责收集,三、预算的特点,落实战略计划 指定责任 确定业绩评估标准 协调作用,四、预算的作用,潜在的效能低下,预算方式不合理,预算焦虑,五、预算控制中应注意的问题,基本原理,六、零基预算,对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切以零为基础，从零开始考虑各项费用的开支的必要性及其预算的规模,第二类 财务控制,资产负债表：资产、负债、

6、股东权益 损益表：收入和支出的各项内容 财务评价：偿债能力评价、营运能力 评价、盈利能力评价,1）外部审计：是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估 2）内部审计：是由企业内部的机构或财务部门的专职人员来独立地进行的；提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 3）管理审计：利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度,第三类 审计控制,对会计记录和财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和可靠性 审计控制包括三种类型

7、,第二节 危机管理与控制,危机的特征 突发性 严重破坏性 紧迫性 信息不充分 资源严重缺乏,危机发展过程,危机前兆阶段 危机爆发阶段 危机持续阶段 危机解决阶段,危机管理,组织沟通 媒体管理 危机组织管理的架构 4R 缩减、预备、反应、恢复,麦当劳公司的控制系统,案例讨论,麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在4

8、0多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准,麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾

9、客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。 麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制,麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦

10、当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心-汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行,为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里

11、摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实口号所体现的文化价值观,麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体-顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人