客户驱动的管理方法

1、客户驱动的管理方法,工作累了，休息一下,故事一,一名女孩逛街买衣服，在繁华的商业区中穿行于各式各样的时装店。她觉得又热又渴，于是买了一个纸包装的甜筒冰激凌。当女孩把冰激凌上的包装纸撕去一半的时候，她有点儿犹豫，她不知道应该把冰激凌上的纸全部撕掉，还是应该先撕一半。如果把包装纸全部撕掉，手指难免弄脏，逛服装店的时候就不能用手去触摸衣服了，而且逛街时洗手不方便，显然不大卫生。但是不全部撕掉，待会儿若一时找不到果皮箱，还得把粘乎乎的包装纸拿在手里，想想都难受。她开始后悔买了甜筒冰激凌。“也许，我该买瓶汽水的。”她想。 这样的情景再平常不过，但意大利一家冰激凌公司的市场调查人员发现了问题并记录下来。当

2、市场开发人员研究这一案例的时候，他们认为对于这名顾客所感到的不便，商家是有责任的。商家没有设身处地地考虑消费者可能遇到的困难，没有为消费者提供更贴心的设计。可以想象，这名女孩以后大概会慎买甜筒冰激凌，到头来受损失的还是商家。于是，这家公司重新设计了一种新的包装方法，可以像挤牙膏一样一点一点地挤出来，吃多少，挤多少，既不会让手指接触到冰激凌，也不再需要没完没了地撕包装纸。结果新产品提价30%依然畅销,故事二,台湾有家锂电池制造厂，开始接到一家国外经销商反应电池充电效能似乎存在问题，该公司却推说因为已经导入了六标准差计划，问题绝对不会是在他们身上，他们认为问题应该是由于顾客使用不当，或者其它合作制

3、造伙伴的生产问题，说穿了就是不愿意正视自己有可能犯错的事实，由于这有公司未能于第一时间积极处理，延误了时效性，等到确认是自己的问题之后，生产线已经制造出更多质量不佳的产品，使得该公司在造成庞大的利润损失,顾客的抱怨,我们的机会，这些都是创新的动力来源,故事三,轰然倒下的三鹿 2008年9月12日奶粉事件曝光后，曾经品牌资产高达149亿人民币的三鹿集团突然破产！ 无限风光的三鹿 销售量：连续15年销量第一（截至2007年） 销售额：100.16亿（ 2007年） 净资产：12.24亿（ 2007年,2007年三鹿集团的奶粉销售量以18.26%的市场份额独占鳌头，连续15年居全国同行业销量第一名。

4、近年销售额连续两位数增长，2007年销售金额100.16亿已成为仅次于蒙牛和伊利的第三品牌。工商资料显示，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，品牌资产高达149亿人民币,三鹿奶粉事件的导火索：三聚氰胺,故事四,2005年3月15日到18日，肯德基共五款产品被查出含有“苏丹红一号”， 危机发生后仅8天，3月23日，肯德基所有涉红产品都获国家专业机构的检测并确认不再含有“苏丹红一号”，同时全面恢复了销售,同样的事故，为什么有不同的结果,三鹿的处理过程：隐瞒、掩盖,3月三鹿接到消费者投诉称送到相关部门检测后未发现问题。 8月1日三鹿查明不法奶农掺

5、入三聚氰胺未对外公布消息 9月11日：甘肃:59名婴儿患病1人死亡 9月11日：三鹿上午称奶粉质检合格 9月11日21时： 卫生部提醒：立即停止使用三鹿受污染奶粉。 9月11日22时： 三鹿集团公司承认700吨奶粉受污染，决定立即全部召回2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉。 9月12日：三鹿集团公司宣布破产,3月15日上海市有关部门在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成分。 3月15日当天晚上百胜中国总部立即召集所有的高层人员召开紧急会议，迅速做出决策。并同时指定两个团队进行紧急处理。 3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖相关涉红产品，通过媒体和

6、餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。 3月22日经过北京市食品安全办公室确认新调料不含苏丹红，肯德基随即在北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。 3月23日通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品在全国恢复销售。至此，肯德基苏丹红事件结束,肯德基的处理过程：公开道歉、立即停售、积极改进,对比,因忽视客户价值而死去的企业并不仅仅是三鹿！三株口服液、秦池酒业、沈阳飞龙,抱怨无处不再,谈谈生活中你的抱怨 如果老板给你一个机，让你对目前工作上不满，并承诺给予解决，你会抱怨什么？ 在市场竞争日益激烈的今天，每家企业都把“以客户为中

7、心”、“客户导向”作为了自己的方向，但是从战略到执行究竟落实了多少呢?这其中的差距也决定了企业的优秀程度，甚至于能否生存,客户的声音，你听了多少,100个非常不满意的顾客中，只有4个会抱怨，91个不会抱怨但再也不会上门，5个会勉强再来。 一个不满意的顾客会转告8个到10个其他人 不满意而抱怨的顾客，只要问题当场解决，84%顾客会再度光临,用户满意度的提高，意味着直接的利润增加,外部客户,总成厂 整车厂 最终使用者 4S店（维修人员）,客户驱动任务,销售 研究客户需求和欲望，以便更好把握细分市场； 从目标市场的长期利润潜力出发来分配营销资源； 为每个目标市场开发能带来盈利的产品； 不间断地评价公

8、司的形象和客户满意度； 不断地收集和评估新产品创意、产品改进和服务，以满足客户需要； 通过有效的沟通，影响其它部门的人员建立以客户为中心的价值观念。 对客户所在的行业具备必要的专业知识； 努力给客户最好的解决问题的答案； 坚决履约； 向产品开发部门反馈客户需求和意见； 为相同客户做长时间服务。 售后 建立高标准的服务交付时间，并始终如一地满足这个标准； 建立一个对客户礼貌友善的客户服务部门，能回答客户的问题、处理投诉、解决问题，使客户满意并提供及时服务,外部客户驱动任务,研发部门 他们花费时间来会见客户和倾听意见； 对营销部门、制造部门及其它部门的目标是支持并积极参与； 以最好的竞争产品为基准

9、，并寻求该行业重的最佳解决方案； 在市场反馈的基础上不断地改进和完善产品。 采购部门 预先积极地寻找最好的供应商； 同能够提供高质量的供应上建立长期关系； 不会为了节约成本而降低质量标准； 制造部门 他们要请客户参观工厂并征求客户的意见或建议； 拜访客户的工厂以观察客户是怎样使用自己的产品的； 为了准时交货，会进行加班作业； 不断对生产过程和工艺进行改进以更快更低成本生产客户所需的产品； 通过建立完整的质量体系，不断改进产品质量； 只要能提升公司的竞争和盈利能力，可以为客户定制其所要求的产品,客户驱动任务,财务 定期提供盈利能力报告，包括产品、细分市场、区域、订货数量和个别客户情况； 支持用于

10、营销投资的费用开支，这些投资有助于产生长期的客户偏好与忠诚； 对客户的信用进行快速决策。 公关 发布对公司有利的新闻和控制不力的新闻； 公司政策和实践最有力的拥护者和宣传者,问题解决方案,客户要求,CTQ,收集数据看现在的水平,QFD,查找原因,采取措施,收集数据看整改后的水平,固化措施，标准化,NOK,OK,Quality Function Deployment 质量功能展开,Critical To Quality 关键性质量要素,尺寸、功能、交付时间、价格等,我们的服务是否OK？数据说话,8D、头脑风暴,部门间配合,整改措施是否有效？ 数据说话,写进技术规范、图纸、 工艺、流程,内部客户,

11、职级客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系如公司内上下级之间就是一种职级客户关系 职能客户职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系 工序客户在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系构成工序客户,内部客户驱动任务,谁是我们的内部顾客,企业内部 员工,我所服务的部门,你如何对待员工，员工就如何对待顾客,员工是老板的客户,员工是老板的客户,员工满意度调查,调查目的 发现满意及不满意因素 调查内容 内部顾客不满意问题 员工困扰问题,上天赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多闻多见而少言。 苏格拉底,倾听,员工满意度调查,尊重,薪酬,健康,成就,提升,员工间客户与供应商的角色转换

12、,你是谁的客户？ 谁是你的客户,人因为聪明，所以比任何动物都容易屈服，请保持员工的激情和创造力,小故事,1.跳蚤不跳了 说明了什么,小故事,2.大鱼不吃小鱼了 说明了什么,每个心中都有无形的玻璃，让你不敢与人交流，不取大胆表明自己的观点，或者在挫折面前也采取一朝被蛇咬，十年怕井绳的态度。 要走向成功，就必须不断地超越自己，超越无形的障碍,内部客户服务的六大黄金法则,结果导向：是做好了，不是做了； 重视价值：不只是人才，而是人财； 真正执行：企业要结果，不要理由； 结果思维：定义结果和只为结果买单。 责任逻辑：拥抱责任，锁定责任； 责任胜于能力 从以自己为重到以工作为重转变； 锁定责任：是否会跳来跳去？ 团队法则：帮助别人，强大自己； 三赢思维：你好、我好、大家好； 取长补短：关注别人的优点,内部客户服务的六大黄金法则,感恩心态：感恩是一种智慧； 理所当然的事越来越少，所感谢的越来越多； 清晨六问与静夜六思 人际理念：人脉=钱脉 良好的人际关系； 相处之道与和谐之道。 服务意识：服务是一种价值。 多一点点微笑：欲取之，必先予之； 不要吝啬赞美：面子给你，里子给我； 用营销的方式：有好处能使鬼推磨,清晨六问： 1.我今天的目标是什么? 2.我今天如何安排自己的时间