2021年管理者的授权技巧

1、管理者的授权技巧 者授权的诀窍 管理者有效授权对自己、及企业三方都有利。对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。 如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀： 要诀一：不要只问“懂了吗” 管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。 要诀二：明确指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基

2、本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。 要诀三：授权后也要适时闻问 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类 _提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。 要诀四：为下次授权做“检讨” 每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。 要诀五：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授

3、权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。 要诀六：先列清单再授权 简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。 要诀七：授权的限度要弄明白 有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八：找对你打算授权的人 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。 要诀九：排定支持措施 告知员工，当

4、他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 要诀十：授了权就该适度放手 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。 要诀十一：帮员工设想可成长项目 就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。 管理者授权的四个技巧xx-10-31 22:34

5、 | #2楼 在人格魅力占绝大多数的中国企业里，领导能力将决定企业的未来命运，随着一代代员工的交替，我们的创业者们仍然在孜孜不倦的工 _。我们只能保佑我们这些创业者们身体永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清楚。 出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，在笔者同一些企业 _沟通时体会的非常清楚，他们也希望能够通过授权让企业的根能够永远健康，但是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真正成为了授权力，而非责任。 对企业来

6、讲，到底该如何做授权呢？我个人认为以下四个方面缺一不可。 一、 责任分解细 分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。 责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。 二、 权力授予授权者 只给予受权者以责任，远远不够，

7、授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。 分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。 三、 授权检查与跟踪 现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授

8、权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。 一般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的，当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报。按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。 四、 授权终止与评估 授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给与合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。 当然即使是授权，也必须给与一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效的重要依据之一，是企业授权体系必须要完成的。 授权不仅仅是权力，