企业的经营管理的系统问地的题目100例

1、实用标准文案企业经营管理问题100例：企业管理现实中常见问题100例1.企业决策的制定，没有决策方案 的设计、论证和选择，仅仅靠企业领导人和主管个人凭直觉拍脑袋， 顾此失彼，频频失误；2.企业决策权力过分集中，下级管理人员和 下属员工对决策没有参与权，对决策不理解，不支持，对决策的贯彻 落实没有积极性和主动性，导致很好的决策也最终成为没有效果的错 误决策；3.决策的制定没有程序分析和实施记录，决策责任不清， 出现决策失误没有具体的人为之承担责任；4.决策的制定没有分析论证方法的选择，用民主集体决策代替科学分析论证， 决策发生失误 了还找不着确定的责任人；5.不重视决策信息的收集和整理，用与 企

2、业经营资源配置优化不相关的信息取代决策信息，决策质量毫无保 障；6.决策体系不健全，承担决策责任的人不知所从，该拍板时仍 犹豫不决，白白错过决策的最佳时机；7.决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌， 用拍胸膛代替全面的决 策分析论证；8.没有稳定的企业发展战略规划和发展目标，决策的 制定随意性太大，朝令夕改；9.决策信息传递多渠道，小道侵袭主 道，造成决策贯彻上的障碍；10.决策顾问专家选择不当，把易学、 道学的专家奉为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、 算命先 生聘为企业顾问；11.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密， 管理人员高高在上，官僚主义习气严重；12

3、.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的岗位没有，不该有的岗位却又不得不设置一个以安 置企业领导人认为不得不安置的人，一方面人员过剩，造成浪费，另一方面又有事无人做，造成企业组织运行的瓶颈；13.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益； 14.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到 具体的责任人；15.岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造 成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；16.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；17.单 位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑 地，有的闲得无聊的；18

4、.企业内部单位、部门管理跨度不均衡， 级别相同、待遇相同的主管，但承担的责任大小过分悬殊；19.组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系 的性质要求；20.没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱 佛踋，招聘来的人员与岗位要求不吻合，造成工作瓶颈；21.人员选聘没有科学的选择控制程序，随意性过大，选择的人员与岗位要求 脱节；22.招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位要求脱节， 用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试；23.没有完整的员工培训体系，领导人想起来了，随便找一个大腕专家来企业讲一讲，钱花 了不少，却什么问题也没有解决；24.外出培训，没有完整的规划，需要外出

5、培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少 数人借机游山玩水的口实，使企业培训投入成了纯粹的浪费；25.没 有必要的培训程序控制，培训投资回报低下；26.漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有必须的员工发展管理 措施，员工缺少对企业的归属感；27.不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业缺乏凝 聚力；28.把口号拟订当作企业愿景设计，或者相对于员工个人是 有景没有愿，企业愿景本身与员工个人的利益满足和发展脱节，起不到对员工的激励作用；29.企业内部沟通渠道不畅，只有上司的主 观意志，缺少平等的沟通反馈，下属员工工作被动低效；30

6、.管理沟通单向，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实， 就对下属员工进行喝斥、责骂，企业内部人际关系紧张；31.缺少与下属员工的工作过程沟通，也不考虑和了解下属员工在承担工作过 程中的困难和问题，导致下属员工履职过程的失控；32.规章制度的制订，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把自己的意志强加 给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻有始无终；33.权 力过于集中，现场工作人员没有必要的权力以及时反应现场作业中的 不测事件，致使一些很容易避免的损失也频频发生；34.缺少必须的授权管理，把授权混同于分权，陷入权一放就乱，一收就死的恶性 循环之中而不能自拔；35.对于员工的工作

7、没有真正意义上的绩效 考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏 一个样，员工工作热情和主动性低；36.员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好 打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感； 37.员工绩效考核要素设置过于抽象笼统， 仅仅依靠上司主管的个人 印象打分，不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小；38.员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节， 把对企业发展有作用的人考跑了；39.员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马

8、，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努 力贡献的人相反受冷落；40.不同职类、不同单位部门的员工绩效 考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性；41.员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用， 其考核只能起到为员工工 资奖金的发放提供一个不太能服人的依据；42.不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努 力的实际；43.员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和 部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认；44.员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目 前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的 稳定

9、发展；45.薪资的发放没有量化依据，员工薪资的多少不能反 映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得；46.简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力， 员工的心难与企业组织融合；47.对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不 合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用， 起不到应有的激励作用；48.员工薪资的核定，全凭老板个人的主 观感觉和偏好，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱， 企业的 劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励 作用；49.员工工资奖金的多少，没有与努力程度和

10、贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿 高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严 重挫伤了员工的工作积极性；50.员工薪资的发放因为没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这可有效地避 免由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作 用；51.奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给， 成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费； 52.在员工薪资的发放时间上的没有科学的规划和限定，随意性大， 不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满；53.没有科学的薪资政策设计，员工薪酬体系与企业发

11、展战略的实施脱节，员工薪酬没有明确的导向作用，不能有效地把员工的意志行为选择诱导到企业 战略方向上来；54.重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应 的奖励增加，给员工造成一种赤裸裸的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立；55.员工相互之间，矛盾重重，彼此相互在被后算计他人，组织内耗严重；56.组织内部等级森严，人际关系紧张；57.管理方式简单、粗暴，以罚代管，导致下属员工 的逆反心理，抵制必要的管理；58.下属员工对企业的规章制度认同程度低，管理制度和规章贯彻落实困难，造成上有政策下有对策的 局面；59.员工斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，雇佣思想 严重，给多少钱，干多少活

12、；60.员工工作是为了履行职责而履行职责，把自己孤立于企业发展和整体利益的目标实现之外，似乎是与企业毫不相关的傍观者；61.员工工作总是处于被动状态，没有监督和控制就不动，得懒且懒，得过且过；62.把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企 业就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂；63.重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成 一种赤裸裸的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对 立；64.员工职务的晋升没有事先明确的标准和规范，职务晋升不 能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式；65.单位、部门和岗位角

13、色之间不配合，各行其是，组织内耗严重；66.岗 位职责定得过死，都明哲保身，不求有功，但求无过，该相互提供援 助之手的，都充耳不闻，视而不见；67.岗位工作目标模糊，都为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，员工有工作努力，却没有 企业效益的改善和提高；68.技术与管理分家，有技术引进和创新， 没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术，企业技术 先进，但发展落后；69.有IS09000质量体系的认证，没有体系贯 彻的保证，ISO9000认证仅仅起一个增加广告说词的作用，产品质 量低，并且不稳定；70.对员工的管理，重责任追究的秋后算账， 轻过程控制的即时协调，造成损失最终仍得主要由企

14、业背着；71.缺 少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销 费用率不低，但市场份额增长不大，甚至出现负增长；72.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场， 丢了一片旧市场；73.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美 誉度没有必要的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；74.官本位意识严重，等级观念盛行，管理人员习惯于高高在上的发号施令，管理人员与被管理者之间对 立，矛盾重重；75.投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有 市场没利润；76.没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投 入的效果负责，诸多投入都成了没

15、有效益的浪费；77.只有企业老板一个人关注投入的效益问题，企业组织运行过程中大量的浪费都是 视而不见，见而不理；78.没有投入效果的分析论证，有众多的人 希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入；79.企业组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大 小活动，都集中在企业统一的财务部算总账；80.企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争 投入，没有人对投入的回报承担责任；81.员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；82.没有严格有效的费用投入审核，任何

16、掌控财物支配权的人都可假公济私，吃企业以中饱私囊；83.费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺 下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支 配财物，造成浪费；84.高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业 相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾；85.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，企业文化建设 的投入，却没有起到应该有的管理作用，没有带来泊投资回报；86.企业员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情；87.企业员工不认同企业领导人的价值观 念，上司主管简单地通过指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组 织没有执

17、行力；88.企业人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都 用在相互算计上，无法集中精力做好工作；89.员工目标与企业发展目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工 作被动，仅仅为了工作而工作；90.官僚主义严重，掌握企业人、财、物的人，频频发生职务犯罪，给企业发展造成恶劣的影响；91.员工与企业之间，下属与上司之间矛盾重重，企业员工工作没有积极 性，企业组织运行的效率低下；92.企业组织内部帮派林立，并且相互拆台，相互攻讦，企业的上层决策，有助于自己利益实现的就贯 彻，反之就抵制；93.崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环 境变化反应慢，企业组织效率效益差；94.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的 忠诚；