《衡量供应链的绩效》PPT课件

1、生產與作業管理CHAPTER 10.供應鏈策略,Agenda,10-1 供應鏈策略 10-2 衡量供應鏈的績效 10-3 供應鏈設計策略 10-4 外包 10-5 物流設計 10-6 價值密度(單位重量的價值) 10-7 全球資源 10-8 大量客製化 10-9 結論,10-1 供應鏈策略,供應鏈(supply chain)：運用整合系統，管理由原物料供應商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊、物料和服務的流程。 何謂供應鏈管理？ 有效的整合供應商、製造商、配銷商以及零售商，使產品可以正確的數量、地點、時間進行生產與配送，在滿足顧客需求的情況下使總系統成本最小化,供應鏈策略的應用,企業透過組織與

2、管理供應鏈作業，產生了顯著的競爭優勢。 例如：戴爾電腦 消除傳統製造供應鏈所使用的配銷通路與零售商，改為透過網際網路接收顧客訂單。 直接生產訂單所需的產品。 所生產的電腦不透過配銷中心與零售店展示。 顧客透過網際網路下單，可在56天內，以最具競爭力的價格取得最新的產品,10-2 衡量供應鏈的績效,供應鏈的存貨-以速食餐廳為例,衡量供應鏈效率的指標,供應鏈效率的高低，可藉由存貨水準來衡量；存貨的投資，配合供應鏈產品的總成本衡量。 衡量指標有： 存貨週轉率(inventory turnover) 供應週數(weekly of supply,衡量供應鏈效率的指標,存貨週轉率(inventory tu

3、rnover) 銷貨成本(cost of goods sold) 指每年公司為顧客生產產品或提供服務所需的總成本，也可稱為營收成本(cost of revenue)，不包含管銷費用。 平均總存貨價值(average aggregate inventory value)為所有存貨項目之總價值，包括原物料、在製品、成品與待配銷的存貨,存貨週轉率,銷貨成本,平均總存貨價值,衡量供應鏈效率的指標(續,供應週數(weekly of supply)：衡量特定時間下，存貨可供應幾週的生產作業。 在許多狀況下，特別是配銷倉庫，較適合計算供應週數,計算存貨週轉率,1999年戴爾電腦的財務報表中，提供下列資料(金

4、額，百萬美元) 營收成本即為銷貨成本,存貨週轉率,14,137,234+39,51.78(每年/次,供應週數,234+39,14,137,52週=1(週,衡量供應鏈效率的指標(續,企業將存貨視為投資，因為存貨將可用於未來。 存貨也造成資金積壓，使公司有時需以貸款來投資庫存。 管理的目標是在供應鏈適當的位置上，建立適量的存貨；而決定各位置所需的存貨量，需進行完整的供應鏈分析，了解公司為該項產品所設定的市場與競爭優先順序,10-3 供應鏈設計策略,供應鏈夥伴廠商間存在著對立的關係以及不適當的產業行為，例如：價格促銷。 以食品業為例，每年1月均提供產品促銷，因應價格下降，零售商會增加進貨從而提供庫存

5、，甚至採購一年的供應量。提前採購(forward buying,長鞭效應,在供應鏈中，從顧客到生產者間，需求變異擴大的現象稱為長鞭效應(bullwhip effect)。 也可說，產品零售商的銷售是相當一致的，然而，配銷商下給工廠的訂單，比零售商的銷售量大出許多，工廠給它的供應商的訂單變動甚至愈大，這種在供應鏈中愈往上游移動，變異性愈增大的現象就是所指的長鞭效應,訂單變異程度隨供應鏈的上游而增加,長鞭效應的影響,庫存增加 產能增加 供應成本增加 供應商與零售商之間耗時的協調,解決長鞭效應的方法,透過資訊技術的應用，改變訂單作業程序 資訊集中- 降低需求的不確定性與變異性 縮短訂單處理時間，減少

6、訂購前置時間 可避免誇大的訂單資訊 策略聯盟- 改變供應鏈中的資訊分享方式與存貨管理方式(VMI)，可以減少長鞭效應的影響。 工具： 資訊分享 QR/ECR/CPFR,長鞭效應-以湯廚公司為例,建置連續補貨系統，以確保供應鏈中物料的正常供應。 運作狀況為： 建立電子資料交換(EDI)連繫零售商。 以保證對低價方式取代折扣。 零售商以電子化方式將需求及配銷中心存貨狀況通知湯廚公司。 透過這些資訊預測產品的需求量，決定必須補足哪些商品。 貨車中午離開工廠，同一天補足零售商配銷中心的存貨,長鞭效應-以湯廚公司為例(續,效益： 零售商的存貨量由平均4週將為2週。 節省1%銷售額成本。 節省的金額相當於

7、提高50%的獲利。 擴充產品線銷售，提供更多貨架空間。 參與此系統的零售商較未參與者銷售成長2倍,Fisher產品需求特性差異,Fisher產品供應特性差異,Lee的不確定因素架構,挑戰性高,10-4 外包,外包(outsourcing)是指企業將某些內部的活動與決策委由外部的公司執行，雙方並建立契約以明訂協議的內容。 範圍：一般的採購或顧問合約、作業轉移、執行作業資源(人員、設施、設備、技術及其他資產)，以及某些決策權,10-4 外包,可使企業專注於核心競爭能力。 降低成本，創造競爭優勢。 物流(logistics)外包案例說明： 惠普將華盛頓州溫哥華市的原料倉儲外包給Roadway Log

8、istics，Roadway以140名員工每天24小時，全年無休管理倉庫。惠普將原先管理倉儲的250名員工轉至其他部門，倉儲作業因此節省10%以上成本,外包的原因與優點,組織導向,改善導向,財務導向,收益導向,成本導向,員工導向,外包的原因與優點,組織導向,專注於企業的專業領域，提升組織的有效性。 增加組織彈性，以因應企業環境的改變，以及產品、服務與技術的需求。 組織變革。 增加產品與服務的價值、顧客滿意度與股東的價值,外包的原因與優點,改善作業績效(增加品質、生產力、縮短週期時間等)。 取得專業知識、技能與技術。 改善管理與控制能力。 改善風險管理。 獲得創新的想法。 與良好的供應商合作，改

9、善公司的可信度與形象,改善導向,外包的原因與優點,降低資產投資，將資源轉做其他用途。 將資產轉移給外包企業，換取現金,財務導向,外包的原因與優點,透過供應商的網路，獲取進入市場與業務的機會。 透過供應商現成的產能、流程與系統，加速企業版圖的擴張。 在企業缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產能。 善用現有的技術,收益導向,外包的原因與優點,透過供應商較佳的績效與較低的成本架構，降低成本。 將固定成本轉換為變動成本,成本導向,給予員工較佳的生涯規劃。 增加非核心作業的承諾與活力,員工導向,外包成敗案例,成功-英特爾 1985年以前，Intel主要強項為設計積體電路，而非設計或發展標準化晶片，造成財務損

10、失，故而退出記憶晶片市場。 轉移焦點至微處理器市場，秉持單一核心能力策略觀點。 採用委外製造策略。 利用產品設計為核心能力，擴展至流程開發與製造,外包成敗案例,失敗-德國Blaupunkt 為擴增生產線，決定增加VCR產品。 委由松下(Panasoinc)進行製造。 新產品上市後，松下跳過Blaupunkt與經銷商接觸，建立自己的配銷網路。 外包公司的介入，使企業失去市場。 建議：留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業外包。 區分核心活動與策略活動，核心活動是重要業務，但不影響企業的競爭優勢；策略活動是公司競爭優勢的來源,10-5 物流設計,前提： 庫存最小化 供應鏈效率 考量因素：

11、物料採購 配銷成本 產品包裝 運輸需求,10-6 價值密度(單位重量的價值,運輸模式(transportation mode)：實際運送貨品的方式。 運送形式有：公路、鐵路、水運、輸送管線、空運,價值密度,有關貨品的儲存區與運送方式的決策，衡量一項產品的單位價值。 降低運送時間，將是降低存或投資與增加運送成本的抉擇。 在損益平衡下，節省的運送成本等於存貨成本。 存貨成本貨品價值(以成本計算)成本率存貨天數,10-7 全球尋源,以Nike為例 成本最低的皮革原物料來源在南美洲 較便宜的人力在中國 主要球鞋市場：美國、歐洲、日本消費者偏好不同 考量物料運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個最

12、小成本的完整網絡，應納入委外與設施區位。 例：香港利豐集團,例：http:/,供應鏈管理模式-香港利豐集團,分散製造的先驅 以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大業務。 在香港從事設計與品質管制等高附加價值活動；將其他附加價值低的活動分散於世界各地。 以生產服裝為例：韓國買紡紗台灣紡織與染色買日本拉鍊泰國剪裁,利豐零售,利和經銷,利豐貿易,運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料採購、製造及出口統籌等服務，業務網絡遍佈全球40多個濟體,為亞太地區客戶提供全方位配套服務，核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等,全球供應鏈管理業務,價值

13、鏈物流業務,零售業務,OK便利店、聖安娜餅屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle及利邦有限公司，分店網點分布於大中華市場及新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、韓國、菲律賓等,香港利豐集團,10-8 大量客製化,大量客製化(mass customization)：指公司可謂全球的顧客，提供大量客製化產品與服務的能力。 成功關鍵：依據顧客的特定需求，將差異化的作業推遲至供應鏈的最後階段,大量客製化的三項設計原則,原則一：產品須設計為獨立模組，以便容易且便宜組裝成不同的產品。 例如：HP DeskJet列表機，利用模組化產品設計，將產品客製化作業交由各區域配銷中心進行，以滿足歐洲及亞洲市場不同顧客的需求。 製造、運送及存貨後的總成本降低25,大量客製化的三項設計原則,原則二：製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易於移動或重組，支配不同配銷網路的設計。 例如：油漆工廠製作一般性油漆與多種不同顏料給油漆店存放，而不是存放各種顏色的油漆，油漆店提供顧客需要顏色的油漆。 提供顧客無限選擇，降低油漆店存貨成本,大量客製化的三項設計原則,原則三：供應網路(包括存貨位置、地點與數量，以及服務、製造與通路設施的架構)。 在成本效率原則下，執行