财务组织管理分析与解释.ppt

1、在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命 CFO Management Framework 財 務 長 的 8 項 晉 身 卓 越 的 任 務,財務長,財務組織管理,分析與解釋,資本最適化,策略規劃,利益關係人 管理,記錄與報告,風險管理,政策推行,策略家,看守者,說明,財務長 任務,進行方式,世界級最佳實務與應用效益,財務功能之演進,歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業看守者(Steward)開始，調整成為企業策略夥伴(Strategic Business Partner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統之監督角色。我們認為縱使沙賓

2、法令( Sarbanes/Oxley legislation)已經頒佈，但是重建公眾的信任最主要力量應來自於企業正直之自我規範,沙賓法案之目的,Deloitte Consulting 觀點：重建公眾信任,公眾信任的重建除了仰賴法規的制訂外，還有賴於企業對企業正直的自我規範。自我規範包括公司治理的角色釐清、三角董事會、執行長與財務長治理權力劃分，與財務長功能的平衡演出,一、角色釐清,二、權力劃分,三、功能平衡,劃分,釐清,平衡,7. 策略性推動者,5. 績效負責人,一、公司治理角色釐清,角色的釐清有賴於： 清楚地定義角色、授權與責任。 清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。 快速地更正

3、長久以來存在對角色定義的錯誤認知,缺乏對公司治理角色有清楚定義或權責透明化不足，容易造成組織內利益關係人之間的誤信(Mistrust,主要見解： CFO Survey調查結果強調特定公司治理角色與責任 1)未明確定義， 亦或 2) 在利益關係人間溝通不足，尤其在事業單位層級,DC觀點： 在漸行複雜的新環境下，更提升了角色釐清的需求。 公司治理成員間的信賴並不牢固，需要更廣泛的溝通以提升角色定義的透明化。 加強這方面的溝通將有助於改變公司治理或管理上沿襲已久的既有認知,Deloitte Consulting觀點,附註: 主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting

4、聯合舉辦的CFO Survey結果摘出,二、公司治理權力劃分,績效負責人,績效檢查者,5. 記錄者與 報告者,6. 風險 管理者,7. 政策 推行者,2. 資本 規劃者,受信 託者,公平監督者,董事會,財務長,看守者,3. 分析者與 解釋者,4. 利益關係人之管理者,規劃者,治理者,7. 策略推動者,1. 策略規劃者,6. 任務先導,1. 法令遵行 規範者,績效管理者,3. 財務稽核者,3. 業務 拓展者,4. 風險 評估者,6. 管理團隊 諮詢者,7. 股東權益 代表者,1. 股東領袖,5. 業務檢查者,2. 管理團隊 領導者,4. 商業 創新者,5. 營運結果 報告者,策略家,2. 政策核

5、准者,最高指揮者,執行長,Deloitte Consulting觀點,主要見解： CFO Survey調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。 每個成員相信董事會與審計委員會權力已增加；執行長必須小心評估其承擔的財務報告責任；財務長則應提升其作為董事會與執行長間的橋樑的能力,DC觀點: 相對於執行長與財務長，新環境驅使董事會與審計委員會權力之相對提升。 執行長承受了更多壓力來自於取代董事會主席背負財務報告責任。 財務長必須平衡其看守者與策略家的角色，這也代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑,目 的,牽 制,平 衡,公司治理權力角色的釐清必須伴以明確的劃分，才能確保角色間

6、的牽制與平衡。而財務長，其管轄權橫跨了監督到參與策略的範疇，與擁有章程明訂最高指導權之董事會、以及擁有經理權的執行長，都有相當程度的互動,附註: 主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出,三、財務長的平衡架構 (CFO Balanced Formation,財務長所負的營運責任包括從監督看守到參與策略，也促使其能夠支援董事會之監督責任，以及執行長的策略規劃與執行的需求,平衡架構 (Balanced Formation,Steward Expert and Disciplined Independent Fiduciary

7、,Deloitte Consulting觀點,主要見解： CFO Survey調查結果強調財務長的主動回應可以消弭組織內過度反應的風險,DC觀點： 在成為策略家的同時，財務長也有強烈的理由成為看守者。 將看守者與策略家角色視為完全不相關並不適當，因為此二者是有交集關係的。 適任的財務長應能克服達到平衡的困難,看守者 專業且具有紀律 之獨立受信託人,長期策略行規劃 併購規劃 公司/業務發展規劃,會計與稅務服務 併購/發展執行 投資人關係,使命、願景與目標設定 情境模擬規劃 企業智慧,證管會報告 法規要求報告 董事會監督支援,董事會與監督之支援 人員管理 風險評估與最小化,營收提升 績效衡量 預算

8、與預測 決策支援,現金與資產管理 進貨到付款 政府、法令要求、證管會與董事會報告,資本管理 經營模型規劃 併購目標設定,股東管理 法令遵行 證管會管理,財務長,看守者,策略家,治理者,績效管理者,規劃者,利益關係人 管理者,政策 推行者,風險 管理者,分析者 與 解釋者,策略 規劃者,記錄者 與 報告者,資本 規劃者,策略家 創造與促進 企業夥伴關係,看守者 專業且具有紀律 之獨立受信託人,附註: 主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出,平衡架構,財務長,看守者,策略家,治理者,績效管理者,規劃者,財務長管理架構 (C

9、FO Management Framework,財務長應採取的行動,任務包括組織角色 (Organization Roles) 、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、 科技(Technologies)與工具(Tools,財務長管理架構,設計並有效地執行最適流程與控制點。 透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。 持續地定義並衡量財務組織績效。 利用有效的科技與工具來驅動資訊的記錄與報告。 主導企業關鍵資訊的辨認與衡量,財務長管理架構 (The CFO Management FrameworkTM ) 將財務長應擔任的平衡角色加以整

10、合，構成財務長的8項核心任務 (Discipline,Deloitte Consulting觀點,利益關係人 管理者,政策 推行者,風險 管理者,分析者 與 解釋者,策略 規劃者,記錄者 與 報告者,資本 規劃者,任務(Disciplines)的定義,策略規劃,資本最適化,分析與解釋,規劃者,績效管理者,利益關係人 管理,記錄與報告,將財務願景與發展方向與整體策略相連結。 主導財務核心任務的平衡表現。 評估財務組織與工作團隊的績效,有效率、忠實地執行會計與交易流程。 編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾,發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。 隨著企業經營模式的改變(例如：

11、購併、分割或策略聯盟) 支援長期性財務資金需求,為經營規劃流程提供財務專業觀點。 評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。 將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃,透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率,透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面,領袖,財務組織管理,追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險,政策推行,風險管理,治理者,定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會,財務長管理架構中的8項任務代表財務組織的最佳組成,Deloitte

12、 Consulting觀點,規劃週期 已核准計劃之遵行比例 計劃採行率 財務策略與經營策略結合程度,財務主辦/主管 策略規劃主管,為經營規劃流程提供財務專業觀點。 評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。 將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃,定 義,經營環境分析 支援外部環境評估 分析評估不同的經營模式 評估策略聯盟、購併或分割的機會 編製跨年度策略計劃 主導公司策略研擬 發展策略計劃 取得策略計劃之核准 編製年度經營計劃預算書 發展營運面經營計劃預算書 發展資本面經營計劃預算書 複核營運/資本組合 取得經營計劃預算書之核准 編製預測報告 發展持續更新預測機制(Rol

13、ling forecast) 收集並整合各部份預測 預測報告經複核並核准,在公司、地域與事業單位不同層級鋪設工作團隊。 可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡,經營分析 經營模式創新(Business Model Innovation) Web-based協同規劃技術 股東價值分析 持續更新預測與與計劃,CFO,FinanceFunction Management,策略規劃,Strategic Planning,Performance Measurement,Risk Management,Policy Enforcement,Stakeholder Management,Fina

14、ncial Operations,Capital Optimization,作業制規劃/作業制管理制度 企業策略管理 (SEM)/ 企業資源規劃 (ERP)系統 專案管理 計劃領導能力 支援服務協定資料庫,經營分析協理 經營轉型專員,流程,績效衡量,組織角色,組織架構,科技與工具,財務長任務,Deloitte企業價值圖(EVM TM)，可以協助高層思考策略方向藉此確認賦予各子公司的策略方向、目標與資源配置重點為何,股東價值,開發新客戶,營收成長,銷售量 成長,利潤提升,資產利用效益提高,實現 價格利益,管銷費用 降低,銷貨成本 降低,設備資產 效益提高,存貨效益 提高,應收/應付 帳款改善,維

15、持既有客戶,價格結構最適化,改善服務介面效率,改善管理架構效率,改善研發與生產能力,改善後勤支援能力,改善資產利用效益,改善應收應付管理,改善存貨利用效益,價值動因,強化產品創新,強化行銷能力,強化客戶管理,強化橫向與向上銷售,強化客戶維持,強化價格最適化管理,強化供需管理,強化銷售管理,強化行銷與廣告,強化客戶服務與支援,強化訂單履行與請款,強化IT科技通信與網路管理,強化實體資產管理,強化經營管理與財務管理,強化採購管理,強化人力資源管理,強化原物料管理,強化產品研發設計,強化製造管理,強化後勤配送管理,強化服務遞送管理,強化買賣貿易管理,強化設備器材管理,強化實體資產與基礎建物管理,強化

16、成品管理,強化半成品與原物料管理,強化應付項目管理,強化應收項目管理,策略取向,資金短缺發生次數 信用評等 現金流量趨勢 負債背信發生次數,財務主辦/主管 出納主辦/主管 長期資金理財主辦/主管 購併基金籌劃者 稅賦規劃協理,發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。 隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟) 支援長期性財務資金需求,長期資本最適化 確認並複核資本最適化策略 管理股利政策 監控資本結構 營運資金最適化 形成並複核財務出納策略與戰術 預測現金需求 管理投資/ 信用風險暴露程度 管理購併基金與其它投資 評量資金需求 評量購併活動的資金需求 保管基金相關法律文件,組織內部需

17、要具備適當知識廣度與程度的資深工作團隊。 形成內外部專業網絡,每日現金出清/集中 公司間短期拆借 股東價值分析 現金流量分析與預測 線上銀行帳戶與出納管理應用軟體 因管轄區不同之稅務規劃 (債務vs.權益安排,CFO,FinanceFunction Management,Strategic Planning,Performance Measurement,Risk Management,Policy Enforcement,Stakeholder Management,Financial Operations,資本最適化,Capital Optimization,流程,績效衡量,組織角色,組織

18、架構,科技與工具,財務長任務,定 義,Cash flow ROI,週期 組織內支援服務水準 及時完成分析比例 分析精確度 績效動因與經營策略結合程度,流程,績效衡量,財務主辦/主管 策略規劃人員,組織角色,透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率,設定經營績效衡量 複核策略性經營計劃與目標 辨認與定義主要績效衡量指標 建立主要績效目標 定義管理報告需求 定義報告需求 發展並監控報告結果 分析並解釋經營績效 評估並解釋績效結果 提供建議以管理或改善經營績效 作為獎酬提案之基礎 作為評估獎酬提案的基礎 作為監控與溝通獎酬提案的基礎,建立公司層級的小型團隊，執行分析、

19、評估、報告與解釋公司之整體營運。 分權至地區性的事業經營層級。 成為組織中小型、由財務主導的運作中樞,組織架構,顧客與產品獲利分析 作業制管理制度與分析 企業策略管理技術 平衡計分卡 績效比率,科技與工具,CFO,分析與解釋,FinanceFunction Management,Strategic Planning,Performance Measurement,Risk Management,Policy Enforcement,Stakeholder Management,Financial Operations,Capital Optimization,股東價值分析 淨現值分析 價值基礎

20、管理(VBM) 價值基礎經營個案 組合管理 (Portfolio Management) 流程再造 Web-Based報告機制,企業策略管理(SEM)協理,財務長任務,定 義,績效管理,成本/獲利 分析,預算規劃 模擬預測,企業策略管理三大功能架構,流程/作業制成本制度 產品成本與獲利 服務成本 顧客成本與獲利,平衡計分卡 價值基礎管理 標竿管理,策略擬定 “What if“模擬分析 作業制預算制度 目標成本制度,功 能,Shareholder Value,企 業 策 略 管 理,企業e化追求目標,Manufacturing,Distribution,Sales,Supplier,Custom

21、er,Stakeholders,Supply Chain Optimization Planning and Execution,Extended Financials (Financial execution system,Investment Managem,Tax Warehouse,ABC- Managem,Treasury,Traditional Financials,SAP SEM,Oracle SEM,Oracle Strategic Enterprise Management- Balanced Scorecard,Oracle Operational Intelligence

22、 (BIS,Oracle Analytical Application- Financial Analyzer (OFA,Oracle Analytical Application- Activity Based Costing,企業智慧架構,Data Map/Common Data Model Rules and logic Universal chart of accounts Process classification scheme Key volumes/non-financial data,D E C I S I O N - M A K I N G T O E N H A N C

23、E B U S I N E S S V A L U E,A N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N S,Strategic Analysis Investment justification Value chain alliances Product development,Performance Mgmt EVA / SVA Customer satisfaction Quality, cost & time,Operational Analysis Process costing Reengineering Internal benchmarking

24、,Profitability Analysis Business unit Customer / Channel Product / Brand Geography,Financial Reporting & Analysis Consolidations External reporting Tax reporting,Budgeting/Forecasting/ Strategic Planning Sales Margins Volumes,Customer Relationship Mgmt Customer demographics Consumer demographics Mar

25、ket share/penetration,Knowledge Management Intranet strategy Skills Inventory Document management,S Y S T E M I N T E G R A T I O N,Extract, Transform & Load Data feeds Data conversion System interfaces Customizations,Systematize Data storage Infrastructure Maintenance & automation,Data Map/Common D

26、ata Model Rules and logic Universal chart of accounts Process classification scheme Key volumes/non-financial data,Finance Materials ManagementSales & Marketing Purchasing Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing,策略績效管理循環,策略績效管理循環,產品/客戶別利潤度分析,建立作業制成本制度,調校責任中心與費用分攤辦法,調校策略規劃與預算制度,建置

27、資料倉儲與管理報告工具,單位績效考核制度與部門獎金分配辦法,個人績效考核制度與個人獎金分配辦法,策略性績效指標展開 策略釐清與展開 企業/區塊/部門績效指標 團隊/個人層級績效指標,股東反應 分析人員信心與滿意程度 董事會成員滿意度(調查) 法務單位滿意度(遵行報告) 媒體反應 員工反應,流程,績效衡量,公眾關係協理 投資人關係協理 法務主管/主辦,組織角色,透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面,管理財務上利益關係人 管理與金融機構、債權人與信用評等機構關係與期望 管理與證管會、法務、監督機關等關係與期望 檢討利益關係人關係與期望 與董事會、執行長共同執行公司治理 參與管理

28、公司環境、社團與其它非財務上利益關係人關係 參與管理員工關係 管理外部利益關係人關係,建立公司層級的小型專業團隊，可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡,組織架構,股東價值分析 出版品發表 網站 成本/效益分析 線上報告,科技與工具,CFO,利益關係人 管理,FinanceFunction Management,Capital Optimization,Strategic Planning,Performance Measurement,Stakeholder Management,Financial Operations,Risk Management,Policy Enforc

29、ement,財務長任務,定 義,Microsoft Portal,處理時間 週期 成本/服務中心成本 流程標準化程度 處理品質 查核差異 支援服務協定績效結果,流程,績效衡量,行政主管 稅務協理 共享服務協理 會計主管/主辦 財務系統規劃人員,組織角色,有效率、忠實地執行會計與交易流程。 編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾,全球少於4個共享服務中心。 執行普通會計之地點數應儘量減少。 只要實務上可行且符合成本效益考量，應朝外包方向發展,組織架構,外包 作業制成本制度應用軟體 價值報告 線上報告/及時報告,科技與工具,CFO,FinanceFunction Managemen

30、t,Capital Optimization,Strategic Planning,Performance Measurement,Stakeholder Management,Financial Operations,Risk Management,Policy Enforcement,記錄與報告,財務長任務,執行訂單至現金之會計流程 管理顧客信用額度 管理收款流程 處理收款單據 執行採購至現金之會計流程 管理付款流程 處理付款 執行一般帳務處理與結帳流程 管理總帳 執行固定資產會計流程 執行薪資流程 執行其它會計交易 執行稅務會計,執行成本會計 執行間接製造/共同費用分攤 計算產品成本 執

31、行專案會計 報告財務資訊 執行結帳動作 編製並提報財務與稅務報告,定 義,改善結帳與合併報表流程之最佳實務,集團合併報表作業規範之內容,第一章總說明 第一節 本規範訂定之目的 第二節 本規範適用之範圍 第三節 本規範之實施與修訂 第二章合併報表編製組織與工作計畫 第一節 合併報表編製組織與職責 第二節 併報表編製之工作計畫 第三章合併報表編製個體與關係企業 第一節 合併報表編製個體的認定 第二節 聯屬公司代碼的訂定與增修 第三節 聯屬公司代碼清單 第四章集團統一會計科目表 第一節 集團統一會計科目的編碼說明 第二節 集團統一會計科目的編碼與名稱 第三節 集團統一會計科目的說明,第五章聯屬公司間

32、交易事項會計政策、對 帳程序與報表格式 第一節 總 則 第二節 合併聯屬公司間外幣交易之匯率政策 第三節 合併聯屬公司間交易對帳程序 第四節 對帳使用的報表格式 第六章集團合併報表財務資訊 第一節 集團合併報表財務資訊的相關規範 第二節 集團合併報表財務資訊的內容 第七章合併報表之編製政策與程序 第一節 合併報表編製之重要政策 第二節 合併報表之編製程序 第三節 合併沖銷之流程說明 第四節 合併報表編製之工作底稿,Policy & Process Vs. Technology,檢討風險狀況次數 風險管理失敗實例 風險類型的一致程度,流程,績效衡量,風險管理主管/主辦 風險評估專員,組織角色,追

33、求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險,確認風險 定義並檢討風險環境 辨認風險發生原因與產生的影響 管理風險 評估並排序風險程度 維護並檢討風險管理策略與方針 執行風險管理策略 衡量與報告風險暴露程度 衡量並報告風險管理策略執行成效 評估內部資訊揭露控制有效性，並向董事會或審計委員會報告,風險管理專業人員應集中設置專司設計與監督 風險政策之遵行(如控制點)則應分散設置,組織架構,風險價值 (Value at Risk) 風險管理應用軟體 風險評估應用軟體 風險管理預設文件格式與工具 保證/保險應用軟體 流程圖,科技與工具,CFO,FinanceFunction Man

34、agement,Strategic Planning,Performance Measurement,Stakeholder Management,Financial Operations,Capital Optimization,風險管理,Policy Enforcement,Risk Management,財務長任務,定 義,企業風險模型經濟學人,環境風險,競爭對手 政治,敏感度 法令規定,股東關係 政府管制,可取得資本 行業特性,災難損失 金融市場,1,6,2,7,3,8,4,9,5,10,流 程 風 險,顧客滿意度 人力資源 產品發展 效率 產能 績效落差 營業週期 資源限制 障礙 遵

35、循 企業干擾 產品/服務失敗 環境保護 員工健康與安全 商標/品牌毀損,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,營 運 風 險,管理欺騙 員工欺騙 非法行為,未授權使用 聲譽,40,41,37,38,39,舞 弊 風 險,利率 匯率 權益 商品 金融工具 現金流量 機會成本 流動資產集中度 違約 信用集中度 擔保品 付款,財 務 風 險,價格,流動性,信用,決 策 風 險,舞 弊 風 險,策 略 面,訂價 合約承諾 衡量方式 結盟,54,55,56,57,財 務 面,預算與計畫 會計資訊 財務報告評鑑 稅賦 退休金 投資評估 法令規定報告,58

36、,59,60,61,62,63,64,資源分配 計畫 生命週期 策略衡量,70,71,72,73,環境審視 企業獲利模式 企業產品與 投資組合 企業評價 組織結構,65,66,67,69,68,企業外部存在的風險，來自市場、產業、政府法令、政治、金融、天然災害等層面，環境風險是屬於不可控的風險，影響性也較大，通常會造成相關的流程與決策風險,環境風險,流程愈長，或流程集中，都會增加風險，流程設計必須掌握的原則是服務客戶、產生效益，不能因人設事，增加不必要的流程,流程風險,若將環境風險、流程風險比喻成人的血肉，決策風險就是骨架，檢視是貫穿第三者的過程。決策風險是蒐集資訊、選定方案、產生行動，領導人

37、要衡量的資訊會來自表中內在外在風險橫向指標,決策風險,法務遵行偏差 因偽冒沖銷金額 資訊發佈及時性 政策透明化程度,流程,績效衡量,財務主管/主辦 政策遵行與推動主辦 政策與程序協理 遵行檢討與評估專員 資訊揭露控制遵行協理,俎織角色,定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。 對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會,發展並維護政策與程序 發展並維護道德、營運與會計政策與程序 發展並維護內部控制與資訊揭露控制 發展並維護控制與稽核程序 執行內外部稽核 執行內部稽核 (法務、資訊揭露、訴訟、營運、系統、ISO等) 支援外部查核 報告政策遵行結果予利益關係人 報告查核結果 主導政

38、策遵行與資訊揭露簽署流程,集中設置。 非常設遵行查核小組，以統籌管理資訊揭露控制與政策遵行。 可外包專門機構執行大量查核作業，公司內部小組仍應領導、管理其運作並評估執行效果,組織架構,查核架構 (Audit Frameworks) 政策遵行應用軟體 政策遵行結果報告,科技與工具,CFO,FinanceFunction Management,Strategic Planning,Performance Measurement,Risk Management,Policy Enforcement,Stakeholder Management,Financial Operations,Capital

39、 Optimization,政策推行,財務長任務,定 義,風險管理架構,財務人員流動率 內部顧客滿意度 財務功能成本 查核結果 財務營運改善目標達成率,流程,績效衡量,公司看守者(Steward) 與策略家(Strategist) 企業整合主管 企業關係經理 利益關係人主管 財務資訊主管,組織角色,將財務願景與發展方向與整體策略相連結。主導財務核心任務的平衡表現。 評估財務組織與工作團隊的績效,管理財務組織 結構化並平衡設計各項財務組織的核心任務 管理財務組織 維持財務實務之整合性 管理財務工作團隊,小型、整合之領導團隊，具備清楚的角色定義與責任。 責任範圍包括所有財務功能，包括全球或地區之事

40、業單位。 偏好扁平的組織，管轄權內人員頭銜、責任較有明確關係以便控制。 非常設特別小組討論關鍵議題(包括溝通、繼任計劃等)。 設置小型公司投資人關係小組。 可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作關係。 清楚地定義角色、責任與報告權責。 與董事會、執行長間形成緊密的管理陣線,組織架構,財務績效結果報告 計劃領導能力 財務入口網站 支援服務協定(SLA) 企業系統管理 股東價值分析,科技與工具,財務組織管理,財務長任務,定 義,財會人員須具備之技能,- - - - -,Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes,Analytical thinking Quantitative/

41、numerical synthesis Qualitative information synthesis Critical thinking Strategic thinking/planning Detail oriented Effective communicator,Skills,Yes Yes Yes Yes Yes Yes,No Yes No No Yes Yes,Does the finance function currently possess this,Functional rotation program - Research and KM Mindset change

42、 -,Visionary/global perspective Open minded Relationship oriented Objectivity and value focused Mentor/partner/team player Knowledge builder,Toolbox requirements for CVO function,- - - -,Broad cross-functional focus Program management Business / industry knowledge Proactive opportunity discovery Risk management competence Stakeholder need awareness,If not, how can they acquire,Attributes,Competencies,轉型之進行方式,轉型之進行方式分為5個主要步驟： 診斷與評估、設計、轉型、展開行