短平快薪酬设计

1、短平快薪酬设计咨询建议书一、本薪酬设计给贵公司带来的价值 2二、我们的项目范围 3三、我们的设计流程 4四、本项目的薪酬设计原则 7内部公平性.7.外部竞争性.7.个体均衡性8.可承受性9.合法性9.易于操作性9.五、我们的设计工具与部分咨询案例实例 10六、贵公司所需提供的配合 17七、为什么选择“张守春工作室”18本项目顾问专家人员介绍 错误!未定义书签。八、 联系我们 错误!未定义书签。、本薪酬设计给贵公司带来的价值作为国内领先的人力资源专业管理特别是薪酬设计专业咨询公司，我们的目标是帮助客户设计有效的组织结构， 进行工作分析和岗位评估，重新设计公司公 司、团队和个人层面上薪酬激励策略和

2、方案， 优化绩效管理体系，从而在系统上 真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才”的目标，非常有效地解决 了一般企业常见的薪酬体系缺憾：1、公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学标准2、缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部 均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。3、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普 遍不了解不同个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合 理挂钩关系也有待提高。4、战略导向性不强。最终，您将获得如下效果：1、科学的薪酬机制，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比，与市 场薪资水平

3、相比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为 合理，从而实现更高的满意度、激励度。2、薪酬是全面满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经 济基础。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工 的工作热情，提升优秀员工保留度和提升员工对公司的忠诚度和业 绩。3、吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸 引企业发展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目 标贡献力量。二、我们的项目范围本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置 （如粗体字所示）：岗位分析与岗位描述岗位说明书的格式设计编写岗位说明书目标设定/绩效管理 目标管理体系建

4、设 考评体系建设KPI考核指标设定岗位测评选择岗位等级确定要素; 设计岗位测评模式； 岗位测评的实施与指导 建立岗位等级矩阵员工培训/员工发展培训体系设计与指导； 员工职业生涯规划体系建 设员工发展体系建设薪酬设计薪酬结构设计薪酬与福利政策修订奖金分配方案建立人力成本核算体系招聘体系招聘流程设计 面试技巧培训 提问库设计价值观、企业文化定义企业精神、核心价值观；定义员工能力体系三、我们的设计流程我们的咨询工作将体现短平快和有效、实战、实用、科学的特点，它和传统 的咨询服务有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握实 际技术和技巧，更多地落实和参与本项目，从而便于客户更深刻地理解和

5、实际 掌握薪酬设计的技术，有利于未来在客户自身内部去推广实施所设计出的新的 薪酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。总体而言，我们工作流程将依下图所表达的过程进行具体来讲，包括下述服务和步骤:工作项目工作内容参与人员预期产出时间1、动员和辅导培训顾问给企业提供的 1小时岗位 测评动员和辅导培训。同时宣导 薪资管理的原则，必要的话还可 挑战旧观念并强调改革贵公司 薪酬奖励制度的必要性。并练习 测评3个岗位。顾问培训会1小时2、岗位测评1、顾问为客户提供一套行之 有效的岗位测评要素和软 件。2、客户使用该要素和软件，对 其25%的代表性岗位进行 岗位测评。3、顾冋可以参与其中5个岗位 的测评。4、

6、顾问对测评结果进行审核 分析。客户为主提供3E薪资设计岗位测评 操作软件给客户。该软件是张 守春先生主持开发，处于国内独 家领先地位，全面贯彻了“ 3E薪 资设计”的理念与原则，把岗位 测评的过程在软件上完成，从而 避免了使用 Excel处理数据的麻 烦。其中只需要输入有限的参数， 就可以方便快捷地设计出一套科 学规范、符合公司要求并体现科 学的岗位工资等级的“职级图”， 从而提高企业薪酬管理的基石。 该软件可以注册安装在 11台机器 上。冋时提供给客户一套行之有 效的岗位测评要素。4天（其 中顾 问参 与1 天）工作项目工作内容参与人员预期产出时间3、薪酬体系设计1、顾问总结测评结果， 提交

7、测 评报告和职级图。2、顾问设计一套薪酬体系（中 间主要会完成十五个具体 设计步骤，具体在咨询中沟 通）。顾问顾问提交的薪酬体系包括：1、岗位职级图。2、为每个级别制定薪酬标准， 具 备合理的级数、级宽、中点值 递进率。3、所有代表性岗位的人员工资划归入不同工资级别。4、提交奖金分配方案。1周4、薪酬|方案最终提交1、顾问提供最终的薪酬方案2、顾问向客户讲解，并协助客户落实实施顾问包括下列内容：1、岗位序列（职级图）2、薪资结构（幅度、级差、薪资 标准范围）3、代表性岗位人员的薪资分别（红圈绿圈）以及整合办法4、奖金分配办法不包括下列内容：1、计件工资制的人员薪酬2、销售人员的薪酬（销售管理人

8、 员可以纳入本项目服务对象 体系，包括销售经理）1天四、本项目的薪酬设计原则内部公平性内部公平性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符，也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高：甲基础工资甲岗位价值乙基础工资乙岗位价值丙基础工资丙岗位价值上述的三个比值都近似相等，乃至于公司内所有岗位的工资与其对公司的价 值的比值都近似相等，我们就说，这家公司实现了内部均衡。甲基础工资 .乙基础工资甲岗位价值乙岗位价值我们就说，甲岗位的工资定高了。外部竞争性在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观 经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的

9、影响，这就是所 谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。下图给出了一个示意性指导。公司薪酬水平市场竞争力分析示意图12345等级上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场 10%分位数、25%分位数、50%分 位数（中位数）、75%分位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公 司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线位于 市场50%分位数与75%分位数之间，具有一定的市场竞争力。我们建议贵公司集团定位在市场薪酬水平的50%分位数至75%分位数之间,在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。个体均衡性对同一岗位上的不同员工，工

10、资可以不一样，要根据员工个人价值的差异而 给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比 差一些的员工得到的基础工资高、绩效工资多。要想实现这一点，我们将帮助客户优化绩效考核体系， 建立合理有效的绩效 考核结果与薪酬（具体来讲是调薪与奖金分配）挂钩的具体政策可承受性公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时， 也将考虑公司 的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。合法性公司制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益。易于操作性本项目强调客户的人力资源从业者的参与， 以便学习掌握本薪酬设计的技术 方法，以便未来更好的实施与

11、必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易于操 作，便于理解并且科学规范、符合现代管理的流行理念。五、我们的设计工具与部分咨询案例实例1、我们自行开发了“张守春3E薪资设计软件”，并且已经成功多次为客户在 该软件辅助下，进行成功的薪酬体系设计。所谓3E，即外部均衡性(ExternalEquity )、内部均衡性(In ternal Equity )、个体均衡性(In dividual Equity)，是薪 资设计的根本原则，是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计境 界,也是我们的专家顾问张守春先生在总结了世界知名规范公司的薪酬设计特点 后，提出并力倡的薪酬设计概念，这个软件系统全面贯彻

12、了该设计理念，其中前6步是岗位测评部分，从第7步开始到17步是薪资结构设计。2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为一个基本的样例的部分 提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。要素权重知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验活动范围：衡量该岗位在不冋方面和层面的职务范围和复杂性，以及 这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可 供依从的既定政策、规定和先例的多寡程度失误后果：衡量当该岗位工作出现错误时对公司可能导致的损失或影 响程度内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的

13、接触范围和联系程度外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关方面 的接触范围和联系程度督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导 的责任，以及对部门组织及工作筹划的领导程度督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数研究与分析：衡量该岗位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力 的需要程度部分咨询案例展示：我们曾经为某电子制造行业的“北京 ABC集团”设计薪酬体系。ABC集团, 下属有不同所有制形式的企业13家，其中分公司4家，控股公司5家，参股公 司4家。最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分（实例）：1、工资趋势曲线图2、薪资级别表级别级幅度第一档第二档

14、第三档第四档第五档重叠度10.31310141015101605170020.31540166017801890200035%30.420702280249026952900-8%40.32750296031603370358018%50.33130337036003835407048%60.33510377040304295456053%70.333910424045604880520050%80.384330474051505565598053%90.384890536058206285675059%100.385530606065807105763058%110.386240684074

15、308020861059%120.387060773084009070974058%130.38797087309490102451100058%140.389010987010720115751243058%150.38101801115012120130851405058%160.38117101282013930150451616053%170.38135801487016160174501874050%3、员工薪级调整依据绩效考核结果，基本的调整标准如下 （部分数据从略）:，一个人档位绩效成绩第四档第三档第二档第一档优秀S良好A合格B待改进C0 %0%0 %0%不合格D0 %0%0 %

16、0%4、部门绩效考核成绩将影响本部门各类员工业绩强制分布的比例，具体关联 情况如下表所示：个人绩效成绩 部门绩效成绩f SABCD超越目标达成目标未达成目标2%8%67%15%8%5、绩效考核系数是员工绩效奖金基数的一定百分比，公司根据员工在不同绩 效表现下的相应绩效奖金系数来计算员工的绩效奖金数额（部分数据从略）:个人绩效成绩管理层级SABCD1 4级5 8级9 12 级13 15 级16 17 级F面几个截图，是我们进行薪酬设计的某些设计环节的演示，谨供参看。尊门g爲1切识坊启 i/m工懈片IrtlffK助Tftra 勒ix醐IfrBB2&S532358?S是超理的住132P?312S6技

17、師丽61W3S3?3h7791?1-11*3h删|IfSJTSSZ43-2*222I儒RtffatWA23?2*鸟22301挣乐开宦都IWSffK?2*1!*1+1?206Ittft233?2-32*:嫦|玄费1?1112b市吊慢理343235i*市埔津232卜2百2*405|rTift*bb91?1113k102 |九加a4322+11r ajsm211131*r isi2432231r时碁*13212-2b岀伯12+1*1141u悔n*禹0占*卿.*ewH&98262000打段豪酒6Q0QBXffMWSTW77420000技术奔挺制ays1373000枷12 DOO301000K+JfSt

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19、员1186S1031119513001261销售部茶萍项目肋井孔33121015461880140009062销售部垦建坝目助理郭33121015461880140008Ub2荃建项目肋理江3312101546198010000 647销售部基建顶月肋理赵3312101546188017001 1004销售部生円肖售业各经理隔33121015461880160010354生严勺自告业务好理六3312101546188016001 035A销售部生円肖售业务经理李3312101546188012000776销筲部生円肖借业务绘理3312101546188019001229生鬥自告业务经埋李331

20、2101546188013000 8411销售部生产肖售业劳经理3312101546199017001 1004销售部基逢项目径理G622352900346035001 207销售部生円肖售大区经理赵66233529003460300010343生鬥肖告人区经理6622352900346030001 0343生产1肖售大区经運黄662W35290034G025000 8621销售融消售部经世（基連）772E0534804150麵计调薪总额全公司每月总额总輙増幅CR调薪/总人数调薪人员比工資現伏1648000.95753若只上调绿圈岗位至晨小值167,5801.69%0.973122264%若只

21、下调红圈岗位至搭大值16225-1.68%0.941815.09%若同吋上调绿圈及下调红圖1648050.00%0.9572037.74%调整后工资16X000-1.09%0.94735.66%销售部每月总额总荻増幅CR调薪/总人数调薪人员比工资现状30J000.99817若只上调绿圈岗位至晨小值30,3200.73%1.006211.76%若只下调红圈岗位至最大值29,935-0.55%0.993317.65%若同时上调绿圈及下调红圈30,1550.18%1.0005291%调整后工资28,300-6.98%0.939317 65%财务部毎月总额总额増幅CR调薪/总人数调新人员比$工资現伏17,0000.8028遂看踐薪空里週2仅查樹曲 眩署池级|实酝工资沁 二r昱示酗“市坝全员工竇分杓图（总收:入、出于对客户资料的保密和咨询技术的细节的暂时保密，我们以上只给出了部分设计结果和中间结果，谨供参看六、贵公司所需提供的配合本项目进行期间，敬请成立项目工作小组，以配合本项目之进行。其职掌:1、提供本项目所需之各项薪酬数据和现有政策。2、配合项目之进行，组织动员培训。3、配合项目之进行，进行岗位测评。4、审定本项目各项设计结果报告并