麦肯锡销售的有效性管理

1、pai020917hk-sh0154-wy 销售队伍有效性管理销售队伍有效性管理 项目培训课程 麦肯锡公司 pai020917hk-sh0154-wy 1 清晰的销售策略和出色的实施手段是 优良销售成绩的保证保证 提高销售队伍有效性的关键举措 研讨内容 pai020917hk-sh0154-wy 2 杰出销售人员的法宝 清晰的销 售策略 + + 出色的实 施手段 = = 优良的销 售成绩 pai020917hk-sh0154-wy 3 杰出销售人员 清晰的“策略”使命感 确定目标顾客及各顾客群的优先顺序 为各顾客群确立明确的销售目标 优越且内容清晰的价值定位 销售人员的角色及销售方式均有明 确

2、的定义，且达成共识 清晰的销售策略 pai020917hk-sh0154-wy 4 杰出销售人员 实施手段 有效地覆盖各关键客户 最优秀的销售技能及销售支援 根据绩效订立考核指标及奖励 出色的实施手段 pai020917hk-sh0154-wy 5 培养销售技能之模式 确立销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 找出主要顾客群 确立销售目标 推出具竞争力的 价值定位 制定销售人员角 色 根据客户潜在价 值来分配销售资 源 尽量将时间分配 在真正的销售上 招聘合适的销售 人才 投资于人员培训 与开发 给予有效之指导 及支持 考核及跟踪成果 根据绩效来制

3、定 奖励及薪酬 平衡物质奖励及 精神奖励 pai020917hk-sh0154-wy 6 完整的销售模式 宝洁（中国）公司的例子 确定销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 致力于疏通分销 渠道，推动商品 流向市场，并辅 以强大的广告攻 势 建立顾客引力与 依赖当地分销商 的合作伙伴关系 从中国的大型城 市入手（广州、 上海、北京）， 逐步向中型城市 扩展（南京、宁 波、大连等） 紧密管理分销商 在每个分销商 组织内部都有 专职宝洁产品 的分销 “城市经理”全 职巡视各分销商， 以提供支援和监 督工作 新产品投放及其 他特别项目有专 门项目小组协助

4、分销商工作 明确规定对铺货 率和市场占有率 的目标要求 由分销商支付专 职宝洁销售员的 基本工资，但其 主要薪酬由宝洁 按其销售业绩支 付 pai020917hk-sh0154-wy 7 完整的销售模式 一家医疗设备跨国公司在中 国的例子 确定销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 集中于大中型医 院 例如三级 医院和二级医院 推动高毛利商品 的销售 根据不同的客户 制定不同策略 按购买行为细分 市场 凭关系的购买 招标式的选购 针对具体客户做 客户规划以了解 销售潜力，确定 所需资源 强力的培训计划 暂时调至公司 总部做短期工 作培训 经常性的培训

5、 课程 强调各市场知 识共享 公司总部对主要 的招标客户提供 价格支持 对奖励的考核标 准不仅是销售额， 而且还包括一些 特殊的战略性问 题 明确规定地区经 理的指导和客户 管理职责 对优秀的销售员 和普通销售员设 定有很大的薪酬 差距 pai020917hk-sh0154-wy 8 完整的销售模式 ids财务公司的例子 确定销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 以中高层收入的 个人为目标 掌握大部分金融 资产 提供整 套服务 按顾客需求制定 财务计划，以实 现财务目标 个人化服务 与其他同业相比， 每名财务规划员 服务的客户量较 小 根据不同地区

6、的 客户密度来决定 因地区而异的市 场覆盖面 利用电话行销， 以寻求更多客源 严格挑选 从 19名应征者中选 1名 强调培训和指导 开发技能，防 止人才流失 强调与客户建立 关系，交叉销售 产品 建立先进的系统 以提供有关客户 财务状况、需要 及适宜产品的详 细报告 薪酬制度对规划 人员极具吸引力， 并鼓励交叉销售 主管的工资与对 新人的培训指导 挂钩；如有第一 年的销售人员跳 槽，主管亦会受 到经济处罚 以销售为导向的 奖励方式 表 现最好的将获得 超高额奖励 pai020917hk-sh0154-wy 9 完整的销售模式 northwestern mutual（西北 社会基金）的例子 确定

7、销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 以高水平的上层 客户为目标 坚持传统产品并 提供广泛的财务 计划咨询服务 运用独立的代理 人为直销队伍来 提供个人化服务 大量采用引进方 式开发客户源， 避免客户感到唐 突 严格的招聘程序 以在大学寻人 为主 完善的培训计划， 类似股票经纪公 司 有系统的销售和 开发新客户的方 法 顾客引荐 历史记录 经常性回访 将报酬与保持客 户的长期稳定性 相挂钩 pai020917hk-sh0154-wy 10 完整的销售模式 nordstrom 百货商店的例子 确定销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援

8、 以绩效为基础 的考核与奖励 以中高层收入的 购买者为目标 提供优质的个人 化服务 不惜在重点商品 部门安排较多的 售货员以确保高 水准的服务 无排队现象 更多的个人化 服务 积极争取高价值 的顾客 “十里挑一”地 精选售货员 大力投资于培训 活动，包括 流行趋势/商品 销售 服务方式 强有力的系统支 持 交易结算 商品布局定位 与业绩相挂钩的 薪酬制度，令员 工看到更大的收 入潜力 pai020917hk-sh0154-wy 11 完整的销售模式 frito lay 百事旗下的食品 企业的例子 确定销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 针对不同客

9、户采取 不同对策 连锁店 便利商店 会员制商店 目标是争取主宰商 场及商品业务领域 在不同地区的商 场 经常性的促销和 陈列 以事实证明公司能 为零售商带来丰厚 利润 出色的商场服务 充分利用其高销 售额/高市场占 有率的优势，以 更低的成本，实 现更广的覆盖面 具备先进的资讯 系统支持及数据 来做系统性分析 大力投资于人员 培训 收入奖励视工作 成果而定 “最佳及最差表 现者均会极为突 出” pai020917hk-sh0154-wy 12 完整的销售模式 惠普电脑公司的例子 确定销售策略 推动实施的手段 有效的客户覆盖销售技能与支援 以绩效为基础 的考核与奖励 向特定目标市场 提供全套服务

10、方 案 为跨国性客户提 供接洽联系人和 全套销售服务 按地区划分的整 套销售队伍，包 括地区销售代表 及电话销售人员 对中型客户采用 较多间接销售方 式；通过单一电 话销售人员来做 协调工作 灵活的办公室设 置能节省往返于 客户与公司之间 的时间 尽量让销售人员 时间空出来和客 户做面对面访谈 聘用对“服务客 户”有经验之业 务员，而非传统 “卖产品”之业 务员 重新设计订单处 理系统 最新报价 快递订单处理 强大的销售支援 系统 市场资料数据 库和3万4千名 销售辅助人员 定期培训；尤其 注重以产品为导 向的培训 收入奖励视工作 表现而定 鼓励长远眼光 最佳表现者获特 别奖励 pai0209

11、17hk-sh0154-wy 13 清晰的销售策略和出色的实施手段是 优良销售成绩的保证 提高销售队伍有效性的关键举措 研讨内容 提高销售队伍有效性包括以下几个方面的关键 举措 14 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 薪酬及奖励 客户战略 有效能的 销售技能 有效率的客 户覆盖面 客户规划 pai020917hk-sh0154-wy 客户战略 客户规划 制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提 有效率的客 户覆盖面 有效能的 销售技能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、 薪酬及奖励 1. 确定主要市场细分及优先顺序 2. 制定清晰的目标 3. 开发有竞争力的

12、价值定位 4. 定义销售人员的角色任务 步骤 客户战略 16 pai020917hk-sh0154-wy 17 客户状态 现有客户新增客户 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 规模 大型企 业单位、 机关 中小型企 业单位、 机关 普通居民 用户 工具 常用的划分客户群的方法 pai020917hk-sh0154-wy 18 按照规模确定主要市场细分及优先顺序举例 实例：电子行业 关键购买因素 “尖端科技” 定制 领先于市场 交货期短 不稳定的需求 符合技术标准 很具价格竞争力 客户类型 50 15 20 15 30 70 技术复杂型客户 服务周到型客户 一般客户 100%100% 销售量利润贡

13、献 pai020917hk-sh0154-wy 19 其它市场细分的种类及准则的制定 细分种类细分种类 * 取决于销售组织结构 实例：汽车工业 细分准则细分准则 同一行为模式 之顾客群 可辨识的客户 可估计顾客群 大小 顾客群特征及 群内成员持续 稳定 有效的客户涵 盖范围* 地域地域 社会与社会与人人 口因素口因素 心理心理与与人人 口因素口因素 购买购买 程序程序 购买购买需求需求/ /关关 键购买键购买因素因素 客户客户 规模规模 产品产品 品种品种 当前或新当前或新 的客户的客户 + + + +/ + + + + + + + ？ + + ？ + + + + + + +/ + +/ 通常

14、做法 pai020917hk-sh0154-wy 20 利用市场细分/顾客机会界定图来提高客户和供 应商间的相互吸引力 强 强弱 弱 尽量提高最低数量 开发价格潜力 降低成本 供应商对 客户的吸 引力 寻找为客户增值的途 径，例如： 其它受益 特殊服务 专门报告/技术咨询 客户对供应商的吸引力 pai020917hk-sh0154-wy 21 提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值服务？ 什么类型？ 规模 业务类型 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？ 第二步：制定清晰的目标 提高现有客户 的使用率 新增客户 现有客户 工

15、具 pai020917hk-sh0154-wy 22 客户类型利润贡献普及率 技术复杂型客户 服务响应型客户 一般客户 30% 20% 50% 100% 制定清晰的目标举例 实例：电子行业 21.6% 40.0% 现有份额 3.6% 0.6% 10.0% 5-15% 目标 整体市场细分 pai020917hk-sh0154-wy 23 要制定清晰的目标首先要确定对现有客户的销售 潜力 措施主要问题销售量或销售利润（贡献）的提高 提高当前产品 的使用量 交叉销售其他 产品/服务 提高价格/改善 产品组合 剔除不能带来 利润的客户 我们在现有客户中的“市场占有率” 是否已达100或实际可能的最大值

16、？ 客户是否完全开发了产品的使用性 能？ 所有的产品完全打入市场了吗？ 对每个客户而言，我们的每种产品 打入的程度差不多吗？ 可以更有效地管理及控制“私房价 钱”吗？ 产品价格都能不失时机如愿上涨吗？ 我们销售的产品组合是最好的吗？ 在附加成本/贡献的基础上，所有的 客户都能带来利润吗？ 是否有客户不值得我们投资？ pai020917hk-sh0154-wy 24 还要研究开发新客户的潜力 新客户对我们价值更高“最适宜”我们可对新客户提供更多价 值 较高的利润潜力 较低的服务费用，例如： 货品运送 服务/维修 库存 销售 较高的潜在使用量 量 周转率 收入/决策 较低的投资需要 非财务的考虑因

17、素 产业龙头老大 知识来源 现有的竞争优势 在我们具有竞争优势的行业/市场细 分 优质产品/服务绩效 优质服务/送货 附加收益（例如：专门的报告） 信誉/经验 在我们经验丰富/信誉卓著的行业/市 场细分 品牌形象 行业/市场细分“知识” 口碑 未满足的需求 有巨大需求，而我们可以满足的行业 pai020917hk-sh0154-wy 25 提高现有 产品的使 用率 交叉销售 其他产品 提高价格/ 改善产品 组合 排除不赢 利的客户 和低价值 服务 核心产业 的新客户 非相关 产业的 新客户 新客户 现有客户 潜在业务 现有客户 工具 并将这些销售潜力加以量化 确定销售潜力 差距 销售 现有业务

18、 新客户 pai020917hk-sh0154-wy 26 取得的成果 搁置计划出击 伺机而动马上行动 排除不赢 利客户 价格上涨 新客户 交叉销售 其他产品 增加现 有产品 的份额 工具 然后对它们进行优先排序 大 小 成功 的可 能性 大小 pai020917hk-sh0154-wy 27 优先排序结果举例 目前的情况目标 细分市场市场大小 市场占有率 估计的市场 大小 估计的市场 占有率 机遇() 风险() 优先顺序 a b c d e 200,000 200,000 100,000 50,000 50,000 10% 20 80 5 10 210,000 250,000 120,000

19、 60,000 50,000 20% 50 90 5 0 3 1 2 4 举例 pai020917hk-sh0154-wy 28 第三步：开发有竞争力的价值定位 好的价值定位坏的价值定位 目标客户 利益 服务保证 价格 简单明了 营业额超过美金100万的大公司； 女性 “我们的产品会提供高于竞争对手 30的单位平方英尺利润”。“我 们始终如一的运输时间表可以使您 每年在生产上节省100，000美金” 保证准时到货：“准时，不然不要 钱” 比竞争者的产品或服务高10，同 竞争者的产品不兼容 一个重点或一句箴言：至多5-7个 利益点和价格项目，至多50-70个 字 有需求，但我们尚未接触客户 特征

20、：200马力，150英哩/小 时，可调节的车顶 “信任我们” “有竞争力” 全篇累犊 pai020917hk-sh0154-wy 29 领先市场 支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出 10-15% 技术复杂型客户 目标 价格 优势 价值定位举例 保证每次送货且及时 交货 质量第一 产品完全适合您的流 程和设计 达到产品或服务的要求 支付有竞争力的价格 与同类产品在价格上 保持一致 一般客户 “我们可以达到您对规 格的要求” 及时交货 质量有竞争力 大公司网络用户 电子行业举例一电子行业举例二pc网络提供者 稍高于竞争对手的价 格 无“非标准”软硬件 方案 网络终身服务合同

21、适应用户需求的整套 硬件和软件方案 软、硬件安装迅速， 不影响正常工作 对故障迅速而有效地 反应 提供保险计划，无售 后服务费用风险 pai020917hk-sh0154-wy 30 价值定位不仅针对消费者，对渠道成员而言也是 如此 增加利润率 树立经销商的形象 独家代理 不能经销同 业竞争产品 花时间于开发及实施各种 销售计划 筛选/选择经销商 与经销商建立伙伴关系 开发/实施销售计划 经销商 高于竞争对手的单位面积 利润率 容易实施计划项目 支持提出的营销计划 禁止同时执行其它竞争者 的营销计划 了解零售商的策略和业务 需求 了解产品种类、消费者的 需求 开发/实施营销计划 零售商 高档优

22、质产品 名牌 价格适宜 保证产品定价适 宜，且消费者可 以买到 消费者 利益 价格 销售人员 的角色 目标客户 酒类饮料厂商举例 pai020917hk-sh0154-wy 31 电子行业技术复杂型客户电子行业一般客户 关注市场及市场价格 的变化 保证投标不与现有生 产能力相脱节 第四步：定义销售人员的角色任务 认知主要技术细分市场的 期望值，确定吸引力 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员 (包括内部及客户方) 的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致 性 沟通和强化价值定位 举例 pc网络提供者 识别目标客户 调整软件及硬件方案， 计算客户的收益 保持同客户的联系 销售人员 的角

23、色 pai020917hk-sh0154-wy 有效率的资源分配和 有效能的销售 客户战略 客户规划 提高效率和增进效能 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、薪 酬及奖励 有效率的客 户覆盖面 有效能的销 售技能 33 pai020917hk-sh0154-wy 34 销售人员的生产力由效率和效能两个方面组成 生产力 效率效能 以最低的费用、合适的 次数，和合适的时间长 短来拜访合适的客户 充分利用每次的拜访 敲对门门开时，做对事 pai020917hk-sh0154-wy 35 效率 效能 pai020917hk-sh0154-wy 36 效率/效能矩阵 客户群的 多样性 拜访

24、效率占 主导地位 拜访效能占 主导地位 高 低 低高 拜访的复杂性 pai020917hk-sh0154-wy 37 效率/效能矩阵举例 客 户 覆 盖 率 成交率 高 低 低高 销售汽车给 零售客户 销售汽车给 商业性客户 pai020917hk-sh0154-wy 38 效率/效能矩阵 例子 客户覆 盖率的 多样性 高 拜访效率占主导地 位 销售汽车给零售客户 销售投资性产品给中、 低收入的客户 低 低 拜访的复杂性 拜访效能占主导地 位 销售汽车给商业性客户 销售投资性产品给高资 产净值的个人客户 高 pai020917hk-sh0154-wy 39 造成“销售损失”的原因既有效率方面的

25、，也有 效能方面的 有待提高的 方面: 市场总目标 效率 效率/效能 效能效能 实际完成的 销量 100%25% 30% 10% 35% 未接触客户 接触但未认 真对待认真对待但 未达成销售 pai020917hk-sh0154-wy 40 寿险行业“销售损失”原因分析举例 决定客户目标寻找地址联系 提出产品服 务报价 跟进追踪签署合约 为客户提供 服务 交叉销售 预约见面 第 一 次 第 二 次 第 三 次 1. 决定“成功率” 2. 确定每个代理人员的优点/缺点 3. 确定组织销售工作的切实手段 100% -% -% -% -% x % y % # 终止率 目标定 义良好/ 不好 地址寻找

26、 范围太过 宽泛/重 点适宜 约见客户 时（电话） 方法得当/ 不好 良好的 推介/不 好的推 介 在推介过 程中过于 急躁/过于 缓慢 系统化跟 进/跟进 不够 “一锤子 买卖”的 方法/良好 服务 只销售产品 的销售人员/ 系统化销售 人员 每个客户平 均保单数 对于每个 客户群 pai020917hk-sh0154-wy 41 寿险行业代理人效能分析举例 注: 与代理人销售效率有关的最优业绩 资料来源:麦肯锡分析 新客户 代理人 22.0 1.0 0.8 0.5 电话通话数 达成的约见 次数 访谈 销售 最优业绩 13.2 2.7 2.5 1.0 电话通话数 达成的约见次数 访谈 销售

27、电话通话数/ 约见数 22.0:1客户转化率 约见数/访谈数1.3:1访谈率 访谈/销售1.6:1交易完成率 电话通话数/ 约见数 4.9:1客户转化率 约见数/访谈数1.1:1访谈率 访谈/销售2.6:1交易完成率 示例 客户战略 客户规划 提高销售效率，增加客户覆盖面 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、薪 酬及奖励 有效率的客 户覆盖面 有效能的销 售技能 42 pai020917hk-sh0154-wy 43 提高销售人员效率的主要原则 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为 改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也 可以通过查看

28、销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地 处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常 是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交 通，交案工作等 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户 上， “好钢用在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的 目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因 销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达 不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源 pai02

29、0917hk-sh0154-wy 44 效率的含义 微观方面： 宏观方面： 用于实际销售的时间是否充足？ 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销售资 源？客户对象正确吗？ pai020917hk-sh0154-wy 45 产生收入的活动产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议 普通的销 售队伍 40-50% 15-25% 与产生收入无关的活动与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事 业绩好的 销售队伍 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动 pai020917hk-sh0154-wy 46 问题问题 由于it系统效率 低，有一半的时 间用于日常手续 用在

30、开发客户上 的时间很有限 公司销售团队的低效导致开发新客 户的时间不够 月交易量汇报和记录月交易量汇报和记录 搜索每张收据的 “买方代码”并键入 交易额 以手工操作为主 理赔理赔/ /追偿调查和协调追偿调查和协调 综合理赔资料，提 醒客户递交索赔申请表 格 与理赔追偿部和客 户协调开展调查和清收 维持与现有客户的关系维持与现有客户的关系 走访客户，回答具体问题 运用社交活动维持关系 电话回答现有客户的问题 客户开发客户开发 召开产品介绍讨 论会，回答潜在客户 的公司各层面的问题 买方和卖方核保买方和卖方核保 在客户和总 部之间协调材料 准备和核保流程 以某财险公司为例 15 资料来源：公司访谈

31、 销售人员时间利用率 20 25 15 15 25% pai020917hk-sh0154-wy 47 1 1 5 5 2626 2121 2 2 1010 7 7 当前的 项目规划 后续拜访 处理问题 交通时间和等待 独自吃午餐及个人的时间 撰写报告 会议及其他 1 1 2626 2 2 客户规划 面对面的销售拜访 报价准备/订货单 9 9 小时小时 销售人员工作时间明细表 4 4 3 3 5 5 2020 1010 5 5 5 5 理想的 5. 排除不必要的报 告 4. 减少处理问题的 时间 -整顿订单管理 和发货流程 -增加行政方面 的协助 5 5 4040 3 3 10-11 10-1

32、1 小时小时 3. 增加面对面销 售的时间 2. 增加规划时间 1.增加总时间 提高微观效率的工具 销售人员工作时间表 百分比 pai020917hk-sh0154-wy 48 拜访频率每次拜访时间目标客户数x xx x= =所需的资源谁应该成为重点？ 大型跨地区 的客户 a a b b c c 通过调整资源分配来提高宏观效率 资源分配 中型独立的 客户 小型夫妻店 (通过分销商) 每月2次 每月2次 每月2次 2小时 1小时 0.5小时 80 520 2,000 目前 320 1,040 2,000 3,360 每月每月4 4次次3 3小时小时80 每月每月2 2次次1 1小时小时520 每

33、每3 3个月个月1 1次次2020分钟分钟2,000 调整分 配以后 960960 1,0401,040 222222 2,1022,102小时数/月 pai020917hk-sh0154-wy 49 针对不同类型客户之销售工作及成绩明细 一 家中国大型工业企业举例 百分比 大型分销商 小型分销商 85 10 55 35 35 45 5 55 60 50 10 省内所 有分销 商 全部市 场销售 该企业 的销售 销售员 拜访时 间 合理的时间 分配使该企 业在大中型 客户中的份 额大大增加 中型分销商 关键客户战略关键客户战略 关键客户规划关键客户规划 增进销售效能，提高客户利用率 有效率的客

34、 户覆盖面 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 考核指标、薪 酬及奖励 有效能的销 售技能 50 pai020917hk-sh0154-wy 51 提高销售人员效能的主要原则 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开 发期)决定的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 交易型、关系型或合作型。每个类 型所需的技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 了解客户的主要需求 吸引买方 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品 或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应

35、其为客户带来的真 正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括 客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、 增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等 pai020917hk-sh0154-wy 52 主要分析框架 主要的挑战 效能的提高是通 过由下而上的行 动识别并缩短技 能的差距，以适 应客户购买程序 认识到达成交易不 是唯一的销售技巧 优秀推销员会配合 客户购买程序，集 中精力确定需求， 探讨可行方案和解 决客户关注的问题 了解高效能销售 人员如何针对不 同客户在每个购 买阶段采取不同 的行动：交易型、 伙伴型、个人型 或

36、集体型 从典范销售员的行为 中找出关键的销售技 能 按照相对的重要性评 估技能并评估目前的 绩效 拟定行动计划，以缩 短关键的技能差距 什么是销售效能？什么是典型的购买 周期？ 最佳典范的高效能 销售模式是什么？ 应优先培养的技 能是什么？ 生产力 效能:充分 利用每次 拜访 对需求 的认知 解决 问题 需求 价值 定位 方案 关注的 问题 实施 卖方与买 方之关系 2-3年内的重要性 高 绩效 4 7 5 3 2 16 中 低 高中低 1234 门开时销售员做些什么？ - - - - - - - 销售效能 理解销售效能的四个阶段 效率 实际 采购 方案的 评估 价值 定位 决策 pai020

37、917hk-sh0154-wy 53 1. 什么是销售效能？ 策略 效率效能 招聘和 培训 监督 指导 考核指标， 报酬和奖 励 行动计划 招聘标准要根 据高效能模范 人员的条件 不理解何谓高 效能绩效，就 不能指导别人 只有理解高效能 人员使用的技巧， 才能培训出高效 能的人员 困难的 挫折的 棘手的 pai020917hk-sh0154-wy 54 有效能的销售拜访 简单的拜访 有两种结果 提前定货即将销售提前 定货定货 提前定货 延续 没有定货没有定货 成功的 不成功的“延续”即同意进一步商谈， 但没有达成具体的行动 要是销售相对复杂，不但要问“促使客户定货的有效行为是 什么？”，更要学

38、会问“促使客户提前定货的有效行为是什 么？” 复杂的拜访 有四种结果 pai020917hk-sh0154-wy 55 2. 决定购买的典型周期 认知需求 确定买方/分析问题及需求 评估是否值得采取行动 决定开始购买程序 评估方案 买方比较各种方案 制定决策标准/程序 缩小可行方案的范围 解决关切的问题 买方识别风险和潜在的障碍 试图减少偏好方案的风险 确定最后选择方案的正当理由 实际购买 买方获取产品/服务 安装 学会使用 决定 价值定位 pai020917hk-sh0154-wy 56 决定购买过程举例 认知需求 评估方案 解决关切的问题 实际购买 决定 价值定位价值定位 “我并不那么需要

39、你卖的产品” “我也许需要，但 别人的价格更低” “我需要你提供的价格最高 但我们担心你方的售后服务” 或“我如何说服我的老板？” pai020917hk-sh0154-wy 57 购买过程中的介绍举例 认知需求 评估方案 解决关切的问题 实际购买 决定 价值定位 解决问题的介绍 帮助买方判别问题的严重性 显示出你有解决问题的能力 与众不同的介绍 向买方展示你的与 众不同 说明为什么你应受 到买方的青睐 减少风险的介绍 消除买方的后顾之忧 集中力量说明实际采购及售后 服务的相关问题，以减少买方 作出购买决定的风险 pai020917hk-sh0154-wy 58 3. 识别最佳典范高效能销售人

40、员的行为 了解客户购买周期有助于 认知需求 实际购买评估方案 解决关心 的问题 价值 定位 价值 定位 决定 认识需求 评估方案 解决关心 的问题 实际购买 典范销售员的作法 识别每个阶段的最佳销售行为 pai020917hk-sh0154-wy 59 分析效能的两种方法 改变效能 在稳定的市 场环境中 在变化的市 场环境中 优秀销 售人员 普通销 售人员 目前的销售 人员 未来有效能 的销售人员 销售人员分析销售人员分析比较分析比较分析 pai020917hk-sh0154-wy 60 优秀销售人员举例宝洁（中国） 公司零售专柜陈列 客户面临的问题 我如何才能提高顾客？ 我如何才能改善零售

41、利润？ 专柜陈列的销售业绩 与海报或价格促销相 比如何？ 顾客的反应会如何？ 这笔交易将如何进行？ 维持专柜会是一个问 题吗？ 认知需求 销售任务优秀销售人员 评估方案 解决关切 的问题 实际购买 普通销售人员 说服商家，专柜陈列 将吸引客流，提高利 润 说服商家，这笔交易 从长远讲是他最好的 选择 说服商家，专柜会按 商定的方式运作 保证交易的成功执行 提供专柜陈列的设 计样本 再次展示销售宣传 资料 无视其他促销手段 不能提供有关交易 数据 回避问题 说“没有问题” 探讨性地提问，挖掘 客户关心的问题 理解客户对销售量的 要求 理解客流形式 准备事实性的交易量 比较数据 准备应急方案 提供

42、专柜陈列的有关 业绩比较数据 按客户需要设计交易 方式 解释将如何运作 将各类支援细节化 （例如，培训） 跟踪实施过程 pai020917hk-sh0154-wy 61 比较分析举例健康科学部门 认知需求 评估方案 解决关切 的问题 实际购买 销售的任务当前销售人员的作法未来的销售人员的有效益的作法 在医疗展览会上进行产 品展示介绍 发展需求，探索“分析 仪”可以解决的问题 帮助医生考虑花这笔费 用的合理性 使医院的行政人员同意 购买 提交委员会考虑是否符 合标准 区分同竞争对手的产品 的差别 解除医生在改变技术/更 换厂商方面的忧虑 培训医院技术人员 利用样品和口头介绍提供技 术信息 侧重产

43、品功能的介绍 推销产品 迫不及待地“提供解答”且 讨论“分析仪”的技术性能 使用小册子和陈词滥调说明 费用问题的合理性 等待医生向院方提出具体的 采购申请 缺乏经验，产品说明常是毫 无特色，且陈词滥调太多 只有当具备价格优势时，才 能有效地把产品销出去 不能区分同低价格竞争产品 的差别 忽视难以解决的问题 医生疑惑时，说“相信我” 提供良好的技术培训 更生动地进行商品演示 重点放在“分析仪”对医生的帮助，而不 强调仪器的技术及功能 寻问当前设备的问题 谈论“分析仪”的技术性能之前，想办法 发展其商业需求 运用投资回报及现金流量模型帮助医生考 虑购买是否合理 帮医生准备向医院申请采购的报告 在采

44、购申请前，拜访行政人员，对规格标 准施加一定的影响 具体展示分析仪满足或超过采购申请介绍 标准 说明该产品与同类产品的不同，强调高费 用的合理性 提出医生关心的问题，并帮助解决。把医 生带到其他医院实地参观“分析仪”的工 作情况。安排其他客户与医生接触 提供良好的技术培训，同时把培训看作是 向医院技术人员“推销产品”的一次机会 pai020917hk-sh0154-wy 62 4. 销售技能培养行为及技能 行为 可供观察的具体表现 构成高绩效的要素 技能 达成高绩效的各 种行为分类 形成高绩效的方 式 复述客户刚说的话 做笔记 测试理解的正确性 总结主要观点 保持注意力等 例子 聆听的技巧 组

45、织材料 有效地利用图表说明 观众参与 引用故事/举例子 报告时使用不同的速度 等 介绍的技巧 pai020917hk-sh0154-wy 63 实际购买 解决关切 的问题 评估方案 把行为归类成技能 举例：运用关系的销售 将理想的行为转换成关键销售技巧 1.聆听能力 2.询问切中目标的问题 3.重述客户需求的能力 4.客户的优先顺序排列 5.对竞争者的优势/缺点 要有最新的了解 6.熟知公司的生产能力 7.人际关系技巧 8.内部沟通技巧 9.外部沟通技巧 10.为客户量化收益 价值定位 认知需求 探求合作的可能性 通过彼此间紧密的合作， 我们能够创造一个巨大 的市场并使双方的销售 额都大幅度增

46、加 明确表达建立伙伴关系 的意愿 确保第一次尝试 的成功 促成更多合作 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力 鉴别机遇的能力 利用资源能力 跟进能力和项目管理能力 简化问题能力 聆听能力 创新的激情 想象力 表达能力 内部沟通能力 关键技能关键技能 实例 定义技能实例 软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系 64 技能 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 高 中 低 低高中 技能图 销售人员技能的界定 2-3年内的重要性 当 前 绩 效 水 平 工具 技能 1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘 要求 2.说明效益并加以量化 3.接触关键的决策者和其

47、他有影响力的人， 对他们施加影响 4.赢得接触高级主管的机会 5.保持内部系统的正常运转 6.高效地磋商价格 7.建立巩固的商业关系 8.客户规划 9.针对竞争对手进行销售 4 4 9 9 6 6 5 5 7 7 3 3 8 8 1 1 2 2 实例 长度= 优先权的大小 销售技能培养应当首先培养那些 “缺口”最大的技能 当 前 绩 效 水 平 高 中 低 低高 2-3年内的重要性 中 技能图 66 pai020917hk-sh0154-wy 人员招聘和培训 关键客户战略 关键客户规划 招聘、培训也是重要环节 有效率的客 户覆盖面 有效能的销 售技能 考核指标、报 酬及奖励 68 人员招聘 和

48、培训 销售主管的 指导角色 pai020917hk-sh0154-wy 69 造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性） 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的 专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等） 非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变 如缺乏必要素质，只能通过改变招聘标准来解决 缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮 演、边干边学、日常岗位培训来强化 招聘和培训的关键原则 pai020917hk-sh0154-wy 70 招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使

49、 用才能充分发挥效力 招聘本身并不能解决所有问题 没有人一招聘进来就拥有所有所需 技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非 常重要的，事先必须定出明确标准 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质 的人进行培训是一种资源浪费 培训必须配合实际进行“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效 果 招聘和培训的关键原则(续) pai020917hk-sh0154-wy 71 我们现有销售队 伍状况如何？ 不愿意愿意 态度 515 4510 520 大力

50、加强培训 彻底改变现行招聘标准 对目前销售人员的了解 能力 具备能力 尚不具备但 能学会 不具备也学 不会 能力/态度矩阵分析 百分比 举例 pai020917hk-sh0154-wy 72 引导、传教、 培训 鼓励并积极培训 招聘替换 奖励、强化、 培训 积极培训 更换岗位 （无需培训） （招聘补缺） 不愿意愿意 态度 通过何种举措 来改进业绩？ 举例 能力 具备能力 尚不具备 但能学会 不具备也 学不会 能力/态度矩阵分析 对目前销售人员的了解 pai020917hk-sh0154-wy 73 销售人员的招聘分为四个主要环节 需要多少新招人员 需要在多大范围内 招聘 参考业务规模增长 及现

51、有人员流失率 计算新增人员目标 指定一名全国负责 人全面负责招聘， 各地经理密切配合 招聘标准是什么 谁会对应聘有兴趣 如何接触这些人 候选人标准要明确 而灵活 最大限度利用推荐 方式和其他非传统 的渠道 对历史上各类人才 来源招聘成功率进 行汇总分析 筛选方式是什么 如何说服合格者加入 与合格者充分沟通， 了解其需求，沟通公 司价值观 尽快完成招聘周期 仔细设计面试方式以 衡量基本技能 不轻易降低标准招收 “边缘条件者” 销售经理参与筛选 进行信息核实 如何迅速使新招业务 员掌握业务 如何最大程度保留成 功的销售人员 如何处理人员招聘的 失败 在发出接受函时设定 清晰的业绩目标 给予入职培训

52、，使新 员工尽快融入公司文 化 在第一个月进行每周 会谈解决疑难问题 委任专门的指导人员 给予日常支持和辅导 通过灵活的试用期政 策充分承认新员工的 表现 主要议题 最佳做法 举例 吸收新人进入筛选并说服合格者寻找最佳候选人制定招聘目标 pai020917hk-sh0154-wy 74 人员流失需控制在合理的范围内 对销售表现进行分析，保证销售人 员在黄金期内服务于公司 人员流失率过高会 降低销售系统的技 能和效率 人员过于稳定不利 于调动销售队伍的 积极性并保持团队 的活力 原则原则 业绩水平 工作时间 1年2年3年4年 业绩表现黄金期 示意 pai020917hk-sh0154-wy 75

53、 培训方面的最佳典范 1.在职业生涯中不断培训和发展 2. 有针对性地弥补技能上的缺陷 3. 及时培训 4. 根据考评和新聘人员的特点量体裁衣式地进行培训 5. 有的放矢地进行教学 6. 强调自身的学习动力而不是从外部加压 7. 担任“教员”是人才上进的重要途径 pai020917hk-sh0154-wy 76 销售人员培训的课题需给予明确界定 有效的培训方式 基于计算机的自学教 材 集中的讲座 研讨会 角色扮演培训 与日常指导相结合的 非正式交流 小型互动式课程，可 外请专业培训公司 与日常指导相结合的 非正式交流 应避免的误区 只强调正式培训， 忽视日常指导 只培训新员工， 忽视老员工 大

54、而全的培训， 没有针对性 技能差距 产品知识及专 业经验 销售技能 领导能力 培训时机及对象 持续的培训，随时更 新 尤其在推出新产品前 对全体销售 定期，如半年一次 针对不同层级的销售 人员分别设置 针对成功的销售经理 作为晋升的前提，如 一年一次 pai020917hk-sh0154-wy 77 中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例 培训内容 熟悉情况销售技能培训在职培训大学一级 工龄第1周前3个月第2年第3年 产品推出会大学二级 方式 集中课堂 培训 分区域课堂培 训 言传身 教 集中课堂培 训 集中课堂培训集中培训 所需能力 公司 文化 外语 能力 基本 销售技能 销售说明 力 处

55、理投诉 能力 销售计划 能力 自我展示 能力 客户管理 能力 全面质量 管理 时间长度 处理客户投 诉 接单、发货 店面管理 分销商管理 领导能力 分销商 管理 财务 市场开 发 沟通 产品知识 促销活动 组织 柜当面积 管理 高级 商业知识 财务 市场 开发 电脑 领导 时间 1周每个课题半天每周23次1周每次1天1周 pai020917hk-sh0154-wy 销售主管的指导角色 关键客户战略 关键客户规划 销售主管的指导至关重要 有效率的客 户覆盖面 有效能的销 售技能 考核指标、薪 酬及奖励 79 人员招聘 和培训 销售主管的 指导角色 pai020917hk-sh0154-wy 80

56、 为什么需要销售主管的指导？ 销售绩效 效能效率 关键工作 驱力 高级销售主管 部署 时间分配 区域划分 报酬 一线的主管人员 培训 指导 销售主管的关键工作是 提高销售人员的效能。 当需要变革时，只有销 售主管可以提供必要的 指导支持 pai020917hk-sh0154-wy 81 缺乏指导的主要原因 可以使用的方法 目前的指导不够 没有时间 缺乏技巧和能力 不知道指导的方法 不知道指导的内容 没有奖励/没有惩罚 销售经理时间分配 招聘模式 销售人员当指导人员 销售主管的招聘计划(当前的/ 期望的) 技能界定图 培训优先顺序的练习 最佳范例/失误 实际的工作设计 将指导放入评估项目内 由被

57、指导人对指导人作评估反 馈 pai020917hk-sh0154-wy 82 评估销售经理的时间分配 埋怨生产部门 拼凑明年的预算 数字 回顾过去的荣誉 文案工作 指导 3 59 28 17 12 6 8 6 19 6 30 6 100%100% 午餐 实际状况理想状况 pai020917hk-sh0154-wy 83 销售主管进行指导的机会 限制因素潜在的改善机会 需要充分地了解客 户，必须限制接受 指导的人员数目 有效的指导来自于 主管对属下在实地 销售时的详细观察 因此必须限制受 指导的业务员人数 有时境遇尴尬例如： 较“私人的”销售， 比如保险，财务， 及规划等 在课堂教学中，运用标准

58、 教学法传授目标/程序，使 主管能集中精力于销售人 员个人计划和技巧的培养 方面 识别良师（如，经验丰富 的销售人员） 限制主管控制的时间（最 好指导约6-8次） 充分利用拜访前/拜访后情 况汇报来作为指导的机会 策略/客户 规划技能 指导 技巧 （能力） 小组指导个人 客户接触 pai020917hk-sh0154-wy 84 销售主管的指导原则 新角色具体任务优秀销售人员 会见各医药销售 代表 每两周一次 每次一小时 所有医药销售代 表 帮助选择医生，做访谈规 划 讨论访谈时间分配，控制 各行动计划的执行情况 提出建议，解决问题 参加各医药销售 代表的客户访谈 每月一次 一整天 所有医药销

59、售代 表 提供细节技能指导 支持行动计划的执行和医 生关系的建立 新的时间分配(每位销售经理分管至 少5位 销售代表) 利用1/3时间作指导 把自己的客户访谈时间压缩一半(包 括交通和等待) 日本制药 公司实例 pai020917hk-sh0154-wy 85 销售指导的主要技巧/能力 销售人员 善于实践 教练 善于： 认识绩效的差距 分析根本原因 缩短差距（教育、 激励） 积极地强化 以及 错误的想法 通过首次见面就要 培训他们成为称职 的销售人员 正确的做法 “你做得很好” 问一些范围较大的问题 来了解客户业务的主要 问题领域 “现在更多的工作应放在” 提出我们的产品/服务可 以在哪些领域

60、帮助客户 和客户达成下一步事项， 比如：再开一次会来详 细地探讨客户的需求 pai020917hk-sh0154-wy 86 评估销售主管的指导技能/意愿 能力 具备所需 要的能力 不愿意愿意 态度 激励的问题 招聘的问题 培训发展 的挑战 不具备能 力，但可 以学 不具备能 力，也不 能学 指导是一项艰巨的任务， 即使是最热心的教练也 可能会失败；应当采取 切实的努力消除障碍并 指导和激励销售经理成 为教练 pai020917hk-sh0154-wy 87 招聘销售主管 有效率的销售管理 销售人员受晋升机会激励 目标 优秀的高级销售人员不见得会成为优秀的经 理 晋升机会受到能力平庸的经理们的