销售管理（成都信息工程学院）

1、 销售管理销售管理.黄沛主编黄沛主编. 武汉大学出版武汉大学出版 社社.2000年年10月第一版月第一版. 销售管理销售管理.张平淡编著张平淡编著. 企业管理出版企业管理出版 社社.2002年年2月第二版月第二版. 新销售业务管理新销售业务管理.祁小永祁小永 王子键王子键 曹淮扬编著曹淮扬编著. 企业管理出版社企业管理出版社.2003年年8月第一版月第一版. 王文良销售学全书王文良销售学全书.王文良主编王文良主编.中国社会出中国社会出 版社版社.2003年年8月第一版月第一版. 销售管理概述销售管理概述 理解市场营销、销售与推销区别理解市场营销、销售与推销区别 掌握销售、销售管理的含义掌握销售

2、、销售管理的含义 了解销售经理的职业发展道路了解销售经理的职业发展道路 掌握销售经理应掌握的技能掌握销售经理应掌握的技能 了解如何面对职位晋升了解如何面对职位晋升 了解销售人员的道德责任了解销售人员的道德责任 顾客需求顾客需求开发与生产开发与生产成品仓储成品仓储 中中 间间 商商 顾客购买顾客购买 顾客使用顾客使用 顾客评价顾客评价 顾客满意顾客满意 顾客不满意顾客不满意 物质流物质流 资金流资金流 信息流信息流 建立渠道、业务推广、获取订单建立渠道、业务推广、获取订单 售前咨询、售中支持、售后服务售前咨询、售中支持、售后服务 l管理管理 对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控对组织所拥有

3、的资源进行计划、组织、领导和控 制，从而实现组织目标的过程。制，从而实现组织目标的过程。 l销售销售 生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购 买者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相买者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相 互关联的活动。互关联的活动。 l销售管理销售管理 通过计划、人员配备、培训、领导以及对组织资通过计划、人员配备、培训、领导以及对组织资 源的控制，以一种高效的方式完成组织的销售目源的控制，以一种高效的方式完成组织的销售目 标的活动过程。标的活动过程。 1960年美国销售学协会定义委员会在销售 术语词典中对销售的表述如下： 引

4、导商品和劳务从生产者到消费者和引导商品和劳务从生产者到消费者和 使用者手中所实行的企业活动的科学。使用者手中所实行的企业活动的科学。 销售是对指导商品或劳务从生产者流销售是对指导商品或劳务从生产者流 向消费者或用户的商业活动的管理过程。向消费者或用户的商业活动的管理过程。 马尔科姆马尔科姆麦克奈尔认为：麦克奈尔认为： 销售是某种生活水准的创造和实现。销售是某种生活水准的创造和实现。 菲利普菲利普科特勒在科特勒在1972年发表的年发表的销售总概念销售总概念 一文中提出：一文中提出： 销售是旨在促进和完善交换的人类活销售是旨在促进和完善交换的人类活 动。动。 计划计划 构筑以顾客为中心、以构筑以顾

5、客为中心、以 利润为目标的销售团队利润为目标的销售团队 控制控制 对过去进行评对过去进行评 估以指导未来估以指导未来 人员配备人员配备 聘用合适的销聘用合适的销 售与领导人选售与领导人选 培训培训 对销售人员进对销售人员进 行培训以满足行培训以满足 顾客的需求顾客的需求 领导领导 指导一般销售指导一般销售 人员达到超过人员达到超过 平均水平的业绩平均水平的业绩 绩效绩效 获得目标获得目标 产品的销售与利润产品的销售与利润 顾客满意度顾客满意度 效率效率 有效性有效性 资源资源 人力人力 资金资金 原材料原材料 技术技术 信息信息 总裁总裁 营销副总裁营销副总裁 全国销售经理全国销售经理 大区销

6、售经理大区销售经理 助理助理 省级销售经理省级销售经理 助理助理 地区销售经理地区销售经理 助理助理 非管理性销售人员：销售实习员非管理性销售人员：销售实习员销售员销售员大客户经理大客户经理 战略层 销售管理 策略层 销售管理 执行层 销售管理 203051035 2230101028 152525 20 15 管理职能：计划、人员配备、培训、领导、控制管理职能：计划、人员配备、培训、领导、控制 百分比百分比 战略层战略层 管理者管理者 战术层战术层 管理者管理者 执行层执行层 管理者管理者 42% 30%18% 30% 30%18%42% 35% 35% 战略层管理者战略层管理者 决策层管理

7、者决策层管理者 执行层管理者执行层管理者 概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能 晋升之后面临的变化： 观念的变化 目标的变化 责任的变化 满意度的变化 技能要求的变化 工作关系的变化 心理过程： 第一阶段：不知所措 第二阶段：淡化并否定变化 第三阶段：消沉 第四阶段：接受现实 第五阶段：磨炼 第六阶段：寻找新价值 第七阶段：内在化 新问题： 心理、物质准备不足 急迫的业绩压力 社会角色的重新定位 适应新职位： 做好充分的心理准备和物质准备 创造和要求更加宽松的工作环境 准确定位并适应新的社会角色 认真倾听，少说多做 加强对必要的管理知识的学习 销售人员所承担的不同销售压力 影响不同

8、销售区域的决策 是否应该实话实说 如何对待生病的销售人员 雇员的权利 任意终止条款 隐私权 性骚扰问题 雇员的劳动与社会权利保障 滥用公司资产 兼职 欺骗 给其他销售人员带来的消极影响 技术剽窃 1、在你所管理的销售部门中，有一位业绩相 当不错，而且非常受大家欢迎的销售人员私 下里告诉你，他已经感染了爱滋病。尽管他 的病情对工作没有什么影响，但是你仍然非 常关心他以后的病情发展状况以及同事对这 件事的反应。你会怎么做？ 备选项： a.告诉他随时向自己汇报病情的发展，对他的同事什么也 不说。 b.把他调到公司的另一个地区工作，这个地区只有他一个 人。 c.召开一次由全体员工参加的会议，把这件事告

9、诉他的同 事，征求大家对这件事情的看法。 d.征求人力资源部门领导的意见。 2.在一次公司的重组中，上级主管部门要求你 所在的部门采取减员。在对本部门人员需求 进行详细分析之后，你发现如果2名已经超 过60岁的专业技术人员退休的话，现有的工 作可能会变得更轻松。你会怎么做？ 备选项： a.什么也不说，根据员工以前的工作表现和工作年限进行 裁员。 b.召集员工进行一次会谈，了解他们是否愿意提前退休。 c.召集全体员工进行一次会议，了解是否有人会考虑辞职 或提前退休。 d.解雇年纪较大的员工。 3.你所在部门的一名销售人员最近在个人生活中连 续遭受了两次打击。她的丈夫向她提出了离婚， 她的母亲又去

10、世了。尽管你非常同情她，但是这 件事情却使她在工作中一蹶不振。你向自己的老 板提交了一份报告，但是由于报告数据极其不准 确，因而遭到了上司的批评，而这份报告正是根 据她所提供的数据完成的。经理要求你对这件事 做出解释 。你会怎么做？ 备选项： a.向上司表示道歉，并更正相应的数据。 b.告诉老板，这些数据是由你的同事提供的，她应 该对此负最终的责任。 c.告诉你的经理，你的同事出了问题，她需要大家 的帮助。 d.告诉你的老板，由于自己的工作压力太大，因此 没有时间对报告中的数据仔细检查。 4.你的公司最近雇用了一名新的销售经理，他的职 位与你完全相同。尽管你非常不喜欢他的为人， 而且认为他很可

11、能会成为你在工作上的竞争对手。 你的一位朋友恰好非常熟悉这个人。你从朋友那 里发现，你的竞争对手并没有像他在简历中所说 的那样曾经在哈佛大学读过书，实际上他根本就 没有上过大学。而你知道，正是他在哈佛大学读 过书的背景让他得到了这份工作。你会怎么做？ 备选项： a.向上级主管人员揭露这个谎言。 b.不指名道姓，请教人力资源部门主管人员应该如 何处理这件事情。 c.什么也不说。公司显然不会发现这个问题，但谎 言总有一天会大白于天下。 d.直接告诉这个人，让他自己决定应该怎么办。 5.在一次销售部门的碰头会上，你发现公司一 直在向顾客收取过多的费用。上级主管人员 说，如果返还这些费用将会给公司的利

12、润带 来严重影响。你所在的公司采取监事会制度， 但是目光短浅的委员会却没有注意到这个问 题。上司告诉你，没有人会发现这个问题， 他们会采取适当的措施纠正这个问题，以避 免类似事件的再次发生。你会怎么做？ 备选项： a.直接与监事会成员取得联系。 b.采取匿名形式或其他形式把这件事情公布于众。 c.什么也不说，让老板自己去处理这个问题。 d.与老板共同制定一个计划纠正公司出现的错误， 采取价格折扣的方式向顾客返还多收取的费用， 同时可以让公司避免不必要的损失。 6.今天早晨，你收到另一家公司的一名员工给 你寄来的公司计划和新产品样本，这名员工 对他的公司非常不满，而他所在的公司正是 你的竞争对手

13、。你会怎么做？ 备选项： a.把这些东西扔到一边。 b.把样品送到本公司的开发部进行分析。 c.关注对手正在采取的措施。 d.向相关管理机关检举此人。 如果你想发展成为一名优秀的 销售经理，你认为相比于其他同学， 你有哪些优势？又有哪些不足？ 销售区域与销售组织设计销售区域与销售组织设计 了解销售区域划分的优缺点 了解影响销售区域划分的因素 掌握销售区域划分的程序 了解影响销售组织设计的因素 掌握实用销售组织的类型 了解基于销售区域的策略要点 对销售管理工作的利好因素对销售管理工作的利好因素 避免内部竞争鼓舞销售人员士气避免内部竞争鼓舞销售人员士气 加强关系管理提高客户管理水平加强关系管理提高

14、客户管理水平 准确了解并完全覆盖目标市场准确了解并完全覆盖目标市场 明确销售人员职责便于员工业绩考核明确销售人员职责便于员工业绩考核 改善销售业绩促成各方多赢局面改善销售业绩促成各方多赢局面 限制销售人员灵活性 限制销售人员灵活性 影响管理者积极性 影响管理者积极性 影响开展关系型销售 影响开展关系型销售 增加管理层次与幅度 增加管理层次与幅度 不利影响不利影响 行 业 产品购买特征 购买决 策 销售与管理工作内容 食 品 诱导型购买易渠道建立与维护、货品管理 医 药 遵医嘱不确定 处方：医院、医生关系维护 非处方：渠道建立与维护 电 子 感觉型购买中 渠道建立与维护、货品管理 促销管理、客户

15、关系管理 汽 车 比较型（2）员工离职面谈）员工离职面谈; （3）销售人员调查信息）销售人员调查信息;（4）销售现场观察）销售现场观察;（5）顾客需求信息调查。）顾客需求信息调查。 培训重点分析：培训重点分析：调查顾客对每一名销售人员的看法，确定其 最需改进的三个方面，作为针对该销售人员的培训重点 顾客分析顾客分析 工作目标分析：工作目标分析：为实现销售绩效而必须确立的工作目标 行为目标分析：行为目标分析：为实现工作目标而必须确立的行为目标 员工分析员工分析 强调能力分析：强调能力分析：参照职务说明书和雇佣规范 绩效水平分析：绩效水平分析：用以确定需要培训的部门和人员 工作难点分析：工作难点分

16、析：难点原因及其解决办法 经营分析经营分析 布鲁斯斯尔盖【马氏公司】之培训组织分析四项原则： 价值分析：价值分析：能带来最大回报 重点分析：重点分析：关键绩效领域 规模效应分析：规模效应分析：全面性 持续性分析：持续性分析：强化作用 组织分析组织分析 需求分析内容需求分析内容分析项目分析项目 集中培训集中培训分散培训分散培训 培训地点培训地点 考虑因素：产品性质、市场状况、人员素质、具体培训内容；考虑因素：产品性质、市场状况、人员素质、具体培训内容； 培训时间培训时间 提升职业素质，改进方法，提高技能；提升职业素质，改进方法，提高技能； 稳定情绪，改变态度，建立忠诚度；稳定情绪，改变态度，建立

17、忠诚度； 培训目的培训目的 课堂讲授法、案例分析法、情景模拟法、实地实验法；课堂讲授法、案例分析法、情景模拟法、实地实验法； 培训方法培训方法 公司培训人员：培训专员、销售经理（精英）、营销经理；公司培训人员：培训专员、销售经理（精英）、营销经理； 外部专家培训：专业培训机构讲师、大学教师；外部专家培训：专业培训机构讲师、大学教师； 培训师资培训师资 企业培训：历史、制度、文化、产品、经营状况；企业培训：历史、制度、文化、产品、经营状况； 基础培训：营销、销售管理、消费者行为、竞争分析理论；基础培训：营销、销售管理、消费者行为、竞争分析理论； 技能培训：社交与公关礼仪、销售工作程序、推销与服务

18、技巧等；技能培训：社交与公关礼仪、销售工作程序、推销与服务技巧等； 培训内容培训内容 脱产培训脱产培训在职培训；在职培训； 函授培训函授培训会议培训会议培训课堂培训；课堂培训； 学历培训学历培训素质培训；素质培训； 定期培训定期培训不定期培训；不定期培训； 培训方式培训方式 计划内容说明计划内容说明 计划项目计划项目 （1）听取培训者和受训者的意见反馈 （2）跟踪受训人员的工作绩效改变 （1）保持与培训和受训人员联系通畅，倾听反馈意见 （2）观察培训者和受训者的态度和责任心 （3）保持培训场所和设施的正常使用 （4）安排适当的娱乐活动 （5）注意培训内容与计划的一致性 （6）及时有效地处理各类

19、突发事件 （1）聘请讲师 （2）布置场所与设施 （3）安排好后勤保障服务 后续事项 过程管理 培训准备 工作要点工作要点实施进程 培训人培训人 培训程序培训程序 受训者受训者实际效果实际效果 面谈法面谈法问卷调查问卷调查 测试测试现场观察现场观察 公司数据公司数据 学习学习 反应反应 行为行为 效益效益 +000 （9，9） 寻求答案型寻求答案型 +0 （9，1） 干练型干练型 +0 （5，5） 防卫型防卫型 + （1，9） 软心肠型软心肠型 +00 （1，1） 漠不关心型漠不关心型 （9，9） 解决问题型解决问题型 （9，1） 销售技巧型销售技巧型 （5，5） 强硬销售型强硬销售型 （1，9

20、） 迁就顾客型迁就顾客型 （1，1） 无所谓型无所谓型 销售方格销售方格 顾客方格顾客方格 释义：释义：“”：无法完成销售任务：无法完成销售任务 “ 0 ”：不确定是否能完成销售任务：不确定是否能完成销售任务 “ + ”：可完成销售任务：可完成销售任务 面试中常见问题及其样板回答面试中常见问题及其样板回答 1.为什么不谈谈你自己？为什么不谈谈你自己？ 分析：分析：这是个开放性问题。从哪里谈起都行，但是滔滔不绝地讲上一两个小时可不 是雇主所希望的。这样的问题是测验你是否能选择重点并且把它清楚、流畅地表 达出来。显然，提问者想让你把你的背景和想要得到的位置联系起来。 回答对策：回答对策：有几个基本

21、的方法。 一个是直接简要回答所问的问题，另一个是在回答 前要求把问题问得更明确。在上述两种情况下，你都要很快地把你的答案转到你 的技能、经验和你为得到目前这份工作接受的培训上来。 回答样板：回答样板： “我来自一个小家庭，有一个弟弟，父母都还在工作。中学毕业后，我 攻读市场营销学士。期间在一家商业机构担任行销执行员，学了不少管理方面的 知识。例如，我全权负责的一个批发销售公司的业务，销售总额一年为200万美 元。在那里我学习到怎么管理人事，在压力下解决问题。我希望能更好的运用我 的技能。我相信我的经验和学历将让我迎向未来更大的挑战。” 评语：评语：只简单的介绍了个人历史，很快的将重点话题转到与

22、工作有关的技能和经验 上来。你也可请面谈者把他确实想了解的东西集中到一点，如你可问：“你是不 是想知道我受过的教育，或者与工作有关的技术和经验？”等，大多雇主都会乐 意告诉你他们感兴趣的是什么。 2.我为什么要雇用你？我为什么要雇用你？ 分析：分析：这是个直接、正面的问题，尽管这个问题不会问得这样明确， 但是会在其它问题之后被提出来，这个问题没有隐含的意思。 回答对策：回答对策：直接的问题需要直接了当回答，为什么他们要雇用你呢？ 最巧妙的回答对他们而不是对你有利。这个问题会使你向他们提供 证据以证实你可以帮助他们改进工作效率，降低成本、增加销售、 解决问题（如准时上班，改进对顾客的服务、组织一

23、个或多个管理 工作等）。 回答样板：回答样板：“我是个经验丰富的经理，在员工队伍建设方面，从组织 项目的实施到鼓励员工合作，得心应手。多年来，我已经掌握了一 套雇人和留人的技巧。此外，我还擅长帮助公司顺利实现技术改造 和员工培训。我经常对主要客户进行示范讲解，我们的销售额在过 去两年平均增加了87%.” 评语：评语：在回答中，以实例提供有力的证据，直接而自信地推销自己。 3.你有哪些主要的优点？你有哪些主要的优点？ 分析：像前面问题一样，这个问题问得相当直接，但是有一点分析：像前面问题一样，这个问题问得相当直接，但是有一点 隐含。隐含。 回答对策：你的回答应当首先强调你适应的或已具有的技能。回

24、答对策：你的回答应当首先强调你适应的或已具有的技能。 雇用你的决定在很大程度上取决于这些技能，你可以在后面雇用你的决定在很大程度上取决于这些技能，你可以在后面 详细介绍你与工作有关的技能。回答时，详细介绍你与工作有关的技能。回答时， 一定要简单扼要。一定要简单扼要。 回答样板：回答样板：“我具有朝着目标努力工作的能力。一旦我下定决我具有朝着目标努力工作的能力。一旦我下定决 心做某事，我就要把它做好，例如，我的志愿是成为一个出心做某事，我就要把它做好，例如，我的志愿是成为一个出 色的公关经理，我喜欢接触不同的人，服务人群，为了实现色的公关经理，我喜欢接触不同的人，服务人群，为了实现 这个目标。我

25、目前正在修读有关课程。这个目标。我目前正在修读有关课程。” 评语：如评语：如“我的学习能力、适应能力很强。我的学习能力、适应能力很强。”“”“人际关系很好人际关系很好” 等都是可提出的优点，但尽可能要提供与工作相关的证据，等都是可提出的优点，但尽可能要提供与工作相关的证据， 这会使你与众不同。这会使你与众不同。 4.你有哪些主要的缺点？你有哪些主要的缺点？ 分析：这是个棘手的问题。若照实回答，你会毁了工作，雇主分析：这是个棘手的问题。若照实回答，你会毁了工作，雇主 试图使你处于不利的境地，观察你在类似的工作困境中将作试图使你处于不利的境地，观察你在类似的工作困境中将作 出什么反应。出什么反应。

26、 回答对策：回答这样的问题应诚实。完满地回答应该是用简洁回答对策：回答这样的问题应诚实。完满地回答应该是用简洁 正面的介绍抵消反面的问题。正面的介绍抵消反面的问题。 回答样板回答样板1：“工人们指责我对工作太投入。我经常提前一点工人们指责我对工作太投入。我经常提前一点 上班安排好我的工作，晚上晚一点下班，使要干的事得以完上班安排好我的工作，晚上晚一点下班，使要干的事得以完 成。成。” 回答样板回答样板2：“我需要学会更耐心一点。我的性子比较急，我我需要学会更耐心一点。我的性子比较急，我 总要我的工作赶在第一时间完成。我不能容忍工作怠慢。总要我的工作赶在第一时间完成。我不能容忍工作怠慢。” 评语

27、：回答的虽是自身的缺点，但却表现了正面的效果，对工评语：回答的虽是自身的缺点，但却表现了正面的效果，对工 作的积极抵消了反面。作的积极抵消了反面。 5.你想得到的薪水是多少？你想得到的薪水是多少？ 分析：如果你对薪酬要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又分析：如果你对薪酬要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又 会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算， 因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一因而他们第一次

28、提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一 下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答对策：在商谈薪酬之前，你已经调查了解了自己所从事工作的合理的市场价值。在与回答对策：在商谈薪酬之前，你已经调查了解了自己所从事工作的合理的市场价值。在与 对方商谈时，不妨尽可能插入对方商谈时，不妨尽可能插入“合理的和市场价值合理的和市场价值”语汇。记得，商谈时降低原来的开语汇。记得，商谈时降低原来的开 价轻而易举，但一旦开出低价后想再提上去就难乎其难。价轻而易举，但一旦开出低价后想再提上去就难乎其难。 回答样板回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，

29、面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案： “钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献如果您允许的如果您允许的 话。话。”“”“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重 的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。” 回答样板回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最

30、好的。：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。 您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公 司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你 要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的 工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：工作答复

31、之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：“你们决定雇用我了吗？你们决定雇用我了吗？”如如 果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：“谢谢你给我提供工作机会。谢谢你给我提供工作机会。 这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。 也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。” 评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果雇主需要你，他

32、会乐于满足你的要求。评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果雇主需要你，他会乐于满足你的要求。 一旦你对他们提出的标准说一旦你对他们提出的标准说“不不”，交易就做不成了。，交易就做不成了。 6.你以前的经验和我们现在的工作有哪些联系？你以前的经验和我们现在的工作有哪些联系？ 分析：这个提问要求你在与其它求职者进行比较时，克服你背景中显示出来的任何弱点。分析：这个提问要求你在与其它求职者进行比较时，克服你背景中显示出来的任何弱点。 回答对策：首先要介绍你的优势。假如其它求职者明显地比你受的教育多，工作经验多或回答对策：首先要介绍你的优势。假如其它求职者明显地比你受的教育多，工作经验多或 知识

33、多，那么你就要介绍你的优势。知识多，那么你就要介绍你的优势。 回答样板回答样板1：“如你所知，我刚刚结束电脑编程方面的加强培训。另外，我在企业方面有三如你所知，我刚刚结束电脑编程方面的加强培训。另外，我在企业方面有三 年多的工作经验，其中包括在老板不在时管理小型企业。我在那学会了处理财务及基本年多的工作经验，其中包括在老板不在时管理小型企业。我在那学会了处理财务及基本 的会计工作。的会计工作。 我还盘算和管理过价值我还盘算和管理过价值30万美元的产品。这些经历帮我认识企业使用电脑万美元的产品。这些经历帮我认识企业使用电脑 编程的作用。虽然我刚接触编程工作，我对电脑语言是熟悉的。我受的教育是全面

34、的，编程的作用。虽然我刚接触编程工作，我对电脑语言是熟悉的。我受的教育是全面的， 我有我有300多个小时的电脑操作时间，这是我课程的一部分。因为我是新手，我决心比别多个小时的电脑操作时间，这是我课程的一部分。因为我是新手，我决心比别 人更努力地工作，以便及时完成任务。人更努力地工作，以便及时完成任务。” 评语：这种回答强调了可转换性的技能（会计工作知识）和适应性技能（按时完成任务，评语：这种回答强调了可转换性的技能（会计工作知识）和适应性技能（按时完成任务， 更努力工作）。这对缺乏工作经验的程序员来说是必要的。在这种情况下，在学校学的更努力工作）。这对缺乏工作经验的程序员来说是必要的。在这种情

35、况下，在学校学的 知识也非常重要，也要像知识也非常重要，也要像“正式正式”工作那样予以强调。工作那样予以强调。 回答样板回答样板2：“在以前的工作中，我使用过很多与做好这项工作所需要的相同的技术。尽管在以前的工作中，我使用过很多与做好这项工作所需要的相同的技术。尽管 是不同的企业，但管理企业都需要有我具有的组织和监督能力。在过去的七年里，我使是不同的企业，但管理企业都需要有我具有的组织和监督能力。在过去的七年里，我使 我的部门成为我们公司最赢利的部门之一。在我工作期间，每年销售额平均上升我的部门成为我们公司最赢利的部门之一。在我工作期间，每年销售额平均上升30%， 利润也提高利润也提高30%.

36、由于这是个老公司，这样的业绩是很不一般的，七年中我得到两次晋升，由于这是个老公司，这样的业绩是很不一般的，七年中我得到两次晋升， 并很快地荣升到管理层。我想在你们这样小的、发展型公司接受挑战，我感到我的经验并很快地荣升到管理层。我想在你们这样小的、发展型公司接受挑战，我感到我的经验 为我走向这一步做好了准备。为我走向这一步做好了准备。” 评语：回答者明白以前的工作领域与现在考虑的不同，他强调了成绩和以前的成功。为完评语：回答者明白以前的工作领域与现在考虑的不同，他强调了成绩和以前的成功。为完 成这项工作，各种管理技术都会用到。回答中还谈到继续接受小公司工作挑战的动力。成这项工作，各种管理技术都

37、会用到。回答中还谈到继续接受小公司工作挑战的动力。 7.你对以后有什么打算？你对以后有什么打算？ 分析：这个问题是在考察你的工作动机。它是在探究是否可以信赖你把工作长久地干下去，分析：这个问题是在考察你的工作动机。它是在探究是否可以信赖你把工作长久地干下去， 而且干得努力。而且干得努力。 回答对策：你最好的对策就是诚实。这是一贯强调的。并非是要你把负面的信息也摆出来，回答对策：你最好的对策就是诚实。这是一贯强调的。并非是要你把负面的信息也摆出来， 你应该准备坦率地、正面地回答雇主关心的问题。而哪些是雇主关心的问题取决于你介你应该准备坦率地、正面地回答雇主关心的问题。而哪些是雇主关心的问题取决于

38、你介 绍个人背景的具体情况。绍个人背景的具体情况。 回答样板回答样板1：对于一个刚刚参加工作的人，可以这样回答：对于一个刚刚参加工作的人，可以这样回答：“我认识到要在这一领域造就自我认识到要在这一领域造就自 己，我很愿意从此开始。我想过我要做什么，而且肯定我的技能正是做好这项工作所需己，我很愿意从此开始。我想过我要做什么，而且肯定我的技能正是做好这项工作所需 要的。例如，我善于与人打交道。在我过去的一项工作中，我每周向要的。例如，我善于与人打交道。在我过去的一项工作中，我每周向1000多名不同的人多名不同的人 提供服务。在我提供服务。在我18个月的工作中，我曾为个月的工作中，我曾为72000多

39、名顾客提供服务，从未得到一次正式多名顾客提供服务，从未得到一次正式 的投诉。事实上，他们常因我的周到服务表扬我。我认识到我喜欢与公众接触，想到我的投诉。事实上，他们常因我的周到服务表扬我。我认识到我喜欢与公众接触，想到我 能得到这份工作感到非常愉快。我想在工作中更好地学习，并与之共同进步。由于我对能得到这份工作感到非常愉快。我想在工作中更好地学习，并与之共同进步。由于我对 公司的贡献和价值不断提高，我希望能考虑使我得到更有责任的职务。公司的贡献和价值不断提高，我希望能考虑使我得到更有责任的职务。” 评语：雇主想了解你会长期工作下去并努力工作。这样的回答使雇主感到安慰。评语：雇主想了解你会长期工

40、作下去并努力工作。这样的回答使雇主感到安慰。 回答样板回答样板2：对没有工作经验和只有各种短期工作经验的人，他们可以这样回答：对没有工作经验和只有各种短期工作经验的人，他们可以这样回答：“我做过我做过 几种工作（一种或失业），我认识到应该珍视体面的、稳定的工作。我的各种经验是一几种工作（一种或失业），我认识到应该珍视体面的、稳定的工作。我的各种经验是一 种财富，我学到很多东西，我可以把它们用于这项工作中去。我正在寻找一份可以安定种财富，我学到很多东西，我可以把它们用于这项工作中去。我正在寻找一份可以安定 下来，努力工作并持久下去的工作。下来，努力工作并持久下去的工作。” 评语：这是一种可以接受

41、的回答，只是回答太短，也没有提供证据。介绍自己的实例最好评语：这是一种可以接受的回答，只是回答太短，也没有提供证据。介绍自己的实例最好 放在最后一句话之前。你不会总能预料到雇主想要什么。如果你能正确地做，你就会具放在最后一句话之前。你不会总能预料到雇主想要什么。如果你能正确地做，你就会具 有任何工作要求的条件，而这一切只需要你用嘴讲出来，就是这么简单。有任何工作要求的条件，而这一切只需要你用嘴讲出来，就是这么简单。 8.你以前的雇主（教师、介绍人、管理员等）对你的评价如何？你以前的雇主（教师、介绍人、管理员等）对你的评价如何？ 分析：这个问题与雇主的第二种期望有关。雇主想知道你的适应性技能分析

42、：这个问题与雇主的第二种期望有关。雇主想知道你的适应性技能你是否容易相你是否容易相 处，你是否是个好工人等等。你以前的雇主可能会谈到你存在的问题，当然，也可能不处，你是否是个好工人等等。你以前的雇主可能会谈到你存在的问题，当然，也可能不 谈。你知道，许多雇主会在雇用你之前查阅你的证明信，如果你在面谈时谈的与你以前谈。你知道，许多雇主会在雇用你之前查阅你的证明信，如果你在面谈时谈的与你以前 的雇主说的不一样，你就要倒霉了。的雇主说的不一样，你就要倒霉了。 回答对策：一定要与你以前的雇主讨论你的求职计划，也要征求你介绍人的意见。回答对策：一定要与你以前的雇主讨论你的求职计划，也要征求你介绍人的意见

43、。 要明确要明确 地告诉他们你想找的工作种类以及你准备做好新工作的理由。假如以前的雇主会说一些地告诉他们你想找的工作种类以及你准备做好新工作的理由。假如以前的雇主会说一些 不利于你的话，你要和他开诚布公地谈谈，看他会说写什么。如果你是被解雇或被迫辞不利于你的话，你要和他开诚布公地谈谈，看他会说写什么。如果你是被解雇或被迫辞 职的，你可以向未来的雇主进行辩解。有很多成功的人与前雇主发生过冲突，如果能把职的，你可以向未来的雇主进行辩解。有很多成功的人与前雇主发生过冲突，如果能把 这些冲突尽可能地讲出来，许多面谈者是会理解的。对和你关系不好的旧雇主，明智的这些冲突尽可能地讲出来，许多面谈者是会理解的

44、。对和你关系不好的旧雇主，明智的 办法是请他写一份文字证明材料，在这种情况下，他们不会给你极为不利的信。大的公办法是请他写一份文字证明材料，在这种情况下，他们不会给你极为不利的信。大的公 司一般不接受电话提供证明材料，这可以使你大大地松一口气，只要给公司打个电话就司一般不接受电话提供证明材料，这可以使你大大地松一口气，只要给公司打个电话就 清楚了。如果可能的话，使用那些说你好话的证明信。要是你的前任老板不愿这么做，清楚了。如果可能的话，使用那些说你好话的证明信。要是你的前任老板不愿这么做， 找个愿意帮忙你的人便行了。如果你被解雇了，最好的对策是实话实说。但是对你的前找个愿意帮忙你的人便行了。如

45、果你被解雇了，最好的对策是实话实说。但是对你的前 任老板不要太苛刻，这样会让人觉得你是个好抱怨而无责任感的人。再者，你也不是一任老板不要太苛刻，这样会让人觉得你是个好抱怨而无责任感的人。再者，你也不是一 点错也没有。要先承认有这么回事，接着要趁机谈谈你从中得到的教训。点错也没有。要先承认有这么回事，接着要趁机谈谈你从中得到的教训。 回答样板：回答样板：“我的三个前雇主都会说我工作努力，可靠、忠实，我离开那里是因为个人冲我的三个前雇主都会说我工作努力，可靠、忠实，我离开那里是因为个人冲 突。为此我深深地感到烦恼，只有放弃那里的工作。你可以给他们打电话，他们对我的突。为此我深深地感到烦恼，只有放弃

46、那里的工作。你可以给他们打电话，他们对我的 评价是肯定。我认为还是向你们谈谈为好，我仍然尊敬他。我在那得到了几次晋升机会，评价是肯定。我认为还是向你们谈谈为好，我仍然尊敬他。我在那得到了几次晋升机会， 但是，随着我权力的增加，冲突也越发地多起来。我们主要是不同类型的人。我不知道但是，随着我权力的增加，冲突也越发地多起来。我们主要是不同类型的人。我不知道 问题会有那么严重，因为我一心只想工作。这是我的错，我认识到我应该更加注意人际问题会有那么严重，因为我一心只想工作。这是我的错，我认识到我应该更加注意人际 关系的处理。关系的处理。” 评语：回答中介绍了一些正面的技能，并用具体事例加以说明，因而是

47、有力的。评语：回答中介绍了一些正面的技能，并用具体事例加以说明，因而是有力的。 9.你为什么要找这样的职位？为什么是在这里？你为什么要找这样的职位？为什么是在这里？ 分析：雇主想了解是否你是那种无论什么公司有活就行的人。果真如此，他或她就不会对分析：雇主想了解是否你是那种无论什么公司有活就行的人。果真如此，他或她就不会对 你感兴趣。雇主想找那种想解决工作中问题的人。他们有理由认为这样的人工作起来更你感兴趣。雇主想找那种想解决工作中问题的人。他们有理由认为这样的人工作起来更 努力，更有效率，而那些想去特别的公司工作的人也是如此。努力，更有效率，而那些想去特别的公司工作的人也是如此。 回答对策：事

48、先了解哪些工作适合你的技能和兴趣非常重要。要回答这个问题，就要谈到回答对策：事先了解哪些工作适合你的技能和兴趣非常重要。要回答这个问题，就要谈到 你选择工作目标的动机，那项工作要求的而你又具备的技能，各种专门培训，或与职务你选择工作目标的动机，那项工作要求的而你又具备的技能，各种专门培训，或与职务 有关的教育证书。这个问题实际上有两方面的含意。一是为什么选择这个职位，二是为有关的教育证书。这个问题实际上有两方面的含意。一是为什么选择这个职位，二是为 什么选择这个公司。如果你有选择这个公司的理由，或选择这个公司是你最大愿望，你什么选择这个公司。如果你有选择这个公司的理由，或选择这个公司是你最大愿

49、望，你 就要准备回答为什么。如果可能的话，在面谈前，你要事先尽可能地对它进行了解。与就要准备回答为什么。如果可能的话，在面谈前，你要事先尽可能地对它进行了解。与 别人联系得到详细的情报，或到图书馆查阅，看公司的年度报告，或任何能使你了解情别人联系得到详细的情报，或到图书馆查阅，看公司的年度报告，或任何能使你了解情 况的方法都是必要的。况的方法都是必要的。 回答样板：回答样板：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我， 原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，分析问题和解决问题是我的原因是这项

50、工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，分析问题和解决问题是我的 强项，在以前的工作中我能比别人更早发现和解决问题。有一次，我提出一项计划使得强项，在以前的工作中我能比别人更早发现和解决问题。有一次，我提出一项计划使得 租借设备的退货率减少了租借设备的退货率减少了15%，这听起来不算高，但是取得了年增长，这听起来不算高，但是取得了年增长25000美元的好效美元的好效 益。而成本仅为益。而成本仅为100美元。目前你们公司似乎是能让我施展解决问题能力的地方。这个美元。目前你们公司似乎是能让我施展解决问题能力的地方。这个 公司工作运行良好，发展迅速，善于接受新思想。你们的销售去年上涨了公司工作运行

51、良好，发展迅速，善于接受新思想。你们的销售去年上涨了30%，而且你，而且你 们准备引进几项大型新产品。如果我在这里努力工作，证实我自身的价值，我感到我有们准备引进几项大型新产品。如果我在这里努力工作，证实我自身的价值，我感到我有 机会与公司共同发展。机会与公司共同发展。 评语：这种回答巧妙地运用了评语：这种回答巧妙地运用了“提供证据提供证据”技巧，这样的话符合一个出色的经理或优秀的技巧，这样的话符合一个出色的经理或优秀的 秘书的身份。秘书的身份。 领导销售人员领导销售人员激励与团队建设激励与团队建设 了解销售经理领导活动的本质了解销售经理领导活动的本质 销售领导模型销售领导模型 销售经理的领导

52、行为销售经理的领导行为 掌握激励的内涵掌握激励的内涵 常用销售激励方法常用销售激励方法 针对不同类型销售人员的激励措施针对不同类型销售人员的激励措施 了解薪酬的概念了解薪酬的概念 了解薪酬的构成了解薪酬的构成 了解常用的薪酬制度了解常用的薪酬制度 薪酬计划的实施薪酬计划的实施 影响他人并使他人同自己一 道为实现组织目标而努力工 作的管理活动。 对组织资源进行计划、组 织、领导和控制以实现组 织目标的活动过程。 努力工作销售人员士气销售组织目标 人销售人员销售组织资源 激励、沟通、营造氛围计划 组织 领导 控制 概念技能、人际技能、技 术技能 沟通能力、协调能力、决策 能力、影响能力 内涵 目标

53、 对象 职能 对销售的管理 技能要求 对团队的领导比较要素 销售经理的行为和活动 告知 说服 参与 授权 监督 指导 辅导 销售员工 个人特征 需求和动机 权利 过去的经验 销售机构 特征 期望 规范 销售文化 销售条件 面临的任务 组织因素 面对的问题 时间压力 销售员工的行为 绩效 工作满意度 流动 销售经理 个人特征 需求和动机 权利 过去的经验级现有工作 对过去经验的强化 （1 1）法定权：组织所给与的正式的、合法的权力。）法定权：组织所给与的正式的、合法的权力。 （2 2）奖赏权：给下属以奖励、升职、赞扬等令人愉悦的权力。）奖赏权：给下属以奖励、升职、赞扬等令人愉悦的权力。 （3 3

54、）强制权：给下属以扣发工资、降职等惩罚性措施的权力。）强制权：给下属以扣发工资、降职等惩罚性措施的权力。 （4 4）专家权：个人特殊技能或某些专业知识所带来的影响力。）专家权：个人特殊技能或某些专业知识所带来的影响力。 （5 5）威信：与个人品德、人格魅力、背景经历等相关的影响力。）威信：与个人品德、人格魅力、背景经历等相关的影响力。 风格之一：指挥式风格之一：指挥式 经理制定决策，交与员工实施 对工作方面考虑较多 对人员方面考虑较少 风格之四：授权式风格之四：授权式 销售人员制定决策并实施 对工作方面考虑较少 对人员方面考虑较少 风格之二：说服式风格之二：说服式 经理制定决策，员工讨论原因

55、对工作方面考虑较多 对人员方面考虑较高 风格之三：参与式风格之三：参与式 经理与员工共同制定销售决策 对工作方面考虑较少 对人员方面考虑较多 高高 有关人员方面的考虑有关人员方面的考虑 低低 低低 有关工作方面的考虑有关工作方面的考虑 高高 （1）某推销员业绩不俗，经验丰富，其短期职业目标 是想成为公司销售冠军。 （2）一名业绩突出的推销员被提升到负责主要客户的 职位，对新工作的各项活动，内心充满紧张和期待。 （3）一名新来的推销员拿不准如何进行产品演示。 （4）一名推销员需要在销售区域内开展更多的服务工 作，但不明白怎样做才能取得更好的效果，也不明白 这样做为什么能提高销售额。对即将开始的工

56、作疑虑 重重。 高高 关心人关心人 低低 低低 关心工作关心工作 高高 员工成熟度员工成熟度高高 较高较高 较低较低 低低 命令式：员工能力低，又不愿意承担风险；命令式：员工能力低，又不愿意承担风险； 说服式：员工能力低，但愿意承担风险；说服式：员工能力低，但愿意承担风险； 参与式：员工能力高，但不愿意承担风险；参与式：员工能力高，但不愿意承担风险； 授权式：员工能力高，且愿意承担风险授权式：员工能力高，且愿意承担风险 （1）树立员工参照群体，鼓励以积极的态度完成工作；）树立员工参照群体，鼓励以积极的态度完成工作； （2）提示员工无论成功抑或失败均是综合因素所致；）提示员工无论成功抑或失败均是

57、综合因素所致； 强化群强化群 体意识体意识 （1）具体实在，切忌假大空；（）具体实在，切忌假大空；（3）简洁，不宜太多；）简洁，不宜太多；建议建议 （1）总结存在的问题及其改进策略；）总结存在的问题及其改进策略； （2）明确说明你对销售人员的期望；）明确说明你对销售人员的期望； 拜访讨拜访讨 论总结论总结 （1）电话与电子邮件监督；（）电话与电子邮件监督；（2）定期销售会议；）定期销售会议； （3）现场办公：与销售人员共同工作；）现场办公：与销售人员共同工作； 直接直接 监督监督 （1）辅助平静员工心态；（）辅助平静员工心态；（2）建立员工自信；）建立员工自信；安慰安慰 （1）明确拜访目标；（

58、）明确拜访目标；（2）明确最佳拜访方法；）明确最佳拜访方法； （3）分析客户需求；（）分析客户需求；（4）确定产品最佳卖点；）确定产品最佳卖点； （5）预测顾客异议；（）预测顾客异议；（6）选择成交策略；）选择成交策略； 联合销联合销 售拜访售拜访 （1）销售拜访报告；（）销售拜访报告；（2）费用支付清单与票据）费用支付清单与票据; （3）销售分析报告：销售产品种类及销售额；）销售分析报告：销售产品种类及销售额； 间接间接 监督监督 辅辅 导导 活活 动动 指指 导导 活活 动动 监监 督督 活活 动动 x型：胡萝卜加大棒； y型：民主与授权； xy 理论理论 三种强化方式：正强化；负强化；自

59、然消退； 强化强化 理论理论 比较：我的收入与我的付出之比 是否等同于 比较对象的收 入与其付出之比；是，则公平，否则不公平； 公平公平 理论理论 三个问题：这个报酬是否是我想要的？我能否完成这项工 作任务？是否真实可信？三个问题均回答是则有激励作用； 期望期望 理论理论 人的行为同时受保健因素和激励因素的影响；保健因素是 指激励因素是指 双因素双因素 理论理论 人的需求由低到高有五个层次；低层次的需求未被满足， 不会产生高层次的需求；尚未满足的需求为主导需求； 需要层需要层 次理论次理论 理论要点与激励方法 1、销售文化 l典礼和仪式 l具有示范性的故事 l各类荣誉证书 l口号 l2、基本薪

60、酬计划 l工资 l佣金 l福利 l津贴 l3、特殊物质激励 l销售竞赛 l红利 l旅游 l4、非经济奖励 l获得晋升的机会 l获得挑战性的任务 l被认可 l5、销售培训 l岗前培训 l在职培训 l销售会议 l6、领导 l风格 l沟通方式 l7、绩效考核：方法、绩效、活动、公开宣传 恐惧退缩型恐惧退缩型 树立信心树立信心 技巧培训技巧培训 强迫销售型强迫销售型 缺乏干劲型缺乏干劲型 内在激励内在激励 虎头蛇尾型虎头蛇尾型 协同销售协同销售 浪费时间型浪费时间型 计划管理计划管理 惩戒教育惩戒教育 惹是生非型惹是生非型 绩效比较绩效比较 怨愤不平型怨愤不平型 自然冷却自然冷却 狂妄自大型狂妄自大型