t公司人力资源管理诊断报告

1、T公司人力资源管理诊断报告 （节选） CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析， 第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、嶄酬等四个方 而进行诊断，第六部分是针对问题给岀解决方案。 第一节 综述 思路 综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方而分析人员结构 并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况, 以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 .主要内容 T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一 直 是国有企业管理方式，多数员工

2、希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员 工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所进步， 但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足T公司发展的需 要。 CAE在对人员现状分析发现，T公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小, 两者一共只占公司员工总数的12%,中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）是技术 出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低：技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏 低：没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售 队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术岀身，没

3、有人经过营销专业教育，工人队伍年 龄结构合理。但教冇层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。 T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤英缺乏绩效 考核体系，人力资源方而目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺 乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。 T公司进一步的发展迫切需要规X有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员 工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的 基础。 1 / 46 报吿目录 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度,靠原有制度的惯

4、性保持其完整体系 原有管理体系比较完整 伴随着相应的计划管理体制，在市 场经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年，形成人 、 们的心理左势 在市场人才观念下，受到很大冲 击，人才流失较大 各级人员熟悉操作国有企 、 业人事管理制度 拥有现代人力资源管理技能的专 门人才缺乏 相当一部分人仍认同这一体 在改革中而临阻力 T公司人力资源管理在观念上迈进了 一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善 在执法中，新思想与老方 法不相协调 人们的观念仍受到国有观念影 对市场人才观念认识不足，难以 吸引外来人才 熟练的管理人才缺乏 尤英现代人力资源管理技能缺乏 大部分人渴望改革 成为改革中的动力，但也

5、因此产生 立月估 人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小 5 / 46 髙层讶理 人员趺中层管理 昔销人员賈 5% 技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低 年龄结构图 J A A. ” 学历结构图 中专初中 职称结构图 无 高工 技术 员4% 师25% 职称结构图 专业76%师 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低, 主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 学历结构图 年龄结构图 本科 56S 专业结构图 无 通借 电气自 动化10% 财务 10S 佶足工 ftios 献评奖 土匕K XX.贝-/JK yj /i-wn4.4111-r 屣士 d彳 1/不堆狂工二4, 技术培训

6、,管理发展与组织发 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源 优劣之间的竞争，是人才的竞争 企业发展到今天需要人治到法治的转变 人治 法制 人为因素太多不利于企业的进一步 发展 市场经济发展的必然 易形成集权，随意性 利于授权、利于企业的近一步 发展 揣摩领导意图，看上级脸色 行事 有章可循，有法可依，目标明确， 有利于竞争 扼杀积极性，创造性人才流失 易形成积极进取的良好的工作 氛围 人力资源管理模式的运用 内部坏境因素 企业发展的战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 外部环境 劳动法 宏观经济环境 同行业国内的竞争激烈程度 劳动

7、力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 人力资源管理过程 规划和招聘 培训和能力开发 绩效考评和激励 崭资福利 人力资源规划 入职培训 绩效考评 工资 工作分析 在职培训 激励 奖金 职位设计 职业生涯培训计 福利 招聘和筛选 划 社会认可；提髙竞争意识：提髙服务意识 第二节 规划与招聘诊断 思路 CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二.主要结论 人力资源规划必须和T公司的发展战略紧密结合，T公司目前的人力资源管理与T公 司 发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为T公司的人力资源管理只限于一些 日常的招聘、崭资讣算发放等事务，人力资源管理对战略的

8、影响以及和战略的联系都不明显。 工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制左人员编 制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无 法形成适合公司发展的人才梯队，人员配宜上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不 符合岗位要求。 对于规划和招聘的所需要的基础工作一一工作分析，T公司做得非常不好，没有明确的 工作说明和工作规X,造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担, 许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普颯反映的现象。 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但

9、市场 人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。T公司的招聘已向科学规X 化努力，工具比较全而，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动 权。 8 / 46 人力规划是人力资源管理 内容中最重要的一个环节 岗位职务规划：解决公司左员上编的问题 人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数 量上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和 未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业 分工来配置所需要的人员 人力规划引导各项人力资源管理活动的目标 无目标的管理活动等与没有 T公司目前的人力资源管理与公司发展

10、 战略的结合处于行政事务性结合阶段 人力资源管理类型特 点职能部门 行政事务性结 人力资源管理限于日常事务 行政部 单向结合 人力资源管理根据战略规划要XX现功能 人事部 双向结合 人力资源管理对企业战略制左有明显影响 人力资源管理 -体化结合 人力资源管理成为战略规划的一个部分， 时刻随战略调整而调整 人力资源总监 工厂的人力规划沿袭过去计划性特点 岗位规划：从安排人以负责角度 岀发制定人母编制 人员补充：由总公司统一安排，缺 乏自主性 教冇培训：传统的师带徒，实践中的 学习为主 岗位编制不合理，大量岗位工作 任务不饱和 迫切需要的人员只能在内部矮 子里而提拔将军 各类人才青黄不接的现象非常

11、 明显，没有形成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法 完成岗位职能 T公司的人力规划比较灵活, 但在长远发展上考虑不足 A岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进入 A教弃培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内 部矮子里而提拔将军 人力素质满足现阶段业务的需 要，不能满足发展的需求 工作岗位职责不淸晰.不确怎 人力规划不足, 源于整体规划性不足, 不能满足经营需要 人员需要计划 人员供给计划 占公司总体经营计划缺 乏长期规划 人力资源部对经营状 况不了解 没有预先对人员需求 进行详细分析 业务需要用人时向领 导临时

12、提岀 A领导临时拍板决定人 员供给 人力资源部对人才市 场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临 时招聘 人员配宜考虑安排人人有工作，而非按 岗位要求确定/ 未做工作分析，无正确的工作说明和工作规X, 造成岗位职责不分明 工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种 工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点 工作职责不淸，有的工作上级不布 垃就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事 不知道该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经 验，随意性较大 关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象 13/46 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力

13、社会招聘 其他同业单位 毕业分配 内部提拔 具备 /不具备 IV 60 / 46 人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上 没有提髙的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“倉念鱼”效应。 T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才 的优势并未能发挥出来 招聘的需要 只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展 外部招聘制度 未形成固定的制度，临时而定 招聘人员的待 遇 身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇 对内外人员激励效果不同 外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏的结论 T公司的招聘已向科学规X化努力，工具 比较全面，但缺乏科学的操作 知识测评 性格测评

14、ifn试 试题内容偏重知识 性，不能有效地反映 应聘者的真实水平 卡氏测评作为一项测 评工具有效，但单独 使用效果并不佳，尤 其而对小样本情况 下。英结果只能作为 人事测量专家的借 鉴，不能作为评分使 用 而试问卷的设计和而 试考官培训非常重 要，决定着而试的成 败 招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果 人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法 合理利用现有人力资源 A充分发掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 A引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调 剂或外部招聘 内部晋升由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地 位，无主动性 第三节培训与发展诊断 .思路

15、 本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映岀的有关培训需求和员工发展方而 的 信息来直接揭示出培训和员工发展工作中而临的问题。 二.主要结论 T公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训 方 式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来 提高自己。 T公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，54%的员工没有参加过任何培训，一 年参加两次以上培训的员工只有4%,列外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训， 销售人员没有参加过技术知识培训。 T公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力 仅来

16、源于自身的发展目标和责任感。在决泄晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是 岀于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司 和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在T 公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致。 培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发挥 满足员工的自我发展需求 满足企业当前的业务需求L7 厂高技能的员工队伍 满足企业未来的发展需求培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与 技能，无法起到增强企业竞争力尺内聚力的作用 人际关系不 够融洽

17、 管理人员难以 有效行使管理 职能 o基本 未开展 已初步 开展 员工的培训与T的发展未能 结合起来，主要是自主学习 欠缺发掘潜力，培养 长期竞争力的培训 $业知识和技能不满 足业务对人员的需要 在职业无规划、无引导 表示T没有 基本培训不完全，缺乏对 公司文化，经营哲学等的主动引导 T培训体系，缺乏层次缺乏培训的需求分析和培训 总结，培训的实施简单不能够满足现代的要求 T的发展目标是什么？ 各BU特点是什么？ 各BU人员的条件怎样？ 人员的个人发展道路怎样？ T目前的培训只为传授基木知识和 技能，未能与企业发展和人员个人 发展相结合 T的培训安排随总:性大.无详细的 计划 培训缺乏与人员的充

18、分沟通 缺乏针对不同层次的不同安排 培训活动简収，主要是课堂讲授 缺乏现代意识的引导 无培训的总结和评估 在细致的需 要分析基础 匕建芷完善 的培训体系. 加强与各级 人员共同制 订培训计划 是T培训的 主契工作 仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主 令培训效果欠佳 性和交流性, *更多交流性 公司各类人员参加过的培训都很少只有不到三成的的管理人员 参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 各类人员都提出具体工作所需要特殊 技能培训的需求，岗位培训迫切需求 新员工培训技术知识培训 口销售技能培

19、训口具体工作所需特殊技能培训 软件开发技术培训口管理技能培训 口组织协调/沟通方面的培训 过半的员工从来没有参加过任何培训，只有不 到两成的员工一年参加两次或多次培训 从来没有参 加过任何培 训54% 没什么作用 比较大 T缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感 和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感 发展方向的指导 司的培训不满足需求 （使用 /上级与人员的沟通不足，缺乏 人员发展的支持和引导 未帮助人员很好地分析 自身，考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈 JJ 7简单的激励不足以鼓励 人员积极进取 人员凭感觉摸索提高自己，公 录用时无明确的在T内 四成半员工认为培训中学

20、到的 知识对实际工作帮助不太大 在职业生涯发展规划中，多数员工 处于不满和茫然状态 多数被调査员匸认为自己的才能在目前 岗位没有得到充分发挥 资料来源：T公司调查问卷 不希塑无所谓 23% 希垫但没有 信心12% 希望n有信 心65弔 您是否愿意在A 不大愿意或 IZT人 有14%员工 想离或即将 离开T公司 氏期匸作 员丁认为工作中充分发挥自己的才能. 工作挑战性是最虫要的个因索之二 T公司的员工职业发展规划不明朗，与员工的职 业发展目标和需求相矛盾，人员流推隐患大 大多数员匸有接受更大的 职业挑战的愿望和信心 员工的几种心态 员工 所感 知的 公司 发展 大部 员匸 受到厶 无个人的发展想

21、法，T很稳定安逸, 在T混下去 缺乏职业生涯发展规划，无法引导T员工 将个人目标与组织协调一致 有强烈的个人发展目标，不看重在公 司的发展，将T公司作为培训中心， 提高自身素质，等待机会。但个人机 会未必是T的机会 有个人的发展目标，希望并相信随T 业务的发展自己也会有所发展，先提 髙自身能力，但能力未必与T的需要 相符 个人发展设想 除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时， 看到个人职业发展的希望 如果重新选择匸作.最重要的五个因 素依次是收入水平，充分发挥自己的 才能、公司发展前途、职业稳定性和 挑战性 300 150 350 250 收入水平 目充分发挥自己的 才能 公司发展前途 职业

22、稳定性 匸作挑战性 民主气氛 B晋升机会 领导个人魅力 公司名气 公司员工普遍较年轻，学历及素质较髙，生理需要及自我实现的需要是两种主导需 要，既需要一左的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实 现和发展的机会 近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明 较多员工希望与企业共同发展 资料来源：T公司调查问卷 第四节考核诊断 依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方 而存在的问题。 二.主要结论 合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员 参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通

23、过XX评议会进行笼统的评价，副厂级部 由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确左。 工时考核：工时的确泄没有统一标准。 科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。 技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人 才得不到重视。 中层干部：XX评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。 髙层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标的考核。 一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体 现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结 果缺乏联系。 合并前的公司情

24、况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常 淸楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致 了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、 能力以及合作精神都缺乏考虑:考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分, 奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。 工厂目前的考评情况 考评方法 工人 根据工时考核员工 科室人员 无考核 技术人员 无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献 中层干部 XX评议会对中层干部进行模糊笼统的评价 副厂级干部 厂长、书记评价 厂级干部 上级考核评价经营指标 工时考核有利于

25、准确评价工人工作效 果，但执行中的问题影响了这一方法 工时制定的科学性 质量与数虽的关系 小批量与大批量 工人创新影响工时 工时制左可由几个部门进行，无统一标准， 随意性大 质量的控制成为难题，尤其是非规X性 质量要求，如美观等 科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活 工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满 立刻调整工时，造成工时标准的不准确 科室人员无评价，导致对科室人员无监督， 多数工人认为科室人员服务意识不强 公司 工厂 考核的对象仅限于干部层，对员工不 对技术人员的评价依赖于技术负责 人，导致受主观因素的影响太大 研究人员流失严重 高学历人员得不到重用 yZ 公司的人才管理思想

26、得不到贯彻 /企业的研发队伍没有形成合力 对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益 中层干部与上级、同 级、下级工作关系不 同，各方而对英了解的 情况也不同，用相同的 维度进行考评必然得 不出真实评价 各类人员在工作关系 中重要性及影响大小 不同，相同的权重导致 忽视了重要评价因素 对领导层的评价指标单一 单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足 考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果 员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。 T公司评价情况 考评方法 职能管理人员 总经理评价 营销人员 总经理评价 技术人员 总经理评价 中层干部 总经

27、理评价 副总 总经理评价 总经理 董事会考核经营指标 T的考评仅靠上级的印象进行, 令考评结果不全面且可能有失公允 T的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力 主要方法 缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导 人员向公司所需要的方向发展 人员能力和公司业绩不断增长 主观的考评，只能使员工尽力迎介 人员的工作能 人员对检查不足 之处挖潜，提髙 领导而非考虑工作的要求 人员的工作态 人员对检查不足 之处，修正努力 人员合作性 引导并激励人 员的合作精神 其他指标如回 款，毛利，费用, 客戸数咼等等 人员明确努力向, 分析自身并激励 其进一步努力 量（额）指标 人员分析自己完成 情况，引导激

28、励其发 掘自身潜力 丢失的 增长 科学的考评指标0指标的作用 对工厂和T的调查显示，半数的员工认为工作努力 一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没有影响 影响比较 大40% 影响很大 10% 影响不大/没 有影响50% 中层管理 /人员8% 开发人 /员8強 技术人 ”员 8% 职能人 7：人 22% 员4% 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过 有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 第五节薪酬诊断 思路 本报告通过大量的统计数据反映了员工对于崭酬体制的意见，从此折射出T公司崭酬管 理方而的问题。 二.主要结论 工厂崭酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖

29、金和其他，技能工资基本根据工 龄决左，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位 工资就相同：生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补 贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现岀公平和激励。 T公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决左和“大锅饭”体制。CAE调查显示，在内 部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外 部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平不满 意：在自我公平感方而与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满 意。 员工薪酬设

30、计的三种模式 耕酬主要是根据员工近期的绩效来决左。在不同的时期，崭酬 起伏大。 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。 在基本薪资部分，实行计件工资等形式。 激励性较强，但员工缺乏安全感。 耕酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系 不大。个人收入相对稳定。 基本工资占主要成分，福利水平比较提髙。奖金主要根据公司 状况按比例或者平均发放。 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。 既有弹性，具有激励员工提髙绩效的功能：又具稳立性，给员 工一种安全感，使其注意向长远目标努力。 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业 的工作特点以及收益状况，合理搭配* 工

31、厂现行薪酬福利体系构成 工资 技能工资 + 岗位工资 + 生产奖 + 其他 主要是有工龄 执行公司多年 就是工时 主要包括效 来决泄，没有 前制泄的各岗 工资。各管 益工资和各 表现岀实际工 位工资标准 理岗位按 类补贴 作中真实“技 平均工时 效益工资不 能”的差异。 乘以系数 论职位高 在次项上，一 发放 低，表现好 个老工人的工 坏，都是60 资比一个大学 兀。 生高出很多。 各类补贴所 有的人员基 本一样。 工厂现行的酬薪福利制度完全 没有体现出公平与激励 工资 技能工资 +岗位工资+ 生产奖 其他 没有真正体 名义上的技能 按照级别和工种定 各管理岗位 津贴应该是 现“按劳分 工资”

32、变成了年 岗，缺乏对各个岗 和研发岗位 基本稳定和 配”的原则， 头工资”，本意对 位标准的量化评 都按照平均 平均的，它 没有对员 技能的提倡和鼓 价。例如，只要是 工时乘以系 是高刚性和 工，尤其是 励变成了 “熬年 正科级，就都拿 数，就是典 低差异性 年轻员工的 头”，让年轻人看 150元，而没有体 型的大锅 的。 激励性。 不到希望，心里 现岀务科室之间的 饭”，而且系 的失落感很重。 差异。 数的差距没 有拉开。厂 长有时不如 工人多。 开发人员的销售额3%提成奖金获得大部分 人的认同，但也受到部分人的质疑 观点一：他们是应该的，创谴了价值 员工反映 观点二：他们是应该的，但不能拿

33、太多了，应该有封顶 观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能岀 成果.应该大家都有奖金，他们可以拿多一些 由开发室自己分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内 分配方式部人员产生不公平感 导致技术XX,不利于内部技术交流 T公司的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”制度 工资二岗位工资+ 交通补贴 新招大学生500 转正后700 一般职员800 中级职员1000 廊级职员1200 部门经理1400 公司级经理1600 所有人都是30元 f 为什么会是这个数？ 各个岗位的重要性一样？ 每个人干好干坏一个样？ 下属不能够拿得比上级多吗？ 每个员工是如何定级的？ 平均工公平 薪酬机制仍旧保

34、持大锅饭不变，缺乏激励效果 与外部相比，较好的收入水 平是大家珍惜这份工作机会 的根本原因，联社尤苴突出 不同岗位间产生的横向不公 平感，挫伤员工的积极性， 工作热情不髙。 不冋级別收入差距小生产的 纵向不公平感，导致干部责 任心不强，混日子，少得罪 人。至于滥用权力弥补利益 的不足，也是在所难免。 横向公平：工人认为工人的工资水平低，研发、科室、 人员工资水平高，营销人员工资水平合适 合一 低高适- 一 横向公平：科室职员认为研发、营销和管理人 员工资水平合适，科室和工人的工资水平低 0% 低高适 口口 研发人员科室职员工人营销人员管理人员 横向公平：研发人员认为研发和营销人员工资水平低，科

35、室职员和工 人工资水平合适，各有五成的研发人员认为管理人员工资水平高或适合 低 高 适合 横向公平营销人员全部认为自己的工资低， 研发、工人、管理人员工资水平适合，各有五成的 营销人员认为科室职员工资水平低或适合 横向公平：管理人员认为公司各类人员的工资 水平都低，尤其是管理、营销和科室人员 低 高 适合 超过六成的员工认为物质奖励能 起到对员工充分的激励作用 不能 不知道 2% 36%/ 丿61% 对于拉大差距，大部分员工已能接受，但仍有相当一部分员工不能理解 对于某上市公司管理层，主要技术、销售人员拿髙额年嶄的现象，员工认为 36% 销售人 技术人 员15% 员15% 职能人 员15% 5

36、5% I耍想大发展.让各类员匸发挥出作用，必须拉开差距 墜他们的收入差距太大.这是剥削 有多大价值，金多少报酬.理所应*1 他们是上市公司，我们是国有企业，没法比 其他 访谈中，大部分员工认为.在目前职责 状况下.最高与最低收入差距在二至四 倍可以接受.十倍以上的接受程度低： 在申明强调管理者责任前提下.相为多 人员赞同拉开更大差距。 员工一方面普遍认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的报酬 高，但另一方面，尤其是工人认为大家都一样努力工作，就应该 获得相同的报酬，不管是技术人员、管理人员还是工人 299 57% 3% 匸人 66% 血人员10% I人员7強 销售人员10% 刊层管理 员7%

37、 不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场左价付酬 大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术、管理 人员 谁为企业创造的价值髙，谁就应该获得回报高 T人力资源中存在的问题总结 无人力规划 不能满足公司长 期发展目标要求 无制度化，内外部人力 资源未得到合理使用和 配置 培训投入不足 培训引导不足 培训无制度 规划 餅酬制度造成内外、 不公平感 耕酬激励效果不佳 酬薪 培训 员工发展 与企业发展 目标未有效 结合 人力资源管 理无系统性 V 激励 激励手段单一 激励不足 发展 缺乏规X考评，经 验居多 考核结果无用途 第六节人力资源管理建议 .思路 依据呈现的问题，针对性地给岀

38、具体改进办法。 二.主要结论 初步提岀如下人力资源管理的建议： （1）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标, 制窪相应的人力资源播施。 （2）规X招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。 （3）建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。 （4）对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制泄职能人 员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引 导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。 （5）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职 责等方而，作为各类人员奖金、晋级等的依据：

39、对总经理的考核应采取董事会 年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于 年底奖金的核算：对中髙层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的 考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同：对工人、一般职员评价应采 取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工 作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方 法，考核内容为业绩、态度和能力三个方而，每一个方面都有具体的指标。 （6）在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过 外部崭酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平：采取保守的薪酬政 策，平

40、稳过渡，然后，逐步拉开差距，提髙工资水平、提高浮动工资比例。崭 酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和 年功工资：奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面: 公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖 由总经理办公会确泄。 T人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行 紗一：人力资源管理的目标从T整体经营目标出发进行考虑 二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人转向法治 画三：立足与T公司整体考虑英可行性 四：以崭酬考核制度为核心，立足与于绩效体系 五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 加强人力资源规

41、划，从T长远发展角度建设T员工队伍 T经营设讣原则 人力规划建议 扩大规模 强化营销 提髙质量 有效制约和激励 加大人员培训发展力度 强化以质量为主的管理指标 加大营销队伍和技术队伍建设 建立完善的考核机制 规X招聘制度，建立T 优良雇主”形象 确左招聘政第 规X招聘程序 公平对待 针对营销、研发人员、专业职能人员每年 确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇 政策： 按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按 编制制左、招聘计划、人力资源部独立核 算审查、用人部门考查、总经理批、试用、 正式聘用程序进行 与招聘人员签立正式劳动合同，与在职员 工同等待遇，促进招聘人员认同感和安全 感 建立员工发展制度，

42、完善培训 体系，引导人力资源开发 培训内容 培训方式 培训目标 培训人员 领导艺术，财务管 理，沟通能力 MBA教育专项培 训讲座 同业交流 职业经理人 管理思想和专业 知识培训 MBA教冇，自我 学习和管理培训 班 职业化管理水平 产品知识、销售技 能和服务规X的 培训 专项讲座、交流、 案例讨论 高超的销售技能 和服务水平 项目管理能力，专 业技术能力和综 合技术能力 脱产学习、宦期技 术交流、轮岗 成为研发骨干, 技术带头人 各项技术能力 技术比武、轮岗 达到综合&业技 能要求 对人员的主动引导，协调人员的 个人能力发展与公司需要 通过科学达到绩效考评、配合 管理人员指导，给各类人员以

43、明确的努力方向。引导各类人 员按公司要求不断提髙自己的 能力。制定： 职能管理人员发展途径 技术人员发展途径 工人发展途径 营销人员发展途径 人员的业绩要求 + 主要工作要求 + 人员的能力要求 人际交往能力 建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主 要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据 安全 影响力 员匸发展 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 质址 硕性业绩抬标 任务完成情况 软性指标 领导 绩效管理 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展 实施 创新 过程控制 技术能力 对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点 工作特点 考核要点 报偿组合 管理人员 工作效果难以单个评价，难 以量化 履职情况 技能提髙 固泄工资加 浮动工资 营销人员 工作效果可阶段性量化