马云和史玉柱的管理风格案例分析报告文案

1、 课 程 报 告 课程名称： 管理学原理 授课教师： 专 业： 学 号： 名： 姓 签字： 日12月1年2010马云和史玉柱的管理风格案例分析报告 1 引言 曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。 史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习？ 2 马云的管理风格 马云一个不

2、懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。 2.1靠直觉决策 在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。 马云在 1995 年想下海做时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。马云要做淘宝对抗eBay时，公司

3、几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。 “现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云常常如是说。 马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴自己的运自己的游戏规则、其中有自己的货币、巴将成为一个虚拟的商务王国，行体系。 据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先80%靠拍

4、脑袋决策，降到了现在的50%。 目前，中国电信用户数、互联网用户数和电子信息产品制造业规模分别居世界第一、第二和第三位，世界制造中心正在向中国转移。马云由此相信，届时，中国的市场一定将为中国的互联网企业所统治，正如没有一家美国公司能打进中国主流门户一样。 2.2马云注重企业文化的创造 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规、发展目标的总和。 企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的

5、问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 在马云的管理学世界里，企业文化同样重要。当阿里巴巴收购雅虎时，其创始入、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。” 哈佛商学院著名教授约翰科特在企业文化与经营业绩一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 马云对此深信不已。“天下没有入能挖走我

6、的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里年就推出了名为“独孤2000阿里巴巴在 ”面，工资再高，他过两天还跑回来。九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。 然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。“阿里巴巴每年至

7、少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。” 这可能就是一般企业人才流动率高达10至15，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在33的根本原因。 3 史玉柱的管理风格 在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱从失败中崛起的故事，突显出“执著与毅力“的魅力与价值，同样显示出了强大的管理才能，特别是在管理方面，史玉柱巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。 国

8、、费拥军、伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱在二次创业初期，身边员工很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994期间便是巨人公司的员工。 是什么原因使得在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？ 主要原因在于，公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。

9、很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。巨人大厦失败后，对于怎样维持团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途 两年多的发展轨迹。史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔部系统培养的人”。他认为部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。 在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说

10、了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。现在似乎已经洗心革面的他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。” 史玉柱用其严而有序，放小捉大的管理风格征服了他的员工，同样成就了他的辉煌。 4 马云与史玉柱管理风格比较 马云与史玉柱作为中国IT方面的领军人物，有着他们相同而又不同的管理 风格，但却创造了一样的传奇。就他们两的管理风格，本文作了下面的分析。 4.1同样的孔雀型领导方式 领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与马云均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。 史玉柱的大学同学国，时任健特总经理的

11、国国发生车祸后，当时史玉柱正在开会，撂下后连夜飞回，赶到医院时国已奄奄一息。这件事对于史玉柱的打击很巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理国的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给国扫墓。 在巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。 再看马云，同样体现着一位孔雀型的风。 阿里巴巴文化中除了员工关怀外，也在渗透对员工家庭的关注。 公

12、司鼓励员工们“六一”儿童节那天把小孩带来，在公司搭了充气游乐园，让小孩子来玩，各个楼层都有，地上还铺上很柔软的地毯，滑梯什么的，有房子、这让员工们都很有归属感，觉得公司不仅仅是自已的发展，也是员工孩子在与公司一起成长。 阿里不仅关心员工的孩子，还邀请员工的家长来参观，让家属了解自己家人的工作环境，增强了家属对公司的信赖，对于目前越来越多的独生子女走入职场，家长对于自己子女所做的工作以 及工作环境都非常关心，但是问长问短往往又会招致子女的不耐烦。有公司提供这样的了解机会，让他们更加信任公司，并且愿意自己的孩子在这样“知根知底”的公司工作。 这些事迹充分说明了马云与史玉柱同属孔雀型领导人，有着相似

13、的管理风格，不仅关心自已的员工，而且关心员工的家属，在关心现在员工的同时，还不忘为公司有贡献而现已不在的员工。他俩都以个人的魅力吸引着一大帮人，为公司的成长搭建了初始的骨架。 4.2 相同的人才选择标准 马云曾说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”但不管哪一类企业，要健康成长，成就卓越，又怎一个“精明”、“管理”、“诚信”了得？所以在企业管理上，他告诉记者 人力资源管理：“选人的第一要素是价值观。” “中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。”马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们

14、在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。 马云坚信一帮平凡的人可以干出不平凡的事业，靠的就是团队精神。 史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单，办事成功率高的人就是人才，但他更看重的是成功率高。 可见两人在人才的先择方面都注重员工自我价值的这实现，都不选择精英而选择有“

15、德”的凡人。 4.3对空降兵的不同观点 在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。 史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，部的员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的国与费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。经历了二次艰难创业，那些部人，史玉柱最看重的还是德， 他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年

16、的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。当年身为文秘的伟如今成为了副总裁级别。 5 总结 马云与史玉柱以他们独具魅力的领导风格，吸引了一批优秀的核心成员，共同创造了一个IT神话。作为同样孔雀型领导风格在IT方面取得成功，值得推崇。他们在人才选择与企业文化的创造方面都有自己的独到见解，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 字数统计：4524 参考文献 1 马云：没有人能挖走我的团队.中小企业管理与科技J.2009.26:19. 2 扬.管理学M. ：西南财经大学. 3

17、史玉柱的团队管理之道. 中小企业管理与科技J.2009.05:28-29 4 mmm.zgjrw./News/20071112/Tech/0.html 5 .cycpu./a/chuangyerensheng/chuangyemingren/2009/1110/687.html 6 力. 看孔雀型领导风格. 民营经济报N.07-12-10.第012版. 管理学之于生活 最初选管理学这门课，是因为他是文科类科目里，比较容易理解，比较简单的一门课，但这学期学完这门课，尤其当回顾老师的PPT时，学到了不少，但仍然要学习 本以为管理学使用在管理层上的，跟还是学生的我距离还很遥远。但其实，他有很多理论，

18、可以应用到生活的方方面面： 比如决策。我们在生活中面临着不少选择，就拿“大学毕业该干什么”来说。很多人普遍犹豫着是考研继续深造，还是工作以早日融入社会。在这个问题上，我也徘徊了很久。对于工作，那是迟早要面对的事，所以我并没有别的考研同学的惧怕工作的心理。但是对于本专业的知识，我充满好奇。尽管本科专业课成绩还不错，但觉得要学的东西还有很多，我愿意再花三年的时间来打磨自己的“技艺”。所谓“磨刀不误砍材工”。学习了管理学，我发现一个相对正确，相对合理的决策，需要考虑很多方面的因素，不光是兴趣这么简单，还要考虑就业前景，市场导向等。尽管这一次的决策我不后悔，但我会在下一次面临选择时，考虑得更周全，更谨慎，让自己少走弯路。 又比如计划，以前初高中时老师也曾让我们也写过这样那样的计划，那时写的计划只是敷衍。至今为止，我从没有想过要写一份计划，究其原因有：觉得没有时间写计划，写了计划也完不成，有了计划太约束，不自在。但上了管理学，我明白了，定计划是为了更好，更充分得利用时间；定计划本身就是一种自我约束，就像事先铺好的一条轨道；完成不了的计划一定存在着各种问题，这就提醒我需要反省自己；另外，计划需要时时修改更正，这样才能符合自己的要求。也许在今后的日子里，我可以尝试写一份适合自己的