工程项目具体操作

1、工程项目中成本管理的具体操作 摘 要：成本管理的内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面加以阐述，同时将项目工程成本分解，通过实例给出了成本分解后占总预算的比例，为企业不断挖掘潜力提供参考。 1、成本管理项目 成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成

2、本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。 1.1搞好成本预测，确定成本控制目标 （1） 工、料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合

3、比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费， 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异， 工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 （2）施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时

4、的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 （3）辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.2围绕成本目标，确立成本控制原则 （1）节约原则。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约的目的。 （2）全面控制原则。全面控制原则包括全员控制和全过程控制。

5、项目全员控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。项目全过程成本控制：项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出， 并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要

6、及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 1.3寻找有效途径，实现成本控制目标 （1）采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 （2）采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 （3）加强质量管理，控制返工率。

7、在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 2、成本分解 在激烈的市场竞争中，企业往往通过降低标价来取得工程项目，有时甚至低价中标。在这种情况下，如何使微小的利润甚至保本的工程项目得以顺利实施，使企业的亏损降至最低，就成为企业领导和项目经理首先应考虑的问题。对项目工程进行科学合理的成本分解，是成本控制管理的一项基础性工作。 （1）建筑安装工程预算价：一般在招投标的情况下，施工企业进行成本

8、管理研究的直接范围是建筑安装工程费，即预算总金额中第一大部分，它不含第二部分（设备、工具、器具及家具购置费）、第三部分（工程建设其他费用）和第四部分（预留费用）。建筑安装工程预算价亦可称预算价。 （2）中标价和中标降价率：一般情况下，施工企业为了提高中标率，在报价时往往在初步预算价的基础上放弃施工技术装备费和计划利润的一部分或全部，有时甚至放弃直接工程费和间接费的一部分。这种情况下的中标价款为中标价。中标降价额占预算价的百分率为降价率。 （3）总成本：包括项目经理部责任成本及项目经理部上级机构成本。 （4）工程利润：工程中标价与施工总成本的差额为工程利润。中标后，施工企业应关注的是施工总成本的

9、。 3、工程实例 实例：路桥公司中标青龙连接线六标（沙河特大桥工程），由于此工程是低价中标，各项费用控制如不合理，就有可能赔本。在这种情况下，处领导积极协调各方面的关系，抽调了一些管理能力强、业务水平高的技术人员组成了精干高效的项目经理部。经理部对施工成本进行了正确分解。中标价为1726万元（不含暂定金），平均降价率21 %，则预算价为2 185万元。项目经理部责任成本为2 18570 %= 1 530万元，企业可以掌握的费用为1 726 -1 530= 196万元，企业本级开支约120万元，企业应上交的税金为54万元，则企业该工程预期利润为196 - 120 - 54 =22万元。 如果公司

10、在施工过程中能够严格按照此成本分解各项费用控制，那么在降价率达21 %的情况下仍可以实现微小的利润。由上述例子可以看出，施工企业只要将项目工程费用紧紧控制在预算价的70 %以内，并切实加强施工过程中有效的成本监督管理，在激烈的市场竞争中，即使投标降价率达到15 %（甚至22 %），还是可以取得良好的经济效益。如果责任成本费用超过了预算价的70 %，一般来说，项目经理部侵犯了企业的利益，应引起企业的充分注意。工程项目全过程管理的理论探讨 摘 要：在界定工程项目、分析其特点并指出我国工程项目发展模式的基础上，探讨我国建设工程项目管理的现状，指出其存在的问题和不足，并提出工程项目全过程管理的理论。

11、1、项目的界定及特征、工程项目管理特点 1.1项目的界定 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在MBOOK给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901定义项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门

12、的组织）。” 1.2我国工程项目管理特点 建筑工程项目一般具有下列特点：（1）复杂性程度高，建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。（2）项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。（3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它

13、技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。（4）我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。 2、我国工程项目管理理论 2.1我国工程项目管理发展 1988年我国开始学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程施工项目管理体制改革应用试点。在建设工程施工中实施项目管理是指从事工程施工项目管理的企业 （简称工程项目管理企业）按照业主的要求和委托没，严格按照合同约定协议要求，代表业主行使对建设工程施工项目的组织实施建造过程进行全系

14、统或若干阶段的管理控制和服务。工程项目的管理企业是不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工企业签订合同，但可以按合同协定，代表协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。并受业主委托监督合同的履行和整个工程项目的实施。 2.2我国现阶段工程项目管理模式 我国的建设工程项目管理模式，起源于上世纪80年代初期的工作的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形成自成一体的管理科学体系。经过二十多年的发展探索、实践、提高和完善，发展到现

15、在无论从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，都已形成固有的中国式的管理模式，在很大程度上处于决定性地位，它是中国的传统文化与国际惯例接轨在行业中的体现，是中国建筑业改革发展经验和教训的浓缩和升华。（1）“代建制”管理模式代建制，即政府投资项目通过招标的方式，选择专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付各使用单位。它是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用和管理制。代建期间，项目管理企业按照合同约定代行项目建设的投资实施主体职责。（2）工程总承包项目管理运作模式工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。建筑业当前推行工程总承包其目

16、的主要是克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过社会人才资源整合，进行整体统筹安排，优化设计方案、合理深度交叉，有效地对质量、成本、进度和安全进行综合控制，提高建设工程项目管理水平，缩短工期，降低投资，保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者所期望的最佳目标。这也正是项目管理工作所要求的真实内涵。工程总承包的定义，从广义来说，就是下面设有分包的单位。具体讲就是总包企业接受业主或发包方的委托，按合同约定完成某一项工程，并对该项工程的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任。总包可以将合同中的部分工作分包给分包单位

17、，但对分包所负责的工作承担连带责任。建设部关于积极培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见对此做了较为详细的阐述。我们应当对其具体内容进行深化，站在行业规范化管理和前瞻性发展的高度加以认识理解并认真贯彻落实。（3）工程咨询企业从事建设项目管理服务的运作模式由于我国建设行业的工程咨询管理企业发展缓慢，为了缩短与跨国公司在项目管理上的差距，加快与国际接轨，建设部在2003，年出台尽快培育和发展一批项目管理企业指导意见后，又于2004年出台了建设工程项目管理试行办法，进一步明确规定了项目管理企业的资质、业务范围以及具体要求。一方面从建设工程项目全过程管理服务与承包的角度规范了企业行为，提出了项目

18、管理必须实行项目经理责任制。 3、我国建设工程项目管理上的现状 3.1工程项目管理程序中缺乏执行控制 所谓在建设程序中的各阶段（包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段）中，建筑管理执行者通常处于一种非主动性位置，没有体现出作为一个建设的核心部门核心建设执行者的组织性及主导力量。 3.2工程项目人力资源选择配置欠缺 一般在施工阶段是整个项目的建造实施过程，项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素，决定着整个建设项目的建造实施。并且在当今社会高速发展的平台上，建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后、劳动资源模式比较传统，流动性以及各种

19、不定因素造成配置混和。缺乏项目部门的团体学习提升，影响工程建设进度实施。 3.3工程项目经理的胜任力不足 项目经理在建设中起到举足轻重的作用，是重要的管理人才，处于中坚地位。他主导整个项目的发展，是项目各种需求的集中交汇点和执行点。但在现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅，竞争意识淡薄；管理水平低下，模式落后；缺乏国际承包经验、高素质人才、特别是专业技术带头人，项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型管理人缺乏。 4、建设工程项目全过程创新管理体系 随着时代的进步和社会经济体制转变的环境中，我国工程项目管理出现了一些新的特征与挑战，有了不同以往的各种发展趋势。同样建设施工项

20、目管理也应该在管理体系上更加充分有效的发挥作用，更加能够面对新世纪工程建设新的高潮来临。必须持有科学严谨的态度总结项目施工管理取得的新进展、提出符合建设施工管理的创新体系。 4.1积极建立推行项目法人责任制 项目管理法人责任制是国际上的通行做法，也是可以从源头上有效地控制工程管理执行制度。项目法人责任制是在宏观调控下，先有法人，后进行建设，法人对建设项目筹划、筹资、以及实施管理过程中建设直到生产经营管理、全过程、全方位的负责制，按国家规定法人享有充分的自主权，并对法人进行严格监督管理制度和奖惩的制度。 4.2严格控制项目施工阶段的工程投资 建设项目施工阶段，是按照设计思想具体组织施工建造的实施

21、阶段，是要把设计付诸实现的执行过程。施工阶段工程投资控制是把工程项目投资控制在承包合同价或投资估算内，并力求在规定的工期内生产出质量好、造价低的建筑产品。按照管理要求进行施工、选择承建分包商，优化施工组织设计、选择最佳的施工方案，合理安排人力资源与使用建设资金，严格控制工程变更，处理好工程索赔。 5、结束语 工程项目管理在工程建设中发挥着至关重要的作用，甚至决定工程项目的成败。作为建设工程的有效管理资源，将成为建设项目的发展途径。通过完善工程项目管理模式，能够有效对工程项目的工期、投资等进行有效控制，从而创造出较好的社会、经济价值。建筑工程项目成本管理中存在的问题探讨 摘 要：结合工作实践，对

22、建筑工程项目成本管理中存在的问题进行了探讨，并提出了加强项目成本管理的几点建议。在激烈的市场竞争中，随着工程量清单报价的施行，施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加上工程让利、带资施工，给施工企业带来巨大的挑战。 施工企业对建筑市场的竞争，实质上是成本的竞争，施工企业尤其是国有施工企业要在建筑市场中立于不败之地，除要有一支高素质的人才队伍和雄厚的技术力量之外，关键还要切实抓好项目成本管理，创造利润最大化。结合工作实践，就如何抓好国有施工企业工程项目成本管理谈一些粗浅的看法。 1、项目成本管理中存在的主要问题 国有施工企业项目成本管理是一个错综复杂的问题，牵涉到各个方面。从当前

23、国有施工企业的情况综合分析，主要存在以下问题： 1.1忽视事前控制，缺乏成本计划 一些国有施工企业不重视事前控制，获得工程项目后，没有对工程项目进行全面科学的预测，欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的企业对工程项目连成本计划都没有编制，施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划，使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标，因而在施工过程中也不未采取有力措施对成本进行控制，所支出的费用是否需要、合理、真实，财务部门根本无法确认，亦无法监控，往往是项目经理说了算，财务只是机械地反映和归集，最终很容易导致项目成本失控。 1.2项目承包方式不科学，承包基数不准确 不少国有施工企业以收取管理费的方式来管

24、理工程项目，即按承接工程合同价款的一定比例收取管理费后，余下部分作为项目部的承包基数。这样做虽然简单易操作，但实际上未必能确保管理费的上缴，因不同的工程项目，它的施工方案、施工条件、投标策略、投标价格等诸多影响成本的因素不同，所以上交管理费的能力也不一样。有的企业每收到业主一笔工程款扣除管理费后再拨付给项目部，这样虽能确保管理费的收取，却难以保证工程进度。有的企业由项目部直接向业主收取工程款，但到工程结束后，上交管理费的承诺却是形同虚设。综上所述，不科学的承包方式，不准确的承包基数，很不利于控制成本。 1.3对项目经理缺乏有效的激励机制 一些国有施工企业，对项目部采取简单的收取管理费方式，或签

25、订项目承包合同，但奖罚不明确，可操作性不强，特别对项目经理并未有有效的激励机制，工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩，干得好与不好，对项目经理的经济利益影响不大，项目部吃大锅饭，未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感，所以项目经理往往只注重工程质量和工期，忽略了对工程成本的管理。 1.4全员经济意识差，工地材料浪费大 由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制，更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位，施工人员的收入分配只同产量挂钩，没有成本指标，所以导致项目部的施工人员往往只追求产量，不注重成本投入的控制，不注意对材料的管理和合理用料，工地材料失窃现象时有发生，浪费现象随

26、处可见，材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜，工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续，工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用，相应增大了成本。 1.5项目经理部的约束机制不完善 一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不

27、必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。 2、加强工程项目成本管理的几点建议 针对以上工程项目成本管理中存在的主要问题，必须采取有效措施，以促进项目成本管理工作的完善，降低项目成本，提高国有施工企业的经济效益，增强市场竞争力。 2.1实行全程成本管理和全员成本管理全程 成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行事前预测、计划；事中控制、核算；事后考核、分析等一系列的科学管理工作。全员成本管理，就是把项目成本目标落实到项目班子、项目成本员及全体职工中，使人人具有控制成本和促进降低成

28、本的观念。 （1）做好成本预测，制定成本计划，确定成本控制目标。成本预测主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测，预测时不但要考虑影响工程成本水平的有关因素，如：物价变化、劳动生产率、物价消耗指标、项目管理办公费用开支以及近期内其它工程实施情况、市场行情等，还应考虑施工方案引起费用变化、辅助工程费、临时设施费、成本失控的风险等费用的预测，以确定工、料、机及间接费的控制标准，从而确定目标成本。而成本计划是项目施工前应做的成本管理准备工作，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，因此，每一工程项目做好成本预测后，首先要根据工程预算、成本预测规划好工程项目的耗费，制定成本计划，包括：材料费、

29、人工费、机械使用费及间接费等，并据以确定成本控制目标，争取目标利润。要按施工进度计划编制月度成本计划和季度成本计划，使项目管理人员心中有数，心中有帐，消除盲目耗费和无计划支出，并在施工过程中通过制定科学的施工方案、先进的施工设计和合理的组织措施来减少成本支出，获取目标利润。其次要注意施工生产过程中的成本控制，财务人员可根据既定的目标成本实施财务上的控制和监督，对工程项目成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常监控，确保每笔费用支出的真实、合理和须要，最终达到“产出”大于“投入”，“所得”大于“所费”。 （2）制定奖惩措施，落实项目成本责任制。制定成本控制目标，提出目标利润是一个总的奋斗目标，要控

30、制目标成本、实现目标利润，还应把目标成本分解为责任成本，明确分工，责任到人，具体落实到采购员、仓管员、施工员、工程量核算员以及每个班组的工人等都有相应的责任成本，形成各有关成本中心和成本控制网，由各责任部门进行日常控制、监督和指导，促使全体职工去实现各自的目标成本。同时制定相应的奖惩措施并坚持兑现，以便对成本进行全程管理、全员管理、动态管理及维护公司制度的严肃性，使节约成本， 提高效益成为全体职工的自觉行为。 （3）强化经济观念，树立全员经济意识。坚持以人为本，加强成本管理中的思想政治工作，统一思想认识，形成“节约光荣，浪费可耻”、“公司是我家，发展靠大家”的企业文化，调动全体职工参加成本管理

31、的主动性和积极性，加大对全体职工包括项目管理人员到普通施工人员经济教育的力度，灌输经济意识，使全体职工深深认识到项目的成本效益直接影响企业的发展，也与自己的经济命运紧密相连，将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位及施工人员后，建立工资收入同产量及成本复合挂钩的分配制度，从而使职工把节约成本作为自己义不容辞的任务。 2.2引进激励机制，制定科学的承包方式 工程项目的绩效与项目经理个人的报酬挂钩，能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感，这就使项目经理不仅注重工程质量和工期，更加注重对工程项目的成本管理。因此，在工程项目建设中，必须制定科学的承包方式，引进激烈机制。 （1）核定合理的承包基数

32、。如前所述，不同的工程项目，其施工方案、施工条件不同，影响成本因素的投标策略、投标价格也不尽相同，所以获取利润的空间也不一样。合理的承包基数是承包者需通过发奋努力才可完成的经济指标，使承包者既有压力又有动力，既有风险又有利益。因此，企业应组织工程的各类技术人员对不同的工程项目根据所签订的工程合同、投标预算、材料价格、合同价格等进行估算，加强项目成本分析，详细列出每一分部的成本，确定目标总成本，作为项目经理与企业签订项目工程内部经营承包合同的依据。 （2）完善项目工程内部经济承包责任制，明确双方的责、权、利。各施工企业对项目工程的管理应通过以项目经理为承包者的方式，与之签订项目工程内部经营承包合

33、同，明确公司与项目经理双方的责、权、利。并建立以项目施工现场为成本控制中心，公司有关职能部门为之服务并实施监督的约束机制。加强项目成本考核，以项目总成本控制情况为主要指标，同时考核质量、安全、工期等指标的激励机制。合同中除制定双方一般的权利和义务外，要特别强调项目经理在确保工程质量和工期，实现安全文明施工的前提下，由项目经理承包的成本。项目经理在公司授权的范围内可行使的职权，如：项目部的人事调动权、工资奖金分配权、进度计划控制权、技术质量决策权等，但对大宗材料采购和分包队伍的选择方面必须明确项目经理的权限，超出权限部分必须由公司有关职能部门与项目经理一道共同把关，以防暗箱操作，利益外流。项目经

34、理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，亦是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。所以合同中还应明确对项目经理的奖惩规定，如要求项目经理预交一定额度的风险抵押金，项目终审盈余时，按利润超额的一定比例提成，奖励项目经理及退回抵押金。对贡献突出者除按承包合同规定兑现外，再授予优秀项目经理等荣誉称号。项目终审亏损时，如属个人直接责任，除全部没收抵押金和扣发一定月份奖金外，还要处以一次性的罚款并在一定年限内不得再任项目经理，性质严重者则按有关规定追究责任。 （3）落实对项目经理承包责任制的考核。对项目经理承包责任制进行考核，其目的和作用是对承包者经营效果或经济责任制履行情况的总结，同时也

35、是对承包者作出符合客观事实的评价。这对于鼓励和进一步调动承包者的积极性，维护施工项目承包制的严肃性、公正性和连续性都大有好处，因此要坚持做好对项目经理承包责任制考核的落实工作。考核应根据企业制定并经职代会通过的项目经理负责实施办法、施工生产承包经营责任制实施办法、项目工程内部经营承包合同等制度性的文件和项目经理在考核期内生产经营的实际效果两大部份为依据；考核以项目总成本控制情况为主要指标，同时考核质量、安全、工期等指标的完成情况；考核周期，由项目部按月（或季）预报，年末由公司有关职能部门组成考核小组进行预考核，项目未完成时项目经理按规定标准只享受岗位工资，项目完成后由公司考核小组对合同规定的各

36、项指标进行全面的考核，根据对各项指标的考核结果，坚定不移地按合同奖罚规定兑现，以体现公司制度的严肃性。同时，要加强施工项目的成本考核。这不仅是对项目经理的考核，还应包括对项目经理部有关职能部门和各承包班组的责任者考核，通过层层考核，督促项目经理及相关责任者更好地完成自己的责任成本，从而保证工程目标成本的实现。 2.3完善项目经理部的规章制度，实现成本控制目标 施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，并尽可能使实际成

37、本费用降到最低。建立和完善各项规章制度，是实现成本控制目标的根本保证，关键要抓好以下几方面的制度建立、完善与落实。 （1）完善劳务分包制度，合理控制人工费。适当配置项目经理部管理人员，减少人力资源的消耗。项目经理部人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要，不应设置与施工项目现场关系较少的非生产部门，确保现场管理人员精干、高效。 （2）建立、完善材料采购制度和规范材料收发料手续。由于材料是构成工程项目的主要成本，因此建立严格、完善的材料采购制度，规范仓库收发料手续，是控制成本支出，提高经济效益的主要途径之一，同时还能预防采购人员的

38、不良行为。首先，采购制度除规定材料采购的流程、相关部门的职责、各种材料的规定和方式、采购员的报价请购、项目负责人的价格审批等规定外，还应规定采购的材料要向三家以上供应商询价、议价并列表比较，坚持同等价格比质量、同等质量比价格的办法，规定采购员报价请购时，须附上三家以上的书面报价比较表，以供财务部门和项目负责人审核。其次，公司对大宗材料要建立供应商档案，并在材料采购制度中加以明确选择供应商的条件，由质检、材料、财务等有关部门共同对合作过的供应商进行考核，对经济实力强、产品质量好、诚实及讲信誉的供应商进行归档备用，项目经理部大宗材料采购在同等质量及价格的情况下必须在已归档的供应商中选择，否则要作出

39、详细的书面说明。同时，要制定材料物资管理规定，规范材料收发料手续。 （3）规范施工机械操作规程， 提高机械设备利用率。施工机械设备使用费是工程成本直接费用的主要组成部份之一，因此，规范施工机械操作规程，对维护施工机械设备完好，充分发挥使用效能，通过合理地组织施工机械设备的配套使用，提高单位时间内生产效能和机械设备利用率，从而降低工程成本具有重大作用。项目进度管理的有效方式 在建设工程项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资指标控制。对于施工质量，我国目前已初步建立了注册监理工程师制度和工程的旁站监理、见证取样以及质量责任终身制等较完善的质量控制体系；对于投资控制，国家也设立了注

40、册造价工程师制度和工程审计制度；但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，业主制定的施工工期却不尽合理，工期要求越来越短。因此，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，有着极其重要的地位与作用，尤其是市政工程的特殊性更是决定了施工单位进度管理的重要性。文章拟从我公司承建的一项市政工程现场施工管理的经验，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法。 1、施工进度管理的地位与作用 施工企业的工程任务是通过艰苦投标竞争倒手的，企业和建设单位签定的合同各项条款要求最终会转移到以项目管理为

41、中心的项目部上来，企业的各项经济指标也要通过项目承包目标分解到项目上来，因此企业必须建立和完善以工程项目承包为基点的项目管理模式，以实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。 进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。 2、对影响工程进度的因素分析 对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因

42、素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素，最常见的有以下几种情况： a）项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间；对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。 b）项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉，建设业主不能及时决策；施工单位对分包单位的选择失误。这些影响都要在施工过程中赶工弥补。 3、项目进度计划的编制方法 当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用、也最简便的是美国微软公司的

43、Microsoft Project软件。国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系，明确关键工作和关键路线，灵活运用非关键工作的时差。 4、施工进度管理 施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制人员具体任务和工作责任；建立进度控制的组

44、织系统；按施工项目的结构、进展的阶段等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素进行分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法；为实现进度目标有无设计变更的可能性。合同措施是指对施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料，进行整理统计与计划进度比较，定期提供比较报告。下面分别进行论述。 4.1严格按照项目管理规范建立项目管理模式与组织架构 一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、

45、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。项目成员必须树立工程项工进度管理新观念“三全管理”，即全员、全面、全过程。“全员”将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留：“全面”把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺：“全过程”从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。实行项目管理的全员

46、、全额、全过程、全方位、多层次、多形式的承包责任系统，可以充分解放和发展生产力。 4.2建立一个严密的合同网络体系 一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台、扯皮。 4.3编制施工进度计划 施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 编制切实可行的工程进度总控制计划、分部计划和周计划。总进度控

47、制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不利因素对施工的影响。总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，先化整体为分部施工，各分部问组织流水作业，保证分部内工序衔接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待工。总进度控制计划要为项目各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲

48、领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。 分部计划的贯彻力度，主要取决于专业施工队自身的管理水平，项目经理应对分部计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 4.4施工内部合同的签订 包含分包单位的选择，

49、材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 4.5工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利成功。 4.6建立和完善工程例会制度 1）大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会；单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。 2）必要时召开有关进度问题的专题会议。 4.7建立沟通渠道 1）各单位施工负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须

50、能随时取得联系。 2）各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。 4.8广泛采用新技术、新工艺、新材料、新设备 先进的施工技术可以大幅度提高生产效率。本工程采用旋挖钻机比一般钻机提高工效45倍。采用混凝土罐车和混凝土泵车可提高工效34倍。采用佛格勒超级S2500沥青混凝土摊铺机和加隆LH3000型沥青混凝土拌合站，极大提高了施工速度。 4.9具体措施 我公司将该工程作为公司重点项目，从施工管理人员、资金、材料等方面重点考虑，及时调度。项目部每周定期召开专业班组工种协调会，做到事前周密计划，安排好各工序工种的相互紧密衔接。主要具

51、体措施有： 1）中标后尽快组织人员、机械设备进场，配齐各种生产要素，完成各项临时工程。 2）精心编制实施性的施工组织设计，根据施工实际情况进一步优化和调整施工方案。 3）实行目标管理责任制，项目经理根据施工进度控制计划编制周作业计划，施工员根据周计划分解到日计划，按日计划安排每天施工工作。施工过程中部分工序施工采用三班24小时作业制。 4）抓好质量关，把好安全关，努力使质量安全成为促进工期的推动力。建立质量关键工序岗位控制点，加强质量控制，保证工序质量，杜绝因前道工序质量不合格返工而造成的全盘工期滞后。 5）充分发挥内部潜力，广泛开展班组、施工队竞争，对按时完成工作量的队组给予一定的奖励，并提供更多的工作机会。营造人人争先、大干多干多受益气氛。 6）针对工程施工复杂和不确定性较大的特点，项目部在作好前期工作的情况下，积极与业主，监理协调合作，尽快完善，缩短材料的选型工作，使工程的准备更充分。 7）充分备料，保证材料的及时到位，按施工进度计划的要求分批按期组织进场，避免待料窝工。 8）在机械调配方面，随时根据施工现场的需要进行调配，充分发挥机械