人力资源管理系统战略规划

1、 实用标准文档人力资源管理战略规划第一部分 人才战略规划前言一、 人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。二、 人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。三、 因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。四、 人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。人才配置与补充规划一、 总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行）（一） 集团总部1、 员工总数按全集团员工总数的 5%

2、来规划与配置。2、 主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。3、 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5 亿销售收入，允许新增1 位副总裁，最多不超过 5 位副总裁。4、 集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。集团总部人才规划表其他技术岗位核心人才员工总数副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加根据集团总部功能完善与管理重心需要配置划与配置许新增 1 位副总裁，最多不超过 5 位副总裁。集

3、团总部人才配置与补充计划表112(出纳 1 人;会计 1 人)财务中心经营管理中心总裁办10经营管理中心总裁办11133(总裁秘书 1 人;)文案大全 实用标准文档0营销中心002(董事会秘书 1 人;证券事务代表 1 人)00证券部审计部总计审计部总计1828（二） 分子公司1、 生产运营型产值(销售收入)其他技术岗位核心人才副总经理按销售收入规划与核定，每增加 1 亿，允许新增 1 位副总经理，最多不超过 5 位。副总经理按销售收入规划与核定，每增加 3000 万，允许新增 1位副总经理，最多不超过 4 位。副总经理按销售收入规划与核定，每增加 500 万，允许新增 1位副总经理，最多不超

4、过 2 位。根据分子公司的生产经营特点配置值不低于28000 元月人均产值不低于35000 元量与产值的增长。规划与配置2、 销售型参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。人员发展与继任计划一、职业通道建设在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中逐步建设。专业通道 :专业水平与造诣提升领导者高级专家领导创新阶段5级（ a）:战略与远见梯队人才储备梯队人才储备专家管理者指导阶段 :领导与管理4级（ b）梯队人才储备骨干扩展阶段 :熟练 专业特长3级（ c）2级（ d）1级（ e）梯队人才储备熟练员

5、工应用阶段 :独立工作初级工实习生学习阶段 :按指令做事文案大全社会招聘临时性用工人员 实用标准文档二、继任计划（一）继任原理根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。金字塔定理（ 精英比例）是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称 pe理论）。整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：a、b、c、d 各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：dcba，用函数r（）和e（）分

6、别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即a、b、c、d各层中的人数分别为r（a）、r（b）、r（c）、r（d），而其中的优秀者数则分别为e（a）、e（b）、e（c）、e（d），并且，我们认为r（）和e（）之间存在如下关系：e（d） r（a）r（b）r（c）e（c）r（a）r（b）e（b）r（a）e（a）r（a）即a层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。（二）继任模型1、数量模型人才梯队接替模型(梯队人数按关键岗位1

7、:1-5)高级管理者e（a）r（a）a现有人员:6可提升人员:3e（b）r（a）将提升到上一层级职位层级中层管理者离职bcde现有人员:12可提升人员:6(提升受阻)将提升到本层级现有人员:36可提升人员:12e（d） （ ） （ ） （ ）r c现有人员:60可提升人员:20初级工现有人员:90可提升人员:30文案大全 实用标准文档2、具体继任样本部门人力资源部岗位总监现任员工*直接下属：岗位人力资源经理*行政经理薪资绩效经理培训经理招聘经理现任员工*梯队人选年龄*年龄年龄年龄年龄任现职时间任现职时间任现职时间个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管

8、理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls继任描述： 能力状态：接任状态：能力状态：接任状态：能力状态：接任状态：能力状态：接任状态：能力状态：接任状态：备注： 能力状态达到要求需要锻炼提高需要培养培养手段： 1、培训:内训外训考察学历教育2、助理角色或挂职锻炼3、岗位轮换4、岗位协同(内部兼职)接任状态随时可以接任1年内接任5、在职辅导6、职前试岗考察1年以上接任三、培养方式（一）培训:内训外训考察学历教育（二）助理角色或挂职锻炼（三）岗位轮换（四）岗位协同(内部兼职)（五）在职辅导（六）职前试岗考察文案大全 实用标准文档第二

9、部分 人力资源管理体系建设规划前言一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资

10、源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。愿景：成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。使命：提供高价值的人力资源咨询和服务以促进公司的业务成功。战略：

11、构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。理念：文案大全 实用标准文档l员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及公ll不仅要有，而且要统一制度与流程不能束缚人才的创造力l凝聚企业的向心力与团队精神，焕发团标准l付出有回报，且公平，以绩效表现与能力作为遴选及升迁的基础。l激励依员工的业绩创造与贡献，不论资排ll成长自发精神的环境辈，不以学历、资历论“英雄”ll关注员工的生理和心理健康lll简单、直接、真实的沟通是我们进步的必由之路客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重帮助员工实现自我价值，使企业与员工能够和谐、共赢成长角色定位：第一阶段：服务与支持。通过人事行政事务性工作为公司

12、业务部门提供基础性服务与支持；通过 hr 项目的逐步开发与实施，为公司业务部门提供专业性的服务与支持，满足公司对人力资源管理的基础需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施职能及事务性人力资源管理工作。第二阶段：规划与激发。当基础性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程，并在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理项目中来，整体提升公司人力资源管理水平。人力资源部门逐步从基础性和常规性工作是解放出来，积极主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与实施更深更广的人力资源管理项目，同时各业务部门也能够进一步承担人力资源管理工作，从而有效激发全体员工的生产力，满足

13、公司对人力资源管理的深层需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施全面性人力资源管理工作。第三阶段：引领与革新。人力资源部门能够深层把握公司变革方向，理解公司业务发展规律，洞察行业及外部环境变化，引领公司各部门实施基于公司愿景、使命、战略的管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满足公司对人力资源管理的战略性需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施战略性人力资源管理工作。文案大全 实用标准文档hr 逐步成为价值创造中心和组织变革的推动者与战略伙伴通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队领导力，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化精髓，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺

14、术化地调动组织和个人的积极性。演变中的hr的角色高艺术化通过专业培训更新hr管理人员的知识；通过同行交流提高hr视野；通过议事程序保证hr决策的科学性；通过外部专家咨询保证hr建议的先进性。组织变革的因子战 略 性 人 力 资源管理对业务的价值科学化事务性活动标准化职能及事务性人力资源管理通过hr管理制度和流程建设，强化hr管理规范，推动公司hr事务操作标准化进程。低高对组织的影响力价值创造成本10%30%60%50%30%40%人事行政基础支持20%10%50%第一阶段职能规划：项目只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配建立岗位职业任

15、职资格标准职 能 与岗 位 职责要项文案大全 实用标准文档在 现 有的 组 织 根据公司组织结构调整情况 1、胜任力模型包括根据公司的战 在岗位说明书的基础上，制订每个岗位所应具体的工作能力（包括知识、经验、要求(core competency)和根据对 技能要求）和工作行为（包公司岗位族群分类的专业能力模括工作规范、行为规范和工作质量标准）的等级与资格标准。为实现人岗匹配提供型（functional competency）3、重新确定岗位职责及相关 （1）确定通用素质模型（2）确定岗位族群素质模型（3） 客观标准，也为进行培训、评估现有在岗人员的素质水平，归类采取相应的措施招聘、能力发展计划

16、等人力资源管理工作提供策略依据。任职资格制度、任职资格标准、评定办法模型、测评管理办法人才资源是公司最可贵的资产，20%关键人员决定公司 80%的经营结果，因此需要制定关键人员的吸引计划1、人才匹配主动性规划2、测评工具使用。制 订 招聘 管 理 1、参与更新所有职位说明书 1、能够有效进行人力资源规划， 1、完善评估工具，逐步建2、招聘方法要根据职位要2、运用相关能力测评工具，进行 求的不同而多样化。才测评和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配。6、实施面试官的培训，总体 4、根据关键岗位能力的要求，建7、统一面试官队伍的人才观、用人观及相关理念。6、根据岗位要求 ,人力资源部负责面试通用素

17、质 ,确定候选人与公司文化与价值观的相融性 ; 用人部门负责面试专业技能 , 确定其对岗位的胜任能力。目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用，因此，各级主管观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之人才资源是公司最可贵的资产，20%关键人员决定公司 80%的经营结果，因此需要制定关键人员的留用，培养计划度 与 内部 讲 师 2、职业化和全面领导力培训 2、人才梯队建设持文案大全 实用标准文档1、制订培训管 1、深刻理解公司的发展目标 1、根据胜任力模型对不同层级和 1、根据任职资格和胜任力理制度、内部讲 与战略 ,明确人员及能力需不同岗位能力的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员

18、工的能力。模型对不同层级和不同能力与素质的要求，以及个人职业生涯发展方向，制定公2、利用公司的培训管理系统，制 司培训体系，有针对性地通4、制订人才梯队规划，根据 定相应的领导力发展计划。过培训提高员工的能力。3、进行讲师体 规划要求制订适配性个人培 （1）分析现状和个发展及组织需 2、根据公司的需要确定职系 和 课件 体 系 训计划。 求之间的差距。 业发展生涯的岗位族群，为的筹划工作 5、员工绩效状况可以作为培 （2）建立合乎业务战略和公司核 这些岗位族群进行职业发训需求分析的重要依据 心能力的领导力发展途径。 展生涯的设计。6、持续跟进、推动职业化和 3、利用培训体系，配合绩效管理 3、

19、为公司员工提供职业生全面领导力培训，转化培训 体系，实施员工能力改善计划 涯设计的咨询和服务，提高效果 （1）在绩效管理体系中 ,发现影 员工满意度，增强对公司的7、提供给员工以多种培训机 响绩效的专业技能和知识。 忠诚度。会，使其增强业务技能，行 （2）鼓励轮岗和跨领域的培训。 4、通过培训和能力发展开业知识，以满足公司发展的 （3）发展需求可以通过多种方式 辟职业发展道路使员工更来达成：如在岗培训、岗位轮换、 新员工的知识结构、提升岗指导与反馈、考察交流、研讨会、 位技能，最终提高生产力。交流会、角色扮演等职业发展计划、职业通道设计、内部知识库建设制 度 及相 关 流 师构建、课件完善程任

20、何部门与个人目标只有与公司的经营管理目标相联结，并贡献于经营管理目标才能真正为公司创造价值。1、目标管理 1、从绩效考核向绩效管理过 1、改进绩效管理，建立绩效沟通 1、建立良好的绩效管理文文化工 作 2、绩效考核2、360 度评估 3、民主评议、述 2、全员的自我绩效管理职评议1、坚持目标管 1、完善基于平衡计分卡的全 1、形成一个良好的绩效沟通与辅 1、重在绩效管理文化建设理与业绩导向； 面绩效管理。 导的文化与氛围。 2、全员的自我绩效管理2、制订绩效管 2、根据公司整体战略决定各 2、绩效管理与其他管理体系有效 3、考核和评估分开理制度； 层级、员工的绩效目标，确 连接：3、制订相关岗

21、 立可以衡量的量化目标体 （1）薪资激励位 kpi； 系。 （2）培训发展3、绩效管理制度的目的是全面bsc 的 kpi 考 予给各级管理层。（1）把个人工作目标与公司目标5、让员工加入到自身的评估 相结合（5）与员工发展规划相结合（6）6、在量化 kpi 考核同时，加 与员工的提拔与解聘相结合入素质和能力的总体评估。于招聘、培训、人才发展、1、薪资制度2、薪资套改1、提高薪酬与福利的激励效 1、员工持股计划探讨工 作要项2、由岗位薪资管理到绩效薪资管 2、自助式福利计划理 3、岗位评估2、利润分享计划文案大全 实用标准文档1、制订薪资管 1、针对公司的管理层、关键 1、员工持股计划探讨1、全

22、面薪酬管理（经济性理制度；2、规范薪资核 公司激励性薪酬办法，例如 游计划等探讨具 体 发、审定流程 长期激励薪酬、利润分享计 3、熟练掌握行业薪资状况和总体 2、自助式福利计划岗位和关键员工进一步细化 2、无息商业贷款、商业保险、旅 与非经济薪酬激励的统一，发展趋势，提高内部管理科学性3、通过科学的工具对职位2、利用公司资源和谈判力量 4、薪酬管理从基于岗位过渡到基 进行评估，明确职位之间的为公司员工谋求普适性、低 于绩效于市场价格的福利产品相对重要性，进一步提升薪资管理的内外均衡性。相关激励方案主要放在劳动关系的规范上1、员工援助计划探讨与实施2、员工组织承诺度分析与提升1、劳动关系的 1

23、、 盖洛普敬业度调查分析 员工援助计划（eap ），关注员工行为与心理健康，可采取个别规范； 2、定期化员工沟通 心理辅导、心理讲座、eap 热线、定期员工沟通访谈等方式，2、劳动用工风 3、员工活动、关怀、慰问等 主要涉及压力管理、职业心理健康、心理危机排解、灾难性事件险检视、修订援助、健康生活方式、法律援助、商业保障等内容。在员工层面，实施标准化的援助计划；在关键员工层面实施个性化的援助计划。同时可进一步分解相关子计划，如健康关怀计划、温馨关怀计划、福利保障计划等。文化职业升富展丰/发理职责薪内资长/量 境外期/保障激员工敬业模型（组织承诺度）励/作描 确领晰尊导重清工 任风程责格任流权人 力 1、根据公司的发展战