战略性薪酬体系设计讲义

1、2021-5-24http:/1 战略性薪酬体系战略性薪酬体系 合易人力资源管理咨询有限公司合易人力资源管理咨询有限公司 陈陈 虎虎 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/2 激励原理激励原理 需求动机行为 需求 满足 新的需求 刺 激 外 内 目标 制度制度 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/3 激励机制结构图激励机制结构图 激励 现金激励非现金激励 基本工资 岗位津贴 业绩奖金 现金福利 非现金福利 股票期权 荣誉与晋升 培训与发展 股票/分红 (此三项属薪酬范围) 2021-5-24http:/4 薪酬福利总论薪酬福利总论 合易咨询合易咨询 2021-5-24ht

2、tp:/5 回报和奖励回报和奖励 价值创造者价值创造者 明确和区分明确和区分 价值贡献价值贡献 把价值做大把价值做大对未来的对未来的 影响影响 分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用 价值如何价值如何 分配分配 创造了多少创造了多少 价值价值 谁创造了谁创造了 价值价值 要解决的要解决的 问题问题 价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题 价值分配价值分配 理念理念 价值评价价值评价 理念理念 价值创造观价值创造观 价值理念表价值理念表 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/6 薪酬定义薪酬定义 是是员工员工为为企业企业提供提供劳

3、动劳动而得到的而得到的货币报酬货币报酬 与与实物报酬实物报酬的总和。的总和。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/7 薪酬的实质薪酬的实质 交换或交易 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/8 薪酬原则制定考虑要素薪酬原则制定考虑要素 薪酬调查薪酬调查 工作分析、评估工作分析、评估 劳动力供求关系（社会价值趋向）劳动力供求关系（社会价值趋向） 了解企业战略了解企业战略 了解企业价值观了解企业价值观 了解企业财力了解企业财力 企业生产经营特点、员工特点企业生产经营特点、员工特点 2021-5-24http:/9 薪酬总额管理薪酬总额管理 合易咨询合易咨询 2021-5-24

4、http:/10 影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素员工个人因素企业整体因素企业整体因素 劳动绩效劳动绩效 生活费用与物价水平生活费用与物价水平 企业工资支付能力企业工资支付能力 地区和行业工资水平地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况 产品的需求弹性产品的需求弹性 工会的力量工会的力量 企业薪酬策略企业薪酬策略 技术和培训水平技术和培训水平 工作条件工作条件 年龄与工龄年龄与工龄 职务或岗位职务或岗位 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/11 企业支付能力企业支付能力 人均销售收入人均销售收入

5、 百元人工成本销售收入（利润）百元人工成本销售收入（利润） 人工费用率人工费用率 生产率的增长先于薪资的增长生产率的增长先于薪资的增长 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/12 工资总额工资总额 工资总额确定原则工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担 风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。 * 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定标准工资总额的

6、确定 年度标准工资总额年度标准工资总额 = 年度销售收入计划年度销售收入计划 * 工资计提比例工资计提比例 月度标准工资总额月度标准工资总额 = 年度标准工资总额年度标准工资总额 / 13 月度实际工资总额月度实际工资总额 月度实际工资总额月度实际工资总额 =月度标准工资总额月度标准工资总额+（实际销售收入（实际销售收入计划销售收入）计划销售收入） *工资计提比例工资计提比例 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/13 工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定） 年度计划年度计划 销售收入销售收入 工资计提工资计提 比例比例 年度标准年度标准 工资总额工资总额 月度标准月度

7、标准 工资总额工资总额 月度实际月度实际 销售收入销售收入 月度计划月度计划 销售收入销售收入 月度工资月度工资 浮动额度浮动额度 月度实际月度实际 工资总额工资总额 浮动工资浮动工资 总额总额 固定工资固定工资 总额总额 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/14 工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定） 浮动工浮动工 资总额资总额 固定工固定工 资总额资总额 固定工资总额固定工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的岗位 价值和出勤情况决定。 浮动工资总额浮动工资总额 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经

8、 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/15 销售净额基准法销售净额基准法 根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和 本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作 为本年应实现的最低销售净额。为本年应实现的最低销售净额。 目标用人费目标用人费 本年计划平均人数本年计划平均人数上年平均薪资上年平均薪资(1+计划平均薪资增计划平均薪资增 长率长率) 目标销售额目标用人费目标销售

9、额目标用人费人工费比率人工费比率 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/16 一高三低一高三低 平均人工成本高，人工费用率、劳动分配平均人工成本高，人工费用率、劳动分配 率、人工成本占总成本的比例低。率、人工成本占总成本的比例低。 人工费用率人工费用率=人工费用人工费用/销售收入销售收入 劳动分配率劳动分配率=人工费用人工费用/附加价值附加价值 2021-5-24http:/17 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/18 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 薪

10、酬系统的实施薪酬系统的实施 薪酬结构设计薪酬结构设计 hr 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会薪酬委员会 hr 薪酬委员会薪酬委员会 hr 岗位说明书岗位说明书 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬预算方案薪酬预算方案 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理制度薪酬管理制度 薪酬战略确定薪酬战略确定薪酬委员会薪酬委员会 薪酬战略薪酬战略 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/19 薪酬战略的确定薪酬战略的确定 企业的战略企业的战略 回报员工的方式回报员工的方式 企业文化企业文化 企业发展阶段企业发展阶段 薪酬战略薪酬战略 合易咨询合

11、易咨询 2021-5-24http:/20 战略性选择战略性选择 我们该经营什么？我们该经营什么？ 我们如何在这些经营中我们如何在这些经营中 获胜？获胜？ 人力资源对我们取胜有人力资源对我们取胜有 何作用？何作用？ 整体薪酬制度如何帮助整体薪酬制度如何帮助 我们取胜？我们取胜？ 企业目标战略方案企业目标战略方案 战略前景价值观战略前景价值观 业务部门战略业务部门战略 人力资源战略人力资源战略 薪酬战略薪酬战略 薪酬管理薪酬管理 薪酬决定薪酬决定 薪酬管理体系薪酬管理体系 雇员态度和行为雇员态度和行为 竞争优势竞争优势 社会环境社会环境 竞争环境竞争环境 法律环境法律环境 ibm不做电脑，做服务

12、，退出intel第二大股东 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/21 调整薪酬制度以适应经营战略调整薪酬制度以适应经营战略 经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源方面的配合人力资源方面的配合薪酬制度薪酬制度 创新者：创新者： 提高产品的复提高产品的复 杂性，缩短产杂性，缩短产 品生命周期品生命周期 a产品的领导地产品的领导地 位位 b 转向大众化生转向大众化生 产和创新产和创新 c 周期周期 灵敏、有冒险精神、灵敏、有冒险精神、 富创新意识的人富创新意识的人 a奖励对产品创新和生产过奖励对产品创新和生产过 程的改革程的改革 b 薪酬以薪酬以市场市场为基础为基础 c 灵活的工作描述

13、灵活的工作描述 成本控制者：成本控制者： 注重效率注重效率 a操作精确操作精确 b寻求节省成本寻求节省成本 的方法的方法 少用人，多办事少用人，多办事 a 重视竞争对手的重视竞争对手的劳动成本劳动成本 b提高提高可变工资可变工资 c重视生产力重视生产力 d重视系统控制和工作分工重视系统控制和工作分工 关注顾客：关注顾客： 提高顾客期望提高顾客期望 a密切与顾客的密切与顾客的 关系关系 b售后服务售后服务 c. 对市场反应迅速对市场反应迅速 取悦顾客，超过取悦顾客，超过 顾客期望顾客期望 a以顾客满意为基础的激励以顾客满意为基础的激励 工资工资 b以与顾客的交往为依据评以与顾客的交往为依据评 价

14、工作和技能价工作和技能 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/22 薪酬战略保障技术薪酬战略保障技术 规划预算沟通评价规划预算沟通评价 薪酬技术薪酬技术薪酬目标薪酬目标 工作职位职位内部薪酬工作职位职位内部薪酬 分析分析 说明书说明书 评价结构评价结构 一致性一致性 市场市场政策薪酬市场市场政策薪酬 界定调查界定调查 线线 结构结构 竞争力竞争力 年功绩效激励激励年功绩效激励激励 定酬定酬指导方案定酬定酬指导方案 贡献者贡献者 管理管理 效率效率 绩效绩效 质量质量 顾客顾客 成本成本 公平公平 合法合法 薪酬战略薪酬战略 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/23 整体薪

15、酬的战略角度整体薪酬的战略角度 微软微软惠普惠普麦卓尼麦卓尼 目标目标 内部一致性内部一致性 外部竞争力外部竞争力 员工贡献员工贡献 薪酬管理薪酬管理 *支持经营目标支持经营目标 *支持招聘、激励和维系优秀人才支持招聘、激励和维系优秀人才 *支持核心价值观支持核心价值观 *价值观组成部分价值观组成部分 *支持微笑推动计划支持微笑推动计划 *以以经营经营/技术技术为基础的组织设计为基础的组织设计 *整体薪酬领先整体薪酬领先 *基本工资滞后策略基本工资滞后策略 *奖金和期权领先奖金和期权领先 *奖金与期权以个人绩效为基础奖金与期权以个人绩效为基础 *公开、透明的交流公开、透明的交流 *集权管理集权

16、管理 *管理软件支持管理软件支持 *能够持续吸纳具有创造性和激情能够持续吸纳具有创造性和激情 的人才的人才 *确保人人机会平等确保人人机会平等 *反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献 *反映惠普之道反映惠普之道 *支持跨职能的协调支持跨职能的协调 *支持惠普的职业生涯设计支持惠普的职业生涯设计 *对公司长期的责任对公司长期的责任 *领先水平的薪酬领先水平的薪酬 *惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分 *优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享 *以个人绩效为基础以个人绩效为基础 *公开的交流公开的交流 *支持经营任务和战略支持经营任务和战略 *表现核心价值观表现核心价值观 *吸纳、维系、激励高级人

17、才吸纳、维系、激励高级人才 *反映经营弥补反映经营弥补 *职位与绩效一致职位与绩效一致 *紧密联系财务业绩紧密联系财务业绩 *50%的业绩就给的业绩就给50%的劳动市的劳动市 场薪酬；场薪酬；75%的业绩就给的业绩就给75%的的 劳动市场薪酬劳动市场薪酬 *支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化 *强调以绩效为基础的奖金、期权强调以绩效为基础的奖金、期权 和所有权和所有权 *简洁、易懂、简洁、易懂、 *轻松管理轻松管理 *公开，员工可以选择公开，员工可以选择 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/24 企业不同发展阶段的薪酬战略企业不同发展阶段的薪酬战略 企企业业发发展展阶阶段段

18、基基本本工工资资 业业绩绩工工资资 福福利利 初初创创期期 低低 高高 低低 高高成成长长期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 成成熟熟期期 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 稳稳定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 无无 高高 更更新新期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/25 不同成长阶段公司的薪酬战略不同成长阶段公司的薪酬战略 创始期创始期 公司范例公司范例 l l home l l yahoo l l excite 现金薪酬现金薪酬 l l 给副总裁及经理级人员发最低基给副总裁及经理级人员发最

19、低基 本工资本工资 l l 竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划 l l 所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权 l l 股票数量根据总股数的百分比来股票数量根据总股数的百分比来 定定 福利福利 l l 有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l 有限度的退休福利有限度的退休福利 高速成长期高速成长期 公司范例公司范例 l l 微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔 l l 3com l l cisco系统系统 现金薪酬现金薪酬 l l 高于平均水平工资高于平均水平工资 l l 给副总裁及经理级人员发竞争性的给副总裁及经理级人员发竞争性的 奖金奖金 l l 大范围的奖金大范

20、围的奖金 长期激励计划长期激励计划 l l 大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权 l l 雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际授予额度也不同 l l 解决增长减缓问题解决增长减缓问题 福利福利 l l 提供福利的目的是为满足日前的需提供福利的目的是为满足日前的需 要要 l l 更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇 l l 提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日 成熟期成熟期 公司范例公司范例 l l att l l sbc通讯公司通讯公司 l l 朗讯朗讯 现金薪酬现金薪酬 l l 平均水平的基本工资平均水平的基本工资 l l 副总裁

21、及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基 本工资本工资 l l 发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划长期激励计划 l l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总 裁和一些关键员工裁和一些关键员工 l l 长期激励方式包括持股持权计划及股长期激励方式包括持股持权计划及股 票票 福利福利 l l 考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划 l l 提供福利的目的是为了满足目前及将提供福利的目的是为了满足目前及将 来的需要来的需要 l l 退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚 l l 多种福利计划多种福利计划 合易咨询合易咨询 20

22、21-5-24http:/26 混合型薪酬战略混合型薪酬战略 对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略；对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略； 对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略；对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略； 对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。 总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平，总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平， 而激励工资远远高于市场平均水平。而激励工资远远高于市场平均水平。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/27 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估

23、 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 薪酬结构设计薪酬结构设计 hr 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会薪酬委员会 hr 薪酬委员会薪酬委员会 hr 岗位说明书岗位说明书 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬预算方案薪酬预算方案 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理制度薪酬管理制度 薪酬战略确定薪酬战略确定薪酬委员会薪酬委员会 薪酬战略薪酬战略 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/28 进行工作分析进行工作分析 确定企业的战略和组织目标确定企业的战略和组织目标 选择适

24、当的分析方法进行岗位分析选择适当的分析方法进行岗位分析 确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分 配，如何做）配，如何做） 形成系统、规范化的文件，即岗位说明书形成系统、规范化的文件，即岗位说明书 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/29 对工作内容的分析对工作内容的分析 对工作岗位特性的分析对工作岗位特性的分析 对岗位任职要求分析对岗位任职要求分析 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/30 工作分析的常用方法工作分析的常用方法 职位问卷职位问卷 工作日写实工作日写实 测时测时 工作抽样工作抽样 面谈法面谈法 关键事件

25、法关键事件法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/31 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 薪酬结构设计薪酬结构设计 hr 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会薪酬委员会 hr 薪酬委员会薪酬委员会 hr 岗位说明书岗位说明书 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬预算方案薪酬预算方案 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理制度薪酬管理制度 薪酬战略确定薪酬战略确定薪酬委员会薪酬委员会 薪薪酬战略酬战略 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021

26、-5-24http:/32 研发 操作人员 distribution 市场/销售 市场/销售 tmt 客户 服务 hr 研发 rapids 财务 客户 服务 操作人员 研发 r&d partners core knowledge 核心知识核心知识 low value high low unique high rapids scott a. snell, cornell university hr 法律 mis biologicals 财务 质量 tmt 事务知识事务知识 compulsory knowledge idiosyncratic knowledge 特殊知识特殊知识 辅助知识辅助知识

27、 ancillary knowledge 唯 一 性 价值 低 高 低高 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/33 岗位评估程序岗位评估程序 成立小组成立小组 培训方法培训方法 熟悉评估模型熟悉评估模型 评估评估/数值统计数值统计 结果的确定结果的确定 调整调整 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/34 岗位评估两大环节岗位评估两大环节 针对岗位进行评估 对同一岗位不同的任职 者进行归位 评估的是岗位应评估的是岗位应 该做的还是实际该做的还是实际 工作内容？工作内容？ 体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值 合易咨询合易咨询 2

28、021-5-24http:/35 工工 作作 评评 价价 因因 素素 表表 因素因素 程度划分程度划分 最高分数最高分数 合计数合计数 (一一)智能智能 1、知识、知识4100 30050 2、技能、技能150 (1)作业方法作业方法5(100) (2)设备设备6(30) (3)物物(资资)5(20) 3、经验、经验550 (二二)责任责任 1、对他人安全、对他人安全20 13021.7 (1)警觉程度警觉程度6(10) (2)严重程度严重程度6(10) 2、财物与业务、财物与业务60 (1)财产设备财产设备5(20) (2)物物(资资)料制品料制品5(20) (3)公共关系监督公共关系监督4

29、(20) 3、监督、监督50 (1)所予监督所予监督4(30) (2)所受监督所受监督3(20) (三三)体能体能 1、心力、心力530 9015 2、体力、体力60 (1)用力用力5(40) (2)作业姿态作业姿态5(20) (四四)工作工作 环境环境 1、工作场所、工作场所640 8013.3 2、危险性、危险性640 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/36 评估因素评估因素等级数量等级数量最高分数最高分数合计数合计数百分比百分比 责责 任任 风险控制的责任风险控制的责任 4545 成本控制的责任成本控制的责任 指导监督的责任指导监督的责任 内部协调的责任内部协调的责任 外部

30、协调的责任外部协调的责任 工作结果的责任工作结果的责任 组织人事的责任组织人事的责任 法律上的责任法律上的责任 决策的层次决策的层次 知知 识识 技技 能能 最低学历要求最低学历要求 2525 知识多样性知识多样性 熟练期熟练期 工作复杂性工作复杂性 工作灵活性工作灵活性 工作经验工作经验 文字能力文字能力 综合能力综合能力 努努 力力 程程 度度 工作压力工作压力 2020 精力集中程度精力集中程度 体力要求体力要求 创新与开拓创新与开拓 工作紧张程度工作紧张程度 工作均衡性工作均衡性 工工 作作 环环 境境 工作时间特征工作时间特征 1010 工作危险性工作危险性 职业病职业病 环境舒适性

31、环境舒适性 合合 计计100100 工工 作作 评评 价价 因因 素素 表表 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/37 要素一：承担的责任要素一：承担的责任 在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重 在组织的同一层次在组织的同一层次, ,职位越多职位越多, ,职位的影响、责任则职位的影响、责任则 越小越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任 职位所要求的活动范围和多样性职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:

32、/38 要要 素素 二：二： 知识技能知识技能 组织要求的最低学历组织要求的最低学历 经验：相关的实际经验经验：相关的实际经验 不按工作年数评估不按工作年数评估, , 而依据按职位所需的而依据按职位所需的 知识和技巧程度知识和技巧程度 公司、市场所要求的知识程度公司、市场所要求的知识程度 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/39 要素三：努力程度要素三：努力程度 o反映职位的反映职位的 复复 杂杂 性、强度性、强度 o反映解反映解 决决 职位面临问职位面临问 题题 所所 需需 的的 分分 析析 力力 、 创创 造造 性等所付出的努力性等所付出的努力 合易咨询合易咨询 2021-5-

33、24http:/40 要要 素素 四：工作环境四：工作环境 环境环境 正常正常 ：不需不需/ /有限的适应有限的适应 非正常非正常 ：技术设备因素及技术设备因素及/ / 或精神程序及或精神程序及/ /或需要体力劳或需要体力劳 动动 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/41 评估评估结果结果应用应用 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福

34、利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售 代表 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/42 岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价分数点 薪酬 a b m 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/43 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 薪酬结构设计薪酬结构设计 hr 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会薪酬委员会 hr 薪酬委员会薪酬委员会 hr 岗位说明书岗位说明书 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬预算

35、方案薪酬预算方案 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理制度薪酬管理制度 薪酬战略确定薪酬战略确定薪酬委员会薪酬委员会 薪薪酬战略酬战略 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/44 建立能力模型建立能力模型 动机动机 社会角色社会角色 知识知识 技能技能 意愿意愿 特性特性 行为行为 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/45 能力能力行为行为 举例举例 主主 动动 性性 超越工作的超越工作的 基本要求，基本要求， 总是及时高总是及时高 效的完成任效的完成任 务，主动承务，主动承 担工作，主担工作，主 动协调与他动协调与他 人的关系，人的关系， 不

36、需要他人不需要他人 催办。催办。 1 1 级级 需要在主管督促或他人催办下才能完成职责内工作任务。需要在主管督促或他人催办下才能完成职责内工作任务。 2 2 级级 在工作中能够按时完成自己的职责内工作任务，不需他人催在工作中能够按时完成自己的职责内工作任务，不需他人催 办，及时反馈工作结果。办，及时反馈工作结果。 3 3 级级 积极完成职责内工作任务，主动寻求提高工作效率和工作成积极完成职责内工作任务，主动寻求提高工作效率和工作成 果的方法，及时反馈工作结果。果的方法，及时反馈工作结果。 4 4 级级 积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担主管交办的非积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担

37、主管交办的非 职责内工作，工作结果及时反馈，职责内工作，工作结果及时反馈，愿意给他人提供帮助。愿意给他人提供帮助。 5 5 级级 积极主动充实个人技能，高效、超越标准完成职责内工作任积极主动充实个人技能，高效、超越标准完成职责内工作任 务，主动承担职责不明确工作，建立高效的工作模式、工作务，主动承担职责不明确工作，建立高效的工作模式、工作 规则，在职责明确后推广应用。规则，在职责明确后推广应用。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/46 职位分析职位分析 提升与薪酬提升与薪酬 期望目标设定期望目标设定 招聘选拔招聘选拔 定岗定编与定岗定编与 技能差距分析技能差距分析 培训和知识转移

38、培训和知识转移 业绩评估业绩评估 职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划 素质能力模型的应用素质能力模型的应用 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/47 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 grade 最高工资 最低工资 中点工资（标准工资） 达到能创造和达到能创造和 有贡献阶段有贡献阶段 合格能胜任本合格能胜任本 岗位岗位 在学习阶段在学习阶段 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/48 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平 能力能力 标准标准 评估结果评估结果 以客户为导向以客户为导向 3 2 团对协作团对协作 3 3 业务技能业务技能

39、 3 3 培训与辅导培训与辅导 3 2 变革与思考变革与思考 3 4 平均平均 3 2.8 评估结果评估结果 / 标准标准 =93% 其工资水平为标准其工资水平为标准 工资的工资的93% =1500 x 93%=1395 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/49 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 薪酬结构设计薪酬结构设计 hr 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会薪酬委员会 hr 薪酬委员会薪酬委员会 hr 岗位说明书岗位说明

40、书 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬预算方案薪酬预算方案 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理制度薪酬管理制度 薪酬战略确定薪酬战略确定薪酬委员会薪酬委员会 薪薪酬战略酬战略 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/50 外在因素外在因素 生活消费水平生活消费水平价格指数价格指数 企业承受水平企业承受水平 市场工资水平市场工资水平 市场的供需状况市场的供需状况 潜在的替代物潜在的替代物 高级的管理人才、特种技术的掌握者高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点行业特点 法律法规法律法规 合易咨询合易咨询 2021-5-24ht

41、tp:/51 确定调查岗位 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 确定调查企业 调查统计分析 确定调查内容 提交调查分析报告 薪酬市场调查工作程序薪酬市场调查工作程序 难点：不可比、保密、结难点：不可比、保密、结 构不同、企业规模不同构不同、企业规模不同 报告：报告： 1、调查发现总结、调查发现总结 2、企业市场位置、企业市场位置 3、标准职位数据、标准职位数据 4、工资福利政策报告、工资福利政策报告 5、公司背景报告、公司背景报告 6、调查统计方法介绍、调查统计方法介绍 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/52 信息获取信息获取 n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平 n政府公布的工资

42、指导线政府公布的工资指导线 n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布 n同行相互了解同行相互了解 n面试竞争对手人员面试竞争对手人员 n市场调查市场调查 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/53 90 p 75 p 50 p 25 p 10 p 最好10% 上1/3 中1/3 下1/3 最差10% 劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位 企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定 38520 36000 32100 19697 16585 深圳 行 政 助 理 2003 75 p 50 p 25 p 10 p 业绩工资 基本工资 合易咨询合易咨询 http:/

43、54 年度基本年度基本 工资工资 年度固定年度固定 现金收入现金收入 年度年度 总工资总工资 年度总体年度总体 薪酬薪酬 四图四表四图四表 合易咨询合易咨询 http:/ 参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平 级别级别级别级别 $ 基本工资基本工资 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50 $ 全部现金收入全部现金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000

44、270,000 50 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/56 关关 系系 图图 外部公平外部公平 （薪酬水平）（薪酬水平） 内部公平内部公平 （薪酬等级）（薪酬等级） 个人公平个人公平 （绩效薪酬）（绩效薪酬） 资历深度资历深度 个人业绩个人业绩 小组业绩小组业绩 岗位岗位 调查调查 岗位岗位 分析分析 岗位岗位 评价评价 薪酬结构薪酬结构 制度设计制度设计 薪薪 酬酬 市场调查市场调查 全面调查，了解职责全面调查，了解职责 不同行业同岗位收入不同？人的理想学历结构不同行业同岗位收入不同？人的理想学历结构 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/57 工作分析工作分析 岗

45、位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位 薪酬系统的实施薪酬系统的实施 薪酬结构设计薪酬结构设计 hr 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会薪酬委员会 hr 薪酬委员会薪酬委员会 hr 岗位说明书岗位说明书 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬层级关系图薪酬层级关系图 薪酬预算方案薪酬预算方案 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理制度薪酬管理制度 薪酬薪酬战略战略确定确定薪酬委员会薪酬委员会 薪酬薪酬战略战略 薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/58 1 1、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。、有薪

46、酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。 2 2、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平 感；感； 3 3、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/59 薪薪 酬酬 成成 份份 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/60 三种导向的薪酬结构三种导向的薪酬结构 工作导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构 合易咨询合易咨询 2021

47、-5-24http:/61 不同员工的薪酬构成项目不同员工的薪酬构成项目 不同性质工作的员工不同性质工作的员工 研发人员：能力工资为主研发人员：能力工资为主 职能人员：岗位工资为主职能人员：岗位工资为主 销售人员：提成工资为主销售人员：提成工资为主 生产工人：计件工资为主生产工人：计件工资为主 不同层级员工薪酬构成也不同不同层级员工薪酬构成也不同 高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括：高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括： 职务津贴、股票期权职务津贴、股票期权 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/62 固定工资与浮动工资的比例设计固定工资与浮动工资的比例设计 与

48、业务性质有关与业务性质有关 有级别有关有级别有关 浮动工资制定方法：浮动工资制定方法： 1、以基本工资为基数、以基本工资为基数 2、按工资总额的比例确定、按工资总额的比例确定 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/63 宽带结构宽带结构 特点 有限的几个带 非常宽的带 很大重叠度 每个工作可能根据市场确定“目标价” 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/64 宽带结构宽带结构 优点优点 增加组织灵活度增加组织灵活度 通过按技巧能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩通过按技巧能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩 鼓励发展通才及无界组织鼓励发展通才及无界组织 允许组织奖励横向发展和持

49、续学习允许组织奖励横向发展和持续学习 缺点缺点 晋升机会似乎减少晋升机会似乎减少 员工担心结构的不精确员工担心结构的不精确 控制不好，工资成本可能递增控制不好，工资成本可能递增 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/65 薪酬结构三个要素薪酬结构三个要素 1、薪酬等级、薪酬等级 2、薪酬等差、级差、薪酬等差、级差 等差是指工资表中相临薪等最低薪点数的差额。随着薪等的提等差是指工资表中相临薪等最低薪点数的差额。随着薪等的提 高，等差加大。级差是指在同一等中相邻薪级的薪点数差额。在同高，等差加大。级差是指在同一等中相邻薪级的薪点数差额。在同 一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越大。一薪等

50、中，级差相同；薪等越高，薪级越大。 3、薪酬结构确定的标准（或依据）、薪酬结构确定的标准（或依据） 以岗定酬和以人定酬。以岗定酬和以人定酬。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/66 等级表等级表 4等等5等等6等等 4等级差等级差 5等级差等级差 6等级差等级差 6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差 5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差 5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/67 示意表示意表 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/68 薪酬等级薪酬等级 职务分值职务分值 收入水平收入水平 0

51、 100200300400500600700800 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 生产部经理生产部经理 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/69 薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 2. 强化层级差别模糊层级差别表现层级差别 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/70 任职资格等级（技术等级）制度任职资格等级（技术等级）制度 任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件工作所必备的条件 与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备 的条件与能力

52、水平高低。任职资格的构成要素主要的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要 包括包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要绩效要 求求。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/71 1、对任职资格进行类别划分对任职资格进行类别划分 2、对任职资格进行等级划分、对任职资格进行等级划分 3、确定职能等级上下限、确定职能等级上下限 4、职能工资表、职能工资表 5、职能等级的进入、职能等级的进入 任职资格等级操作程序任职资格等级操作程序 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/72 职类职种划分职类职种划分 管理类管理类 1 对企业经营与管理系

53、统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的 正确性正确性承担直接责任。 职类划分要素 技术类技术类 2 作业类作业类 3 市场类市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 管理服务类管理服务类 5 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 核心核心 业务业务 支持支持 业务业务 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/73 职类职种划分职类职种划分 管理类管理类 1 职类职种划分要素（责任点） 管理服务

54、类管理服务类 5 职种 经营经营 管理监督管理监督 执行执行 计划统计计划统计 财经财经 人力资源开发人力资源开发 人文管理人文管理 风险防范风险防范 专项研究专项研究 专项管理专项管理 事务事务 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任 对构

55、筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/74 职类职种划分职类职种划分 技术类技术类 2 2 市场类市场类 4 4 职类 职种划分要素（责任点） 职种 研研 发发 质检质保质检质保 工艺技术工艺技术 工程技术工程技术 itit技术技术 维修技工维修技工 操作技工操作技工 辅助工辅助工 营营 销销 营销支持营销支持 采采 购购 作业类作

56、业类 3 3 对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及

57、时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/75 技术等级技术等级薪酬体系一览薪酬体系一览 注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。 3737 3636 3535 3434 3333 3232 3131 3030 2929 2828 2727 2626 2525 2424 2323 222

58、2 2121 2020 1919 1818 1717 1616 1515 1414 1313 1212 1111 1010 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 高 级 财 务 高 级 市 场 薪资调整系数薪资调整系数 中 级 主 管 初 级 主 管 调整调整 系数系数 高 级 主 管 职等职等管理系列管理系列 七 职 等 八 职 等 财务系列财务系列 初 级 财 务 中 级 财 务 普工普工系列系列技工系列技工系列 一般行政系一般行政系 列列 营销系列营销系列 中 级 市 场 初 级 职

59、 员 中 级 职 员 高 级 职 员 系列 职级 九 职 等 初 级 技 工 中 级 技 工 高 级 技 工 一级 工勤 二 级 工 勤 初 级 市 场 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/76 职类区间的设置原则职类区间的设置原则 预设原则预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。资格能力的提高预设足够的空间。 倾斜原则倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距， 以体现公司总体战略、

60、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与 发展的那类人倾斜。发展的那类人倾斜。 非对应原则非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员 工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高 与考核结果。与考核结果。 合易咨询合易咨询 2021-5-24http:/77 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位 薪酬调查与定位薪酬调查与定位