上海民航华东凯亚系统集成有限公司

1、上海民航华东凯亚系统集成有限公司绩效管理手册上海和当投资顾问有限公司2006年5月绩效管理手册 目录第一章 总则1第一条引言1第二条本手册适用范围1第三条绩效管理意义1第四条绩效管理原则1第五条重要概念说明2第六条注意事项 2第二章绩效管理机构与组织体制 3第七条绩效管理机构3第八条绩效管理委员会领导小组3第九条绩效管理委员会执行小组3第十条 绩效管理委员会申诉中心 3第一条绩效管理组织体制4第三章 绩效考核体系5第十二条总体设计思路5第十三条公司经营目标体系的形成 5第十四条绩效考核指标和方法的设定原则 5第四章 绩效管理的实施办法 7第十五条绩效管理实施原则7第十六条 绩效考核周期 7第十

2、七条 绩效考核的时间安排 7第十八条技术开发部人员考核方法说明 8第十九条市场部人员考核方法说明10第二十条管理类人员考核办法11第二十一条营销服务类人员考核方法12第二十二条运维类人员考核办法14第二十三条营业部人员考核办法14第二十四条年度绩效考核及年终奖金发放办法说明 15第五章 绩效考核结果运用 17第二十五条薪酬管理17第二十六条员工职业生涯发展17第二十七条员工培训与发展17第六章 特殊情况处理 18第二十八条 绩效环境变化下的业绩指标及目标值变更 18第二十九条员工职位变动时的绩效管理 18第三十条 员工主动离职情况下的绩效考核 18第三十一条 解聘情况下的绩效考核 18第三十二

3、条 开除情况下的绩效考核 18第三十三条员工绩效考核等级特殊规定19第七章绩效管理制度修订20第三十四条绩效管理制度修订的组织20第三十五条绩效管理内容修订流程20第八章绩效考核申诉与监督21第三十六条申诉条件21第三十七条申诉处理21第三十八条申诉反馈21第三十九条考核结果的监督21第九章附则22第四十条生效时间22第四十一条解释权22附件一华东凯亚技术开发部项目计划书建议格式 23附件二华东凯亚技术开发部项目考核指标表 24附件三 华东凯亚技术开发部项目管理总结报告建议格式 25附件四 华东凯亚技术开发部项目成员行为能力考核指标表 .26附件五华东凯亚部门主要工作任务考核表 29附件六 华

4、东凯亚部门员工行为监督记录表30第一章总则第一条引言为促进上海民航华东凯亚系统集成有限公司（下文简称华东凯亚）经营管理活动的有序进行和战略发展目标的实现，特制定本管理办法。华东凯亚所属各部门在本管理办法的指导下开展绩效管理工作，建立并完善绩效管理体系，以进一步提升华东凯亚的经营管理水平。第二条本手册适用范围本手册为绩效管理手册，公司总经理、副总经理、总监等公司高层管理人员以及实习期 未转正员工和其他特别指明的人员不在本手册的考核范围之内，其他公司正式员工均属本手册的适用范围。第三条绩效管理意义1. 华东凯亚战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将华东凯亚战略目标、 年度经营目标逐级分解落实到华

5、东凯亚各部 门及各职位，以保证在部门目标和职位目标实现的情况下支持整个华东凯亚经营目标的实 现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导,以帮助员工达成任务目标;并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程,促进员工绩效的改善，从而推动华东凯亚业务发展和效益提高，最终实现华东凯亚经营和管理水平的不断提升。第四条绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考

6、核者的绩效表现， 对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在华东凯亚内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人,绩效管理手册 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条重要概念说明1 部门绩效考核部门绩效考核是针对各部门在考核期内目标完成情况所进行的评价，用于衡量部门在组织中贡献达成情况。2员

7、工绩效考核员工绩效考核是针对员工个人在考核期内的工作目标、行为和态度完成情况所进行的评价，用于衡量个人对组织的贡献与工作的努力程度。3 绩效管理指标绩效管理指标是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。第六条注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行华东凯亚相关管理制度（如员工手册、行政处罚等相关规定）。 绩效管理手册第二章绩效管理机构与组织体制第七条绩效管理机构为使华东凯亚的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。第八条绩效管

8、理委员会领导小组1.公司绩效管理委员会领导小组构成主任：总经理成员：副总经理、办公室主任2.领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法； 监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第九条绩效管理委员会执行小组1 公司绩效管理委员会执行小组成员构成组长：办公室主任成 员：公司人力资源、财务相关员工2 绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行； 组织制定绩效考核指标； 收集分析绩效信息； 监督检查 绩效管理制度与办法的执行情况； 组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、 年度的各部门 绩效考核结果；汇总各考核期员工考核结果。第

9、十条绩效管理委员会申诉中心1 公司绩效管理委员会申诉中心成员构成由于机构和人员比较少， 华东凯亚不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。2. 申诉中心职责绩效管理手册 负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管 理中存在的问题并提出相应建议。第十一条绩效管理组织体制1. 直线制组织体制华东凯亚的各层级管理人员均被纳入绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者(1) 公司办公室公司办公室负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。(2) 绩效管理委员会执行小组绩效管理委员会执行小组负责绩效考核数据的

10、收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到绩效管理委员会领导小组进行审核。第三章绩效考核体系第十二条 总体设计思路在绩效考核与奖金分配体系中，采用了以部门绩效和个人绩效两者相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注公司整体经营绩效，以达到促进企业综合发展的目的。第十三条 公司经营目标体系的形成1 明确华东凯亚的战略及年度经营目标明确华东凯亚的长远战略目标，根据华东凯亚的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的关键成功因素根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析找出实现华东凯亚年度经营目标的关键成功因素。3 确定与关键成功因素相关联的活动按

11、照华东凯亚业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把华东凯亚想要管控的方面落实到具体的指标上。5 形成华东凯亚绩效目标体系以上步骤完成的最终成果是形成华东凯亚的经营目标体系第十四条绩效考核指标和方法的设定原则一、战略导向原则绩效管理指标以华东凯亚的战略目标为导向，由华东凯亚的战略目标分解得出，基于关绩效管理手册 键价值驱动因素，与华东凯亚的发展阶段相适应。二、关键性原则绩效管理指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。三、可控性原则绩效管理指标应与部门和职位职责范围相匹配，

12、被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。四、可衡量原则绩效管理指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。绩效管理手册 第四章绩效管理的实施办法第十五条绩效管理实施原则1 高层驱动原则绩效管理与华东凯亚的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由华东凯亚的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2 双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通， 在沟通的基础上由上级进行决策， 以保证目标清 晰的传达和双方理解目标的一致性。3. 持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在

13、实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通 过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十六条绩效考核周期考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，同时也要充分考虑到各部门工作的特点。技术开发部项目人员的考核周期按照项目周期考核。其他部门所有职位均为季度考核。所有职位年度进行年终考核，作为测算年终奖金的发放的依据。第十七条 绩效考核的时间安排1 季度考核季度考核期结束后 5个工作日内，各部门负责人应将本部门绩效结果提交公司绩效管理 委员会执行小组，绩效管理委员会执行小组统一汇总后在3个工作日内计算相应绩效奖金发放明细上报公司总经理进行审核批准后执

14、行。2. 项目考核请详见第十八条技术开发部人员考核办法中规定条款。3. 市场部人员考核请详见第十九条市场部人员考核办法中规定条款。4. 年度考核年度考核期结束后的 20个工作日内，绩效管理委员会执行小组汇总员工各季度绩效得 分并进行加权平均计算，统一计算出相应绩效奖金发放明细，上报公司绩效管理委员会领导小组审核批准后执行。绩效管理手册 第十八条技术开发部人员考核方法说明一、成立公司级项目管理委员会负责对研发项目的奖金比例评定和最终的考核。公司级项目管理委员会的人员组成如下：主任：总经理；副主任：分管技术副总经理；成员：技术开发部经理、人力资源和财务负责人等二、 技术开发部设定年度基本业绩指标、

15、目标业绩指标和优异业绩指标三个指标进行部 门业绩指标评定。年度基本业绩指标：指部门必须完成的最低目标标准，参考的依据是部门所有成本与利润的平衡；年度目标业绩指标：指要达成公司的年度经营指标，部门必须完成的业绩指标；年度优异业绩指标：属于挑战性目标，是在保证公司的长远战略发展目标实现和短 期业绩平衡相结合的基础上，对部门实现年度目标的最高期望值。三、技术开发部经理考核和奖金发放办法其考核奖金与具体项目相分离，主要考核其部门业绩指标的完成情况。按照年度部门目标进行考核，其个人奖金与项目奖金分离，每季度按照部门任务完成情况提取奖金。开发部06年度任务550万，如开发部人员增加，则相应年度人均产值必须

16、高于2005年度标准。（参考行业人均创造产值额，公司人均产值定为18.5万。新增人员为应届大学生可不纳入人均产值计算中）任务具体提成比例规定如下:季度末业绩目标达成情况对应的提成比例完成业绩目标W年度基本业绩指标0.5%年度基本业绩指标V 完成业绩目标W年度目标业绩指标4 %年度目标业绩指标V 完成业绩目标W年度优异业绩指标2.5%年度优异业绩指标V 完成业绩目标1 %四、项目考核办法说明：1. 项目总体提成比例：参照系统集成及软件行业经验，项目奖金提成比例一般为项目合同额（软件部分）的5%8%之间，可根据项目的难度和金额大小调整，在项目启动前由公司项目管理委员会确定，征求项目经理意见后报人力

17、资源备案。如果项目的创新性很强或对公司具有战略意义则提成比例可以相应提高。2. 项目计划书：在项目启动前由项目经理撰写并报公司项目管理委员会和技术开发部经理批准，并与市场部经理协调确认后报人力资源备案。（详见附件一华东凯亚技术开发部项目计划书建议格式）3. 项目成本：项目成本计算按照行业惯例应包括项目组成员人力成本、差旅交通费、住宿费、餐饮费。4. 项目成本的确认：项目运作前与市场部共同确定，并由项目经理及开发部经理签字确认。如最终项目运作成本超出，则不仅在项目经理考核记分中进行扣分，超出部分按照相应比例（建议50%至100%之间）从项目经理个人奖金中扣减。如确 因不可抗力或特殊原因导致的项目

18、成本超支，经报公司项目管理委员会确认后，可视为正常项目成本支出。5. 项目结束（关闭）的界定：以客户终验确认为项目结束/关闭。（如因甲方原因导致的特殊情况，由项目经理填写申请书报公司项目管理委员会另议）6. 项目总体提成确认： 项目结束后，由技术开发部经理根据项目考核指标 （详见 附件二华东凯亚技术开发部项目考核指标表 ）进行打分（百分制），并报公司项 目管理委员会确认。7. 项目奖金发放的阶段：客户初验发放项目奖金的50%，项目结束后根据相关考核办法发放全部项目奖金。最终项目核发奖金=预先确定的项目提成金额x项目考核分数/100。8. 凡由于项目运作及管理优秀并经考核最终核发的项目奖金数额超

19、过100%的，超出部分纳入公司预算，不计入部门成本。五、项目成员的考核和奖金发放办法：（项目奖金的80%由项目经理负责按以下方式确定发放比例，另20%由开发部经理纳入部门的整体考核。）1. 项目经理负责对项目成员的考核，技术开发部经理监督考核并拥有最终对项目成员的考核确认权。2. 项目成员的考核由其完成的项目工作量和行为能力考核两部分组成，由项目经理综合考量后进行奖金分配。具体分配步骤如下：A. 各项目成员项目工作量按照项目经理填写的项目工作工时表计算，并由项目经理确定初步分配比例；B. 项目经理对项目成员的行为能力按照指标进行考核（请参见附件四华东凯亚技术开发部项目成员行为能力考核指标表），

20、得出项目成员行为能力考核结果后，结合初步分配比例后进行相应调整（项目工作量和行为能力考核各占50%的权重），确定成员奖金分配方案；C. 奖金分配方案报技术开发部经理审核，技术开发部经理批准后交公司人力资源备案执行。六、项目奖金的发放时间：项目关闭后的10个工作日内，相关考核负责人应将项目绩效考核结果提交公司绩 效管理委员会执行小组，绩效管理委员会执行小组在3个工作日内计算并制作相应绩效奖金发放明细，上报公司总经理进行审核批准后执行。第十九条市场部人员考核方法说明一、市场部经理及副经理的考核办法：分为三大类进行考核：1. 核心指标（季度考核,2. 辅助指标（年度考核, 帐款3. 参考指标（年度考

21、核,对部门绩效奖金有直接影响）对部门绩效奖金有直接影响）对部门绩效奖金有间接影响）:利润:收入、部门成本、应收:项目成本4. 季度绩效奖金与部门整体的利润指标挂钩，每季度进行考核。按照该考核期内部门实现的利润指标额的1.5%计提奖金（具体经理及副经理个人绩效奖金数额由公司分管领导根据季度工作表现进行分配），如年底未完成任务指标，最后一季度奖金不予发放。5. 市场部经理及副经理每季度按照部门实现的利润指标额的0.3%计提二次分配奖金。6. 如年终部门收入指标没有完成，则部门经理及副经理按照未完成金额的0.4%扣减奖金（如未完成1000万，则扣减奖金总额为 4万）；如部门成本超支，若 属特殊的市场

22、开拓或营销活动等导致的成本超支，则提前报告，经公司总经理批准后予以报销，不扣发奖金；如属于管理不善导致的成本控制不力，则超支部分从部门经理奖金中扣除。年度应收帐款指标应低于15 %，如没有完成则市场部经理及副经理年度奖金不予发放。7. 项目成本按照项目立项书进行控制。年度进行考核，主要作用为部门工作过程的动态控制性指标，一般情况下不对绩效奖金的计算和发放产生直接影响。如果指标值发生严重偏离，则公司绩效管理委员会可根据具体情况进行相应处 罚。、市场部员工考核办法:1. 每季度初由财务部按照考核期内发生回款的所有项目进行分项目核算，计算出每个项目截至考核期最后一天的项目利润完成额。2. 市场部经理

23、根据市场部员工在各个项目中的参与程度，按照每个项目进行人员配比，并计算市场部员工个人季度应发奖金数额。3. 市场部门每季度按照部门实现的利润指标额的0.3%计提二次分配奖金，由部门经理根据项目情况及各员工参与情况进行二次分配。三、市场部人员二次分配奖金的发放方法：市场部所有人员的二次分配奖金由市场部经理根据个人参与市场工作任务（如售前、售后工作等）的情况进行综合评定后发放。四、市场部奖金的发放时间：每季度结束后的10个工作日内，相关考核负责人应将项目绩效考核结果（包括个人奖金分配方案以及理由）提交公司绩效管理委员会执行小组，绩效管理委员会执行 小组在3个工作日内计算并制作相应绩效奖金发放明细，

24、上报公司总经理进行审核 批准后执行。第二十条管理类人员考核办法一、管理类人员包括公司办公室、财务部、业务管理部。二、 根据华东凯亚目前管理类人员的考核现状，项目组建议实行部门考核期内主要工作 任务考核和行为监督考核相结合的考核方式。具体实施方法如下：1、 部门季度考核奖金=部门月度工资总额x部门季度考核系数x0.9 部门扣分 指标扣减奖金2、 部门季度考核系数=部门主要工作任务完成情况考核得分/4季度考核周期开始前，由分管领导与部门负责人根据部门季度需完成的主要工 作任务（一般不要超过 10条）填写华东凯亚部门主要工作任务考核表（请详见附件五），季度考核结束后由分管领导根据实际工作任务完成情况

25、评定分 数（5分制，4分为标准得分），加权平均后为“部门主要工作任务完成考核分 数。3、部门扣分指标：A. 财务部：应收帐款年终考核，如高于10%，则扣发最后一个季度奖金30%;资金安全事故一一年终考核，如发生安全事故，则扣发最后一 个季度奖金。B. 办公室：管理制度监督执行（按照公司相关规章制度进行考核）-如发生因监督促进不力造成公司相关制度执行不力，则扣发季度奖金的50%。宣传工作（每2天公司内网新闻更新； 每月股东单位网页见稿）如一次不达标，扣发季度奖金的10%。C. 业务管理部：运维监督工作执行情况（按照公司相关规章制度进行考核）参照上海民航华东凯亚系统集成有限公司IT运行保障业务安全

26、生产管理规定（暂行）中所规定的业务管理部职责进行日常工作考核，如 发生工作失误，对相关责任人处以 200 1000处罚；如发生监督管理工作 不力而造成的重大责任事故，则除扣除主要责任人全额奖金外，部门经理须承担连带责任扣减当季奖金的50 %。D. 各部门完成公司领导交付的重大事项不力或对公司重要制度执行不力，扣发当季奖金的50%。同时分管领导承担连带责任，扣发季度奖金的5 %。4、员工考核：以部门工作任务考核标中对应工作任务完成情况和部门每周行为监督考核表（请参见附件六华东凯亚部门行为监督考核表）中记录的情况进行综合评定，考核等级分为5个等级。各部门负责人进行考核时， 必须按照优 劣对等强制分

27、布原则：即如有一个B，必须对应评定一个 C;如有一个A，必须对应评定一个 D。如有单数者，必须在 B或C等级间进行评定。E级原则 上为出现工作重大失误并造成不良影响的员工，该部分员工不参与强制对等分布。员工季度奖金发放方法：员工奖金=绩效奖金对应标准X部门考核系数X（1 -扣分指标扣减的比例）每季度部门负责人评定完成后，将初步绩效评定等级结果报公司办公室。由公司办公室统计该部门所有中层管理人员和员工实际发放奖金金额不能超过部 门季度奖金总额，否则无效；且部门负责人必须进行相应调整，以对部门季度发放奖金总额进行有效控制。员工绩效奖金对应标准： 将员工按照月度工资收入分为 3大区间，每个区间的员工

28、 按照工作表现分为 4个考核等级，各区间考核等级对应奖金额度标准相互重叠。具体见下表：工资区间考核等级A（优异）B（较好）C（一般）D（较差）1500 /-280028202230164010502800 /-410041403450276020704100 /-54005460467038803090如在考核期内，员工出现重大工作失误，部分负责人可以根据实际情况给予E级评价，被评定为 E级的员工当月绩效奖金额度为 0。第二十一条营销服务类人员考核方法一、营销服务类人员包括代理人业务部、航空公司业务部、机场业务部。二、代理人业务部季度绩效考核办法：1、 若没有完成季度公司下达的订座收入计划、外

29、航段任务或电子客票任务，则季度奖金为0。若下季度或年度完成上述任务指标，则可以补发上一季度未完成计划扣发的奖金。2、若完成上述指标，则部门基本季度奖金按如下部门任务权重乘以部门月度工资 总额的90%计发。3、 若超额完成订座收入指标，则超额部分的5 %予以奖励；若超额完成外航段任务指标，公司将按照中航信奖励总额的20%给予奖励。各指标权重比例指标所占比重收入、回款20%电子客票20%夕卜航段（分销量、增加率、占有率）30%市场调研及客户培训（GDS分销市场信息体系）5%非航空业务（收费酒店间夜数）15%PID增长10%三、航空公司业务部季度绩效考核办法：1、 若没有完成季度公司下达的电子客票任

30、务，则季度奖金为0。若下季度或年度 完成上述任务指标，则可以补发上一季度未完成计划扣发的奖金。2、 部门基本季度奖金标准为部门月度工资总额的90%乘以部门考核权系数后部 门季度实发考核奖金总额。3、部门考核系数按照中航信任务书的要求进行考核，其考核办法如下表：各指标权重比例指标所占比重收入15%协议回款和市场占有率（东航、上航、山航）10%中转联程及代码共享5%DCP改造10%ET推广量（996万航段）及ET推广服务与支持15%航空公司信息收集5%电子商务项目（AE、不夜城项目、电子客票等）15%数据服务类项目（数据报告、经营绩效等）15%东航需求类项目（东航财务系统海外二期改造、东航海外 订

31、座推广、虚拟航班、分 Q处理项目等）10%四、机场业务部季度绩效考核办法1、 部门基本季度奖金标准为部门月度工资总额的90%乘以部门考核权系数后部 门季度实发考核奖金总额。2、部门考核系数按照中航信任务书的要求进行考核，其考核办法如下表：各指标权重比例指标所占比重国航、南航离港转移15%机场信息收集5%NEW APP推广（浦东一 12月31日、二期6月30 ）20%05年离港返还协议签署5%05年值机使用率目标10%05年配载使用率目标离港转报、海外机场离港投产、行李查询系统推广15%中转枢纽机场建设15%自助值机15五、营销服务类员工季度绩效考核办法：同管理类员工季度绩效考核办法，考核等级设

32、定和奖金发放标准同管理类员工。第二十二条运维类人员考核办法一. 运维类人员包括网络工程部、主机系统部、运行保障部。二. 运维类人员每季度按照与相关客户单位签订的协议书条款、中航信任务书及公司相关的作业指导书规定进行考核，由业务管理部进行监督执行。绩效考核执行无过即是功”的准则，若考核期间未发生工作失误和责任事故，则部门季度绩效工资 =部门月度工资总额x本季度按权重计算各项任务完成比例之和x0.9。考核期间若发生工作失误和责任事故，参照上海民航华东凯亚系统集成有限公司IT运行保障业务安全生产管理规定（暂行）中规定进行处罚三. 运维类员工季度绩效考核办法：绩效考核的方法、等级和奖金标准同管理类员工

33、，另考虑工作失误和责任事故的扣罚情况测算最终实际发放季度奖金金额。第二十三条营业部人员考核办法一、营业部人员包括目前南京、济南、烟台、南昌、宁波营业部、无锡办事处。营业部实行安全生产指标和市场指标双重考核，基本部门季度绩效奖金为部门月度工资总额的90%。1、 安全生产指标：若考核期内发生责任事故，则该考核期内奖金为0。若考核期 内发生一次客户有效投诉，则扣发该考核期的奖金。2、 市场指标：考核期内必须完成收入和利润指标、外航段任务以及电子客票任务，若没有完成则该考核期内奖金为0。若超额完成指标，订座收入和外航段任务指标的提成比例参照代理人业务部相关考核办法。3、 非经济指标：按照中航信任务书的

34、要求进行考核，按照各项任务权重比例（见 营业部各指标权重表）和完成任务的情况，由分管领导进行考核确定相应非经 济指标考核系数并报公司绩效管理委员会批准，公司办公室备案。济南营业部各指标权重比例指标说明所占比重%京宁波昌台南无锡利润、回款（含 PID增长）252525232225外航段232323232023电子客票232323232023山航回款、航信系统分销占有率16离港、值机70%,配载率30%完成任务值的95%以下按0计，高于95%部分按实际值计算1010101C101C市场调研222/2/22产品推广（AMSTRA VELWEB ,BSP直通车，电子商务平台）两项（含）以上未完成则 按

35、0计，完成三项（含） 以上按全部完成计55V1C45非航空业务（收费酒店间夜数）121212C612第二十四条年度绩效考核及年终奖金发放办法说明一、各部门必须完成年度目标才能参与公司年终奖金的分配:1. 技术开发部若未能完成目标业绩指标，则不参与年终奖金分配；若完成优异业绩指标，则相关奖金系数乘以1.3。2. 市场部人员若未能完成年度利润指标，则不参与年终奖金分配；若超额完成年度利润指标，则按超额部分的20%予以奖励。绩效管理手册 3. 其他各部门以及营业部若年终完成各项任务指标，且未发生责任事故和重大工作失误，则均可以参与年终奖金的分配；若发生责任事故或重大工作失误，则由公司绩效管理委员会根

36、据具体情况给予降低奖金系数或全部扣发奖金的处 罚。、公司年终奖金的分配办法1. 各部门员工按照年度工作表现进行绩效评价，绩效等级分为5个等级，即A、B、C、D、E。季度考核使用5等级评价法的部门（如管理类、运维类等）可 以直接按照季度考核情况进行算术平均得出相应等级；季度不使用5等级评价法的部门（如技术开发部、市场部），则由部门负责人根据年度参与项目的数量和质量、市场销售贡献等工作情况进行综合评价。各部门必须遵循优劣对等强制分布原则，不允许将大多数员工评定到某一等级。各部门评定结果报公司绩效管理委员会统一汇总并确认。2. 各部门人员按照职级的高低和绩效的优劣，统一给予年终奖金基本系数， 具体见

37、下表：职级年终奖金基本系数部门经理级6部门副经理（主持部门工作）5部门副经理（不主持部门工作）4.5部门经理助理2.5员工级绩效等级为A1.5绩效等级为B1.2绩效等级为C0.8绩效等级为D0.5绩效等级为E03. 公司绩效管理委员会根据各部门目标完成情况，乘以相应系数得出所有员工年度绩效考核系数，并进行统一汇总加和得出公司年度总绩效考核系数，结合公司年度经营效益情况确定的年终奖金总数，测算出公司年度年终奖金单位系数（即1.00的系数）对应的金额后报公司总经理批准，并在办公室备案后发放。绩效管理手册 第五章绩效考核结果运用第二十五条薪酬管理用于浮动薪酬的分配，激励员工努力实现业绩的增长；用于年

38、度调薪的基础和主要依据。第二十六条员工职业生涯发展年度绩效考核结束后， 要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库， 以便于分别为这些不同绩效表现者设计 职业发展计划；对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过职位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用；对绩效不能达到要求、 能力改进并不明显的员工， 应考虑转岗，让其在更合适的职 位上发挥作用。第二十七条员工培训与发展培训内容各部门根据各本部门的工作特点和员工的知识技能现状，自行计划培训内容，之后将计划提交办公室，办公室将确认培训计划；培训的

39、组织以上内容的培训由办公室负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为办公室的工作提供必要的支持；公司评先公司各员工绩效考核的结果可以作为华东凯亚内部评先的重要标准。第六早特殊情况处理第二十八条 绩效环境变化下的业绩指标及目标值变更1 .指标目标值的变更前提条件由于受华东凯亚业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非主观可控因素的影响，部门及员工考核目标均可以在考核期内进行修改，但必须严格执行相应修改程序。2指标目标值变更程序规定(1) 部门或员工认为某一项或多项考核指标目标值需要进行调整时，需向公司绩效管 理委员会领导小组提出书面申请。(2

40、) 公司绩效管理委员会领导小组需要与相关部门和人员组织进行正式的会谈，对相关内外部因素的影响进行讨论。无论是否达成共识，均需出具书面材料对修改或不同意修改的理由进行说明。(3) 如同意修改，则修改完毕后，修改后的指标目标值、以及公司绩效管理委员会的 书面确认需提交至公司办公室备案。(4) 在对原指标目标值进行修改以前，原目标值仍然有效。第二十九条员工职位变动时的绩效管理员工职位变动后，其考核需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位变动后，应由该员工原所在部门负责人对该员工截至到职位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新职位的主管领导应与该员工一起商讨，确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主

41、要工作任务和绩效管理指标、目标、考核办法等，并形成书面确认材料。考核期末，由员工新职位主 管领导在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第三十条员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开华东凯亚，相关部门负责人根据该员工截止到离开当日的工作表现， 根据考核指标和目标计算该员工的绩效考核情况并确定奖惩方案，报公司分管副总经理以上领导审批后，根据华东凯亚薪酬管理规定向员工支付浮动工资。支付工作需在员工离开华东凯亚当日起10个工作日内或在员工离开华东凯亚后的第一个考核期末完成。第三十一条解聘情况下的绩效考核由于华东凯亚客观原因造成的与员工解聘，该员工原定的绩效考核指标和方法同时终 止

42、，华东凯亚向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开华东凯亚当日起10个工作日内或在员工离开华东凯亚后的第一个考核期末完成。第三十二条开除情况下的绩效考核按照华东凯亚的制度开除的员工，该员工原定的绩效考核指标和方法同时终止，华东凯亚不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，华东凯亚仍需按照原定应向员工支付的奖励金额标准向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开华东凯亚当日起10个工作日内完成或在员工离开华东凯亚后的第一个考核期末完成。第三十三条员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核等级视为E级，绩效奖金全额扣发，同

43、时执行华东凯亚相关制度规定进行处罚：1. 因渎职给华东凯亚造成重大损失的；2. 出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4. 不服从华东凯亚工作安排的；5其他严重违反华东凯亚纪律或损害华东凯亚利益的行为。绩效管理手册 第七章绩效管理制度修订第三十四条绩效管理制度修订的组织1 绩效管理制度修订的意义公司绩效管理委员会负责修正华东凯亚现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的 矛盾，同时根据华东凯亚发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使华东凯亚绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2.绩效管理制度修订的组织公司绩效管理委员会根据当年度季度和年度考核情况，在年终考核结束后，汇总主要情

44、况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门负责人、办公室相关员工组成，公 司总经理或分管副总经理担任组长。修订结果经公司总经理批准后于下年度实施。重大紧急情况公司绩效管理委员会领导小组可随时召开制度修订会议。第三十五条绩效管理内容修订流程1. 修订议案的提出任何对华东凯亚考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或 方案，并由部门负责人向公司绩效管理委员会执行小组提出书面绩效考核制度修订提案2. 修订议案的受理(1) 不定期考核制度修订提议的受理公司绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，

45、提请公司绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。(2) 定期考核期间修订提议的受理每年度年终绩效考核结束后的2周内，是广泛收集华东凯亚员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由办公室集中转交公司绩效管理委员会，办公室针对修订提议收集基础资料；公司绩效管理委员会将在随后的1周时间内组织讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上决定。3. 制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取集中讨论或投票方式决定。办公室负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由公司总经理签发后生效。绩效管理手册 第八章绩效考核申诉与监督第三十六

46、条申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后的10个工作日内向公司绩效管理委员会申诉员工向公司绩效管理委员会申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。第三十七条申诉处理1 绩效管理委员会执行小组对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉 人主管、绩效管理委员会成员组成的申诉评审会。2 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考 核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发 现员工绩效考核人在考核过程

47、确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4. 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意， 可在得到考核结果的10个工作日内提交要 求二次评审的书面报告， 公司绩效管理委员会领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行 二次评审。5. 如需进行二次评审，公司绩效管理委员会领导小组、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，公司绩效管理委员会领导小组保留进一步调查处罚的权利。第三十八条申诉反馈1. 申诉提出之日起 5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2. 申诉评审会完成后的 2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第三十九条考核结果的监督1.

48、 各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2. 每次考核结束以后，公司绩效管理委员会领导小组对考核结果进行监督，防止出现 主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3. 对于考核结果疑问较多的部分，公司绩效管理委员会领导小组有权查阅相关绩效考核原始文件，如认定该职位的绩效考核中确实存在不公平现象，按公司相关规定对相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。第九章 附则第四十条 生效时间本手册自正式颁布之日起实施。第四十一条解释权公司办公室拥有本管理手册的最如对本手册内容有疑问或意见，请与公司办公室联系。终解释权。 m附件一华东凯亚技术

49、开发部项目计划书建议格式一、项目概述：项目名称、项目内容的界定、项目预计时间和参与人员。二、项目进度表（甘特图 +时间网络图）三、项目预算：包括人员成本、差旅交通费、住宿费、餐饮费和其他费用。四、项目风险点预估、所需资源清单及调配计划。附件二华东凯亚技术开发部项目考核指标表一级指标二级指标目的定义指标描述/ 计算公式权重效益类项目成本控制完成 率降低项目成本，提高 项目的盈利能力实际项目成本与项目预 计成本的差异，以及成 本付出的合理性项目实际成本控制情况综合 评判40%运营类项目进度完成率加强项目管理，控制 项目进度与工期以项目计划书中的结点 （里程碑），考虑实际 完成与计划的差异项目进度计

50、划的综合完成情 况30%项目文档管理加强项目文档管理， 提升公司项目运作及 管理经验的积累与推 广项目结项后提交相关过 程文档及总结报告等项目文档提交的及时性、完 备性，相关文档的科学性、 前瞻性及可操作性30%项目延误加强项目管理，控制 项目进度如项目延误1个月以上不到2个月则项目奖金减半，如延误超过 2个 月则项目奖金为0。如因不可控因素导致项目延误，需报公司级项 目管理委员会同意后调整项目进度。质量事故发生次数控制项目质量事故如项目发生重大项目事故，则由公司级项目管理委员会评定事故严 重性，给予扣发50%至100%项目奖金的处罚。如给公司造成重大 损失的，另按照公司相关规定追加处罚。组织

51、类项目成员技术测试 优秀率提高公司研发团队的 技术水平通过设计相关考试及测 试体系项目成员技术能 力的提升考试或测试分数建议附件三 华东凯亚技术开发部项目管理总结报告建议格式项目管理总结报告项目名称:项目经理：填写日期：项目时间：自到项目效果：满足目标低于目标咼于目标项目预算：满足目标超支剩余进度计划：满足目标滞后超前总的来说，项目成功吗？是口不是口如果不是，您认为是由哪些因素引起的?哪些工作确实做的好?哪些工作本应做的更好?对项目的未来有什么建议?如果您再做一次，哪些不同?您学到哪些经验可以用于未来的项目？绩效管理手册附件四 华东凯亚技术开发部项目成员行为能力考核指标表一级 指标二级 指标定

52、义打分标准权重工作 态度工作 主动性自动自发，主动承担 任务和责任，工作中 能自觉完成任务，不 需要监督5级 主动承担困难较大、复杂系数高的任务，能独立提出 切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效；4级 工作中主动发现问题，提岀有价值的改进建议；3级 主动调动各方面的资源以达成目标；2级 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议；1级 被动执行上级工作安排， 遇到困难被动等待，对工作 中的问题视而不见。10%执行力主要强调对公司各种 政策与规章制度的执 彳15级对公司各种政策及规章制度执行不遗余力， 能及时主 动发现并回馈在执行过程中岀现的各种情况， 并能提岀改进 建议；4级能完全执行公司各种政策及规章制度，并适时回馈相关执行情况；3级基本能完全执行公司各种政策及规章制度；2级对公司各种政策及规