中建五局人力资源管理漫谈

1、1 人力资源管理漫谈人力资源管理漫谈 张张 四四 龙龙 博士博士 中南林业科技大学商学院中南林业科技大学商学院 2 课课 程程 大大 纲纲 一、人员招聘技巧一、人员招聘技巧 二、二、绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 3 一、人员招聘技巧一、人员招聘技巧 1. 招聘的前提招聘的前提 人力资源规划人力资源规划 识人识岗识人识岗 2. 招聘的标准招聘的标准 人企匹配人企匹配 人岗匹配人岗匹配 人人匹配人人匹配 人企匹配比人岗匹配更重要人企匹配比人岗匹配更重要 4 3.招聘常见标准偏差招聘常见标准偏差 任人唯亲，任人唯友而不是任人唯贤任人唯亲，任人唯友而不是任人唯贤 吹毛求疵，求全责备，寻找超

2、人吹毛求疵，求全责备，寻找超人 过分注重学历过分注重学历 纯粹能力导向，忽视品德与个性纯粹能力导向，忽视品德与个性 过分注重工作经验，忽视可塑性过分注重工作经验，忽视可塑性 忽视情商、逆商和健商忽视情商、逆商和健商 5 4.确定人员招聘需求和时间表确定人员招聘需求和时间表 识别工作空缺并确定要求到岗的具体时间识别工作空缺并确定要求到岗的具体时间 提出需求的规格标准提出需求的规格标准 明了人员招聘所需时间明了人员招聘所需时间 5.5.选择招聘渠道选择招聘渠道 6 6.简历和申请表的筛选技巧简历和申请表的筛选技巧 筛选简历筛选简历5 5种方法种方法 分析简历结构；分析简历结构；重点看客观内容重点看

3、客观内容 判断是否符合职位技术和经验要求判断是否符合职位技术和经验要求 审查简历的逻辑性审查简历的逻辑性；对简历的整体印象对简历的整体印象 申请表筛选申请表筛选3 3种种方法方法 判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题 注明可疑之处注明可疑之处 决定面试次数、面试人数和面试方式决定面试次数、面试人数和面试方式 7 7.设计面试问题设计面试问题 人员素质人员素质“冰山模型冰山模型” 设计面试维度设计面试维度 面试问题的来源面试问题的来源 8 不为人知的不为人知的“冰山全貌冰山全貌” 9 行为 知识 技能 社会角色 自我形象 特质、动机 外显的 潜在的 如自信

4、心 如积极的 如成就动机 人员素质“冰山模型” 10 优秀管理者 本科以上通信专业毕业 5年以上IT工作经验 本科以上通信专业毕业 5年以上IT工作经验 表现一般的管理者 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 社会角色 自我概念 特质 动机 行为 知识 技能 深藏的 外显的可见的 内隐的 11 8.面试准备面试准备 确定面试目的确定面试目的 回顾职位说明书回顾职位说明书 仔细阅读应聘材料和简历仔细阅读应聘材料和简历 准备面试提纲准备面试提纲 确定面试的时间确定面试的时间 确定面试的地点确定面试的地点 在桌子上摆上这个人的简历在桌子上摆上这个人的简历 注意

5、名片的摆放位置注意名片的摆放位置保护专业形象保护专业形象 12 9.面试提问技巧面试提问技巧 封闭式问题封闭式问题 开放式问题开放式问题 13 行为描述面试：行为描述面试：STAR法法 SITUATION 情景 ACTION 行为 TARGET 目的 RESULT 结果 14 10.面试常见误区面试常见误区 引导性问题；喧宾夺主引导性问题；喧宾夺主 第一印象；晕轮效应第一印象；晕轮效应 盲点；鲶鱼效应盲点；鲶鱼效应 录用压力录用压力 15 11.人员录用注意事项人员录用注意事项 简历并不代表本人；简历并不代表本人；工作经验比学历更重要工作经验比学历更重要 重视情商和逆商；重视情商和逆商；让应聘

6、者多了解组织让应聘者多了解组织 关注特殊人员；不选最好，只选合适关注特殊人员；不选最好，只选合适 尽量不要降低录用标准；注意自身形象尽量不要降低录用标准；注意自身形象 不可轻易相信介绍信或介绍人不可轻易相信介绍信或介绍人 快速反应；注重背景调查快速反应；注重背景调查 关注新员工关注新员工 16 12.集团公司统一招聘集团公司统一招聘 统一对外宣传，塑造整体形象统一对外宣传，塑造整体形象 整体规划，统一招聘，降低成本整体规划，统一招聘，降低成本 加强内部交流合作加强内部交流合作 17 13.人员配置五大原理人员配置五大原理 要素有用要素有用 能位对应能位对应 互补增值互补增值 动态适应动态适应

7、弹性冗余弹性冗余 18 二、绩效管理常见问题分析二、绩效管理常见问题分析 绩效管理与战略实施脱节绩效管理与战略实施脱节 绩效管理就是绩效评估绩效管理就是绩效评估 19 绩效管理绩效管理 制定员工的绩效制定员工的绩效 目标并收集与绩效有目标并收集与绩效有 关的信息，定期对员关的信息，定期对员 工的绩效目标完成情工的绩效目标完成情 况做出评价和反馈，况做出评价和反馈， 以改善员工工作绩效以改善员工工作绩效 并最终提高企业整体并最终提高企业整体 绩效的制度化过程。绩效的制度化过程。 绩效考核绩效考核 也叫绩效评估，也叫绩效评估， 评估者根据评估标准评估者根据评估标准 对被评估者的工作表对被评估者的工

8、作表 现进行整体判断；是现进行整体判断；是 绩效管理系统的一个绩效管理系统的一个 环节，就是给员工的环节，就是给员工的 工作表现打分工作表现打分 绩效管理与绩效考核的含义绩效管理与绩效考核的含义 20 绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估 一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的评估事后的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论员工参与并反馈的工作改进讨论上对下的评估上对下的评估 侧重绩效改

9、进与提高：侧重绩效改进与提高：教练教练 侧重判断和评估：侧重判断和评估：裁判裁判 关注过程，关注将来关注过程，关注将来关注结果，关注过去关注结果，关注过去 重点是绩效改进与员工发展重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免奖惩或人事任免 业绩管理程序业绩管理程序人事管理程序人事管理程序 21 绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 绩效评估就是业绩评估绩效评估就是业绩评估 绩效考核考什么？绩效考核考什么？ 22 员工绩效形成图员工绩效形成图 能能 力力 素素 质质 员员 工工 业业 绩绩 态度态度 行为行为 内内 部部 条条 件件 外外 部部 条条 件件 绩效考核考什么绩效考核考什么? 23 绩

10、效考评如何考绩效考评如何考 绩效考评的效标绩效考评的效标 特征性效标特征性效标 行为性效标行为性效标 结果性效标结果性效标 考评方法四大类型考评方法四大类型 品质主导、行为主导、结果主导、综合型品质主导、行为主导、结果主导、综合型 24 两种受到广泛关注的方法两种受到广泛关注的方法 平衡计分卡平衡计分卡 360度评估度评估 25 财务角度财务角度 （我们如何满足股东）（我们如何满足股东） 投资回报率；现金流量投资回报率；现金流量 盈利率；利润盈利率；利润 客户角度客户角度 （客户如何看待我们）（客户如何看待我们） 客户满意度；市场分额客户满意度；市场分额 用户数量；投诉及时处用户数量；投诉及时

11、处 理率；理率； 内部流程角度内部流程角度 （我们必须擅长什么）（我们必须擅长什么） 安全事故率；正品率；安全事故率；正品率； 配送及时率；产品供货配送及时率；产品供货 周期周期 学习与成长角度学习与成长角度 （我们能否继续提高（我们能否继续提高 并创造价值）并创造价值） 培训覆盖率；人才适配培训覆盖率；人才适配 度；产品创新度；技术度；产品创新度；技术 和产品储备度；和产品储备度； 远景与战略远景与战略 26 学习与成长学习与成长树树 根根 理理 论论 树根理论：如果将一个企业比作一棵大树，产品与服务就是果实，学习树根理论：如果将一个企业比作一棵大树，产品与服务就是果实，学习 力就是大树的根

12、，是企业的生命之根，根深才能叶茂，才可硕果累累。力就是大树的根，是企业的生命之根，根深才能叶茂，才可硕果累累。 27 财务：财务： 客户：客户： 内部流程：内部流程： 学习与成长：学习与成长： 员工技能员工技能 过程质量过程质量 过程周期过程周期 按时交付率按时交付率 顾客满意度顾客满意度 资本回报率资本回报率 因果关系：因果关系：由于关注员工技 能提升，会使得产品的过程 质量和生产周期得到保证， 由于内部流程的高效运作， 从而使得产品能按时交付， 提高顾客满意度和青睐度， 最终在财务指标资本回 报率上得到好的反映。 28 例：销售经理业绩评价例：销售经理业绩评价 业绩项目 考核指标权 重 指

13、标性质 财 务销售收入销量费用60%任务指标 客 户 优客质户数量新客户 增长率客户投诉率 15%任务指标 内部经营与 管理 市场反应速度 渠道建设 15%任务和行为 指标 学习与成长培训团队建设 下级培养 10%行为指标 29 360 度 评 估 自己自己 主管主管 客户客户同事同事 下属下属 30 考考 评评 执执 行行 者者 360 度考评方法度考评方法 考评对象考评对象 考评执行者考评执行者 总经理总经理 董事会、副总及董事会、副总及 人力资源、财务、营销部人力资源、财务、营销部 经理经理 中高层管理人员中高层管理人员 直接上、下级、同级人员直接上、下级、同级人员 研发技术人员研发技术

14、人员 直接上级、同级直接上级、同级 工人、职能人员工人、职能人员 直接上级直接上级 31 绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理成为奖金分配的手段 绩效评估指标没有重点绩效评估指标没有重点 一套考核指标无法牵引所有员工一套考核指标无法牵引所有员工 绩效评估没有依据和标准绩效评估没有依据和标准 绩效管理是人力资源部的事绩效管理是人力资源部的事 32 HRHR和直线经理之间的矛盾与应对和直线经理之间的矛盾与应对 HRHR和直线经理之间的矛盾和直线经理之间的矛盾 双方职责不明确双方职责不明确 经理指南手册经理指南手册 33 传统人事考核中直线经理的角色传统人事考

15、核中直线经理的角色 2.2.让下属写个人总结让下属写个人总结 3. .根据考核表给下属打分写评语根据考核表给下属打分写评语（主要职责，充当裁判）（主要职责，充当裁判） 1.1.向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员 5.5.向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚 4.4.代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会 34 绩效管理绩效管理HR和直线经理的分工和直线经理的分工 人力资源部人力资源部 开发绩效管理系统开发绩效管理

16、系统 为评估者和被评估者提供培训为评估者和被评估者提供培训 接受考核投诉，保存考核记录接受考核投诉，保存考核记录 监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施 参与评估结果的运用参与评估结果的运用 收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统 35 绩效管理绩效管理HR和直线经理的分工和直线经理的分工 直线经理直线经理 与下属共同设定绩效目标与下属共同设定绩效目标 观察和记录下属的工作绩效观察和记录下属的工作绩效 在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导（教练和顾问）（教练和顾问） 填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识填写评分并进

17、行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识 和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任 参与绩效结果的运用参与绩效结果的运用 向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈 36 绩效管理常见问题分绩效管理常见问题分 析析 组织、团队和个人绩效三者存在差异组织、团队和个人绩效三者存在差异 直线主管认识偏差和态度问题直线主管认识偏差和态度问题 直线主管缺乏绩效管理技能直线主管缺乏绩效管理技能 忽视员工参与忽视员工参与 绩效伙伴：员工参与，角色平等绩效伙伴：员工参与，角色平等 绩效管理程序问题绩效管理程序问题 37 传统人事考核

18、的程序 2.2.员工写个人总结员工写个人总结 3. .经理给下属打分写评语经理给下属打分写评语 1.1.人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员 5.5.公司人事部门汇总、统计公司人事部门汇总、统计 4.4.人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升） 38 制定绩效计划制定绩效计划 绩效观察、绩效观察、 实施和辅导实施和辅导 绩效评估和绩效评估和 反馈面谈反馈面谈 绩效改进计划绩效改进计划 绩效管理循环图绩效管理循环图 现代绩效管理的程序 评估结果应用评估结果应用 39 如何确定绩效指标及其权重？如何确定绩效指标及其权重？ 绩效考评的周期多长为好？绩效考评的周期多长为好？ 忽略绩效的实施、辅导和绩效改进忽略绩效的实施、辅导和绩效改进 绩效考核结果用来干嘛？绩效考核结果用来干嘛？ 绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 40 如何确定绩效指标及其权重？如何确定绩效指标及其权重？ 依据：工作说明书和企业发展战略依据：工作说明书和企业发展战略 客户导向客户