[绩效管理方案]行业通用员工绩效考核方案

1、绩效管理方案 ）行业通用员工绩效考核方案员工绩效考核方案壹、总则为规范公司对员工的考察和评价，特制定本制度。二、考核目的1 、于同方造就壹支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍 .且形成以考核为核心导向的人才管理机制.2 、及时、公正地对员工过去壹段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下壹 阶段工作的绩效改进做好准备。3 、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权 重调整）以及关联的教育培训提供人事信息和决策依据。4 、将人事考核转化为壹种管理过程，于同方形成壹个员工和公司双向沟通的平台，以增进 管理效率。三、考核原则1

2、 、以公司对员工的运营业绩指标及关联的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本 依据；2 、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3 、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级之上运营管理类专业技术类人员设计 （分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不于考核范围内：1 、试用期内 ,尚未转正员工2 、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月之上3 、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6

3、月 15 日年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注： 1 、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管和下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间2 、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了 解和仲裁3 、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4 、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接

4、主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、关联副总裁、人力资源部总经理及关联部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见 下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、关联职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、关联副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员

5、的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、关联职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主 管（高于员工俩级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统壹的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同 方于设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据 员工运营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层之上干部专门设计 考核标准和量表； 其次， 针对同方高科技公司的特点， 将员工划分为管理类和技术类业务类，

6、 且专门设计考核标准和量表。公司的考核标准主要是从运营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考 核标准的权重也不壹样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别运营管理类职能管理类技术类业绩考核约占 705040 能力考核约占 153030 态度考核约占 152030 员工考核总得分业绩分能力分 + 态度分八、考核表1 、考核表按工作性质进行分类，分为运营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面 再细分成主管和非主管，由人力资源部和各关联部门研究和设计统壹的表格。人力资源部对 考核的指标制定有壹定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要 点进行调整，

7、但未经和人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外， 其他人员壹概不得查阅。九、考核评价1 、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分， 划分为“特优” 、“优秀” 、“中等” 、“有待提高”“急需提高”五等级，且作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分 95 分之上 85 95分 70 84 分 5069 分 50 分以下2 、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司于向人

8、力资源部申报考核结果时，壹律 按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的壹般操作程序：1 、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2 、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3 、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，且最后认定。 补充建议：当直接主管欲评分数和员工自评

9、分数差距很大,甚至跨越档级时：1 、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2 、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，且向该员工的间接主管说明 情况3 、当员工自评分数和直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该和该员工进行面谈， 且完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1 、建议该员工主管和员工进行面谈，且完成“绩效面谈表”2 、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十壹、考核申诉1 、考核申诉是为了使考核制度完善化和于考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的 特殊程序。2 、部属和直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部

10、门主管提出申诉，由部门 主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部 门专员进行调查协调。3 、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核和奖惩1、公司将考核结果和岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整， 调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调壹级 优秀员工：岗位津贴不作调整，于机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调壹级，且列为年中考核对象。2 、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，于年中考核前不作晋升处理

11、若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调壹级，若等级于“有待提高”之上，则 岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且于第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司和此 员工解除劳动用工关系。3 、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴于年度考核结束后下调壹级。 同时，如于年中考核前，公司和该员工聘用合约到期，则该员工和公司聘用期满后，公司 不再聘用。于这期间，该员工岗位津贴相应下调壹级 如于年中考核时， 公司和该员工聘用合约仍未到期， 则对员工进行年中考核， 如仍评为 “有 待提高”或“急需提高”，则公司和此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或

12、之上等， 则公司继续聘用，但岗位津贴于第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1 、本制度的解释权归人力资源部。2 、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3 、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。同方分公司总经理综合考核量表姓名：部门：日期：表格编号： f002 a 考核项目考核要素及各等级分自评分复评分 1 复评分 2 业绩考核（ 70 分）1 营业净利润额（ 9、7、5、3、2）2 销售收入同期增长（ 9 、7 、5 、3 、2）3 销售回款（ 9、7、5、3、2 ）4 净资本收益（ 6、5、 4、3、2）5 人员培训（ 7、5、4、3、2 ）6 内部综和管理

13、（ 7、5、4、 3、2）7 资金周转（ 5、4、3、2 ）8 产品品质（ 6、5、3、2 ）9 （销售）费用利润比（ 6、5、3、 2）10 人工成本（ 6 、5 、3 、2）综和调整（ 18 分）1 关键运营指标达成2 完成难度3 行业环境是否有利态度考核（ 15 分） 1 品德言行（ 4、3、 2）2 团队协作（ 4、3、 2）3 工作责任心（ 7、5、 3）能力考核（ 15 分） 1 全面领导能力（ 4、3 、1 ）2 创新学习（ 4、3、 2）3 授权指导（ 3、2、 1）4 工作效率（ 2、1、 0）5 协调沟通（ 2、1、 0）总合计分数主管领导可对总经理明确下壹年度工作目标及标

14、准：下年度目标绩效标准复评人综和评语主管副总及公司总裁综和评语员工签字：关联复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得同方分公司总经理考核评分标准及调整表姓名：部门：职务：表格编号： f002 b项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有利敬业壹般偏低自调分复评调整 1 复评调整 2关键业绩指标调整（ 18 分） 1 运营利润额（减亏额） +10-1+0.50-0.5+0.50-0.52 销售收入同期增长 +10-1+0.50-0.5+0.50-0.53 销售回款、周转天数 +10-1+0.50-0.5+0.50-0.54 净资本

15、收益率 +0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.55 人员培养和稳定性 +10-1+0.50-0.5+0.50-0.56 内部综和建设管理 +10-1+0.50-0.5+0.50-0.57 资金周转、运作效率 +0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.58 产品质量好坏、客诉 +0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.59 （销售）费用利润比 +10-1+0.50-0.5+0.50-0.510 人工成本控制 +0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5综和调整分数小计考核要素考核指标（中间）标准描述适中有利敬业壹般偏低态度考核（ 15 分）1 品德言行

16、（ 4）品行诚实言行规律平易近人（ 3 分） 0-0.5+0.50-0.52 团队协作（ 4）服从公司大局能主动支援其它部门（3 分） 0-0.5+0.50-0.53 工作责任心（ 7）较敬业能按进度完成工作任务（6 分） 0-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5考核要素考核指标（中间）标准描述 0-0.5+0.50-0.5能力考核（ 15 分）1 领导能力（ 4）运营和规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）0-0.5+0.50-0.52 创新学习（ 4）工作中有创新表现，能创造且支持员工的培训和学习（3 ）0-0.5+0.50-0.53 授权指导（ 3）能适

17、当分权，指导下属，培训下属（2） 0-0.5+0.50-0.54 工作效率（ 2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1 ）0-0.5+0.50-0.55 协调沟通（ 2）尚能和公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5 ）0-0.5+0.50-0.5注：1 、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能于不同行业的 经理之间有壹种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性和客观性，特别对于每项 指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境情况”三方面进行微调。例如，对于“运 营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能于业绩考核中得分为 5 分，于进行微调时， 从“行业环境

18、形势” 考虑， 同方于计算机行业的竞争优势不强， 故能够对本指标加 1 分，“目 标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有壹定的客观困难，故能够对本指标加 1 分， 再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则 本指标也能够加 1 分。因此，于“运营利润”指标上，总经理得分为“5 分” +微调分“3 分” =8 分2 、另外，总经理所有的“业绩指标”均能够从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力” 三方面得出壹个微调分。3 、态度考核和能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了壹般意义上的指标内 容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可于知会公

19、司人事部的前提下对本表进行 修正。4 、总经理最后得分 =业绩指标分 + 业绩指标微调小计分 +态度指标分 + 能力指标分5 、总经理“绩效考核” 程序= 总经理自评后， 上报总部人力资源部， 再交总经理主管副总裁、 财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。同方分公司副总经理综和考核量表姓名：部门：日期：表格编号： f003 a考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分业绩考核（ 60 分） 123489101112态度考核（ 10 分） 1 品德言行（ 3、2、 1）2 团队协作（ 3、2、 1）3 工作责任心（ 4、3、 1）能力考核（ 30 分）1 全面领导能力（ 7、5、3）2 创

20、新学习（ 4、3、 2）3 授权指导（ 5、3、 2）4 工作效率（ 6、4、 2）5 协调沟通（ 8、6、4、2 ）合计分数下年度目标绩效标准总经理及职能总经理综和评语复核人综和评语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：同方分公司副总经理考核评分标准表姓名：部门：职务：表格编号： f003 b评分说明：1 、关于“业绩考核”：因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理壹般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以于业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人 于考核指标中选择 8 12

21、个指标进行考核，且评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体 工作事实作为考核分数的补充解释。各项可选指标如下：（1）市场运营类指标 年度营业纯利润额（减少亏损额）： 销售费用类（同期增、减率）： 销售收入同期增长率： 销售回款率：（2）财务类指标 总资本收益率 销售费用利润比率 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） 人工费用、管理费用同期增长率 销售费用同期增长情况注：作为费用指标，应当和利润增长指标参照来见，俩者是否成同比例变化（3）行政人事类指标 中坚员工队伍的培训和人员稳定性 组织规划、职位分析和设计等基础性工作 公司的各项运营管理制度设计和推进 员工满意度 人工成本率 公司行政

22、管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫和车队管理等）（4）生产管理类指标 生产计划的按质按量完成 职业安全和职业卫生的建设 产品的品质管理（ ISO9000 质量体系的建设和维护） 客诉事件少（内部）客户满意度 生产基地的建设 工程项目的建设和运作 产品原物料的采购、储运计划和运作 产销协调性（库存天数）5）综和管理指标 部门内人员管理、团队精神建设 部门内人员培训和管理 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划和汇报等形式） 部门内的制度建设 部门内的费用预算和控制 对外，和本行业主管部门关系是否融洽 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。1 、之上几类指标能够选择后综和

23、使用，其中第五类指标是参考指标。2 、于进行“业绩指标”考核的同时，仍可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难 度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。3 、关于“态度考核”和“能力考核”考核指标同总经理考核指标，评分标准也可课件参考总经理评分标准。同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）姓名：部门：日期：表格编号： y004 a考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核 40 分 1 工作执行情况（ 10 、8、6、4）2 判断准确度（ 6、4、 3、2）3 工作计划和统筹（ 6、4 、3、2）4 指导和培训（ 6、4、 3、2）5 项目的管理能力（ 6、4 、3、2）

24、6 组织协调方面（ 6、4、3、 2）态度考核 30 分 7 遵守公司规章（ 6、4、 3、8 工作责任心（ 6、4、 3、2）9 团队协作性（ 6、4、 3、2）10 工作积极性（ 6、4、3、2 ）11 技术保密意识（ 6、 4、3、2）能力考核 30 分 12 专业职务技能（ 12、10 、13 创新能力（ 10 、8、6、 5）2）9、7、5）15 表达沟通和执行（ 8、6、 4、2） 14 业务规划和指导（ 8、6、 4、2）合计分数下年度目标绩效标准直接主管综和评语员工签字：考核人：最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表 （y004-b）指标指标定义等级分因素等级定义1 、工

25、作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量和数量第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（ 5 等为 10 分， 1 等为 2 分）能按进程完成承担工作课题、工程项目工作完成无需督促、工作完 成效率高课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、关联机构、有关客户）完成的课 题和项目能为公司带来可观的利润2 、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法且最终完成工作任务提供帮助第1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6等本指标满分为 6 分，考核人对以

26、下要点综和考察后按6 等打分：（ 6 等为 6 分，1 等为 1分）对承担任务准确理解、抓住重点，且拟订相应工作计划、执行方案为完成任务，对 方法、 作业流程迅速准确选择为完成任务， 对关联法规、 公司规章的准确理解和恰当运用、 且制作成文书性资料3 、工作计划和统筹本指标是考察员工于承担具体的项目、课题时，于计划的统筹、调查研 究、资料分析和运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随 机应变能力也于考察之列第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 6 分，考 核人对以下要点综和考察后按 6等打分：（ 6等为 6分，1等为 1分）对任务课

27、题、工程 项目的推进是否有完整的计划和执行方案是否按任务、项目的需要进行调查研究且科学 地整理分析资料、且准确地运用于项目推行中有很好地风险意识，且从流程上、书面计划 上有好地预防措施项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4 、指导和培训员工（同事）本指标是考察员工于任务进行中，对下属员工地业务指导性、 对下属地培养等第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6等为 6 分，1 等为 1 分）能科学合理地将工作任务分 配到下属员工能对下属工作进行及时地督导以确保任务能对下属工作提供及时地帮助 和指导能为下

28、属创造良好地条件以帮助他们完成工作有计划地于工作中培养下属能力， 且于各个行业有较稳定地工作团队5 、项目的执行能力本指标是考察员工于进行项目时的表现第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5等第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分， 1 等为 1 分）于考察年度内，多次完成招标任务，且顺利完成，为公司创造利润能总结出 执行项目的壹整套工作流程且于本部门内推行能于项目执行中，和公司外部建立良好地客 群关系，树立良好地公司形象能于项目执行中，和公司其它部门建立良好地伙伴关系。续表 1：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义

29、6 、组织协调方面本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考 察后按 6等打分：（ 6等为 6分，1等为 1分）对部门的年度课题任务能够统筹计划能 够很好地指挥、督导员工工作、且能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。营造部门良好 地人际关系，能够很好协调下属员工冲突和外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协 调，且不影响到继续合作地基础7 、遵守公司规章和纪律性本指标主要是考察员工于遵守公司规章、服从大局以保证公司整 体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要和个人品性、品

30、格区分开来。第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分， 1 等为 1 分）工作中始终按有关法规、公司有关规章办事工作中能够以公司 整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。不因个人行为而作出有损公司客 群关系、和关联机构关系的事不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏和 公司其它部门的合作伙伴关系和再次合作基础。8 、工作责任心本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方 面的表现第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为

31、 6 分，考核人对以下要点 综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分，1 等为 2 分）考核期内工作的态度员工对待工 作困难的态度和表现员工面对的行业环境对工作开展的难易9 、团队协作本指标是考察员工于工作中的协作精神、团队配合的概念。第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分，1 等为 1 分）承担任务时，能否和其它部门很好地合作承接项目时，能否以 公司整体利益为重是否于本部门推行团队作业流程且为全体员工所接受考核期内，于项 目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实10 、技

32、术保密根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工于执行研发任务中的保密意识 和保密行为第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以下要 点综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分，1 等为 1 分）对本部门的技术保密有关联的规 章制度和纪律部门员工的保密意识较好员工于执行工作时，无有意和无意的泄密行为 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。续表 2：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义11 工作积极性本项指标主要考核员工于考核期内总体的工作态度第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等

33、第 6 等本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6 等为 6 分，1 等为 1 分）工作考勤、加班时的态度主动、自觉的工作意识主动协作、援助他 人的表现（不影响本职前提）1 等第 2 等12 专业职务技术本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能和发展潜力第 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （ 6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）是否具有承担本职所必备学历， 且能不断进修是否具有 某项突出技术（或技术成果）技术方面，是否有关联的知识且能有助工作 3 社会交际、 沟通协调能力13 创新

34、意识和能力本指标主要考察员工的技术创新能力第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（ 5 等为 10 分， 1 等为 1 -2 分）研发和项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、利 润上等）是否能有突破常规的技术表现其它能得到业内认同的技术创新意识和表现14 业务规划和指导统筹 （主管用） 本指标综和考察指标。 主要从总体上考察员工对业务的规 划能力和对下属的指导统筹、 内部管理能力及其它未提及能力第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 8 分，考核人对以下要

35、点综和考察后按6 等打分：（ 6 等为 8 分，5 等为 6 分， 4 等为 4 分， 4 等以下均以 1 分递减）对本职的价值和意义有充分理解，且 能于对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案和设想的能力日常中，对承 担的业务是否能统筹计划的能力部门内部，能很好地安排下属工作，且能给予适当激励、 指导、授权、管控的能力沟通协调上，能和公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员 工沟通协调、调和冲突的能力。15 理解判断和创新执行 （非主管用） 本指标为综和考察指标。 主要从总体上考察员工对业务 的准确理解、判断分析、调查研究、工作方案、工作创新及其它未提及能力第 1 等第 2 等第

36、3 等第 4 等第 5 等第 6 等本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（ 6等为 8 分， 5 等为 6 分， 4 等为 4 分， 4 等以下均以 1 分递减）表达沟通上，能和主管、团队成员很好沟通交流，方案中能正确地表达自己的观点，且能就不同意见和其它成员很好 地协调理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解和执行，且能正确地运用各种资料、 编排计划创新意识：能于工作中寻求创新，且有实际表现和效果。同方销售人员综和考核量表（主管）姓名：部门：日期：表格编号： x005-a考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核（ 50 分） 1 总体业绩达成（ 8、6 、4 ）2 总体回款达成（ 8、6、 4）3 业务处理流畅（ 5、4、2、 1）4 市场管控（ 6、4、2、1 ）5 客户管控（ 5、4、2、1 ）4 统筹和计划（ 5、4、 2、1）5 授权和指导（ 7、6、 4、2）3 员工的管理（ 6、4、 2、1）11127、5、3、1）7、 5、4、2）态度考核（ 20 分） 1 团队协作和支援（2 工作主动性 （6 、 4、 2）3 指导和服务精神（ 7、5