公关部薪酬绩效管理方案

1、XXXX有限责任公司公关部薪酬绩效管理方案XXXX有限责任公司公关部薪酬绩效管理方案一、公关部绩效考核制度设计制度名称公关部考核制度受控状态编号第一张总则第一条 目的1、发挥公关部门的整体优势、使其更好的服务于市场和销售工作。2、保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3、发展组织、发展员工、提高员工满意度和成就感。第二条 用途考核结果主要用于新凑管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展第二条 适用范围本制度包括对公关部门的所有员工， 包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、 步骤和申诉处理等内容第三条 考核的原则1、以提高员工绩效为导向2、应保持一段时间内考核方法的一致性3、客

2、观的反应员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差4、定性与定量考核相结合，进行多角度考核5、公平、公正、公开第二章考核的组织管理第一条人力资源部的职责1、制定考核制度的实施方法，为部门内考核提供指导和咨询2、对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为3、汇总考核结果并交人力资源部总监审核， 将其归入员工考核档案，作为本阶段的薪酬调整、职务变动奖惩以及后续培训的依据4、通报考核工作情况5、协调、处理员工考核申诉第二条考核主管的职责公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示:考核主管职责说明考核主管职责营销总监协助人力资源部制定公关

3、部考核细则 对公关经理进行考核与沟通 审核公关经理上报的部门内部考核结果 处理部门内部的员工申诉公关经理对公关专员进行考核与沟通整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总处理部门内部的申诉第三条总经理办公室和人力资源部总监的职责1、总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解2、人力资源部总监负责审核人力资源部考核的结果第三章考核要素第一条考核内容为了突岀对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个方面1、建立并维护公关资源2、策划主题性公关活动方案3、组织实施公关活动4、危机公关处理第二条考核周期1、 对公关专员的考核为季度考核，依照人力

4、资源部指定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后小月的1-5日，遇节假日顾延2、 对公关经理的考核为年度考核，其起始时间为考核结束后下个月1-5号，遇节假日顾 第三条考核维度1、 公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（营销专员）一同参与2、 公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和直接下级（其他公共人员）一同参与针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息公关部考核说明表考核对象考核周期考核主体考核维度公关经理年营销总监、人员下级公关部门运营绩效考核、管理绩效考核、能力考核公关专员季度公关经理、人员同级公关工作业绩考核、工作 能力考核、工作态度

5、考核第四条考核指标1、定量指标可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率，媒体正面曝光次数、危机公关处理认可 度2、定性指标可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等第五条考核步骤1、公关部及其上级主管根据年度工作计划分解和确定个岗位的任务绩效目标2、在人力资源部门的通知下启动考核3、手机资料、发的全员、考核任务绩效4、部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通5、将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核6、对考核结果进行反馈和处理申诉第四章附则第一条 考核过程中，文件(考核评分表、统计变)应严格保密，考核结果只由直接上级反馈 给考核人，不对其他人公布

6、第二条 本制度由公关部门配合人力资源部进行制定和修改，交由公司总经理审批后执行 第三条 本制度自颁发之日起实施，人力资源部负责解释、公关部绩效考核指标设计:部门名称公关部部门负责人公关部经理主管领导部门人数任职人员任职人员序号考核大项考核细项1) 积极参与政府活动，争取政府对公司发展的支持2) 与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分1建立并维护公关资源析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有 效的关系3) 有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区 关系4) 协助市场和销售部门做好来宾接待和岀访中的公关礼仪工 作5)对内提供及有效的公共关系咨询1)根据工作计划、

7、针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议策划主体性公2)以调研结果为依据，根据市场状况，制定合适的公关战略2关活动方案和策略3)在市场策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批1)组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行3组织实施公关2)在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要活动的支出3)活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失，评估活动效果，并报上级审阅41)建立危机预警及应急处理机制，最大程度降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响2)作为公司内部联络的纽带，建立

8、危机的快速反应机制，缩危机公关处理短反应时间，加速处理进度3)对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪、避免重复发生4)用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训三、绩效考核结果的应用1用于薪资调整(1)绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的 员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。(2)将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。2用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。(1)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，

9、但不参考企业绩效达 成程度年终双薪奖二I PXT其中，I二年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数2若考核为一年一次，则考核系数分别为:等级ABCDE系数2.01.51.00.50若一年考核多次，贝年度考核系数=各次考核得分之和 三考核次数(2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖=I采XTXE其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员 工关联度较大的一种。如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数计划实际11目标|权重1达成1得分1销售额15.3 亿601 11 1毛利率|23%20

10、顾客满意度f-|85%10重大事项完成率90%101 13. 用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果 以及相关记录， 作为一个重要材料进行深入地研究， 从中发现员工表现和能力与 所在职位要求的差距， 进而判断是否需要培训， 需要什么方面的培训。 如果是因 为态度问题， 那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观， 普通的培训是不奏 效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是， 绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。4. 用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优 良的员

11、工， 可以将其列入晋升的名单； 但对于连续绩效不良的员工， 就要考虑降 级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有 岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。5. 用于制定员工职业发展计划每位事业单位的员工， 在实现组织目标的同时， 也在实现着个人的职业目标。 考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用， 一方面强化了员工对公司价值取向的认同， 使个人职业生涯有序发展； 另一方面， 通过价值分配激励功能的实现， 使员工个人的职业生涯得以更快地发展。 个人职 业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。四、绩效考核结果

12、与薪酬关联绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不 到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。 打个比方，绩效考核产生很多的数据， 将每个数据比作一个电插头， 仅有插头是不能通电的， 必须要有相应的插座与之 配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工 资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资； 第三块为体现员工内部市场价值的 绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。2.绩效考核与薪酬挂钩的方式绩效考核与薪酬挂钩具体

13、体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩表：绩效等级与月工资挂钩绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%(2) 段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占总人数的5%+2级全年至少8个B或A占总人数的20%+1级不符合上面或下面的条件占总人数的50%0全年8个D或E,或连续3个E占总人数的20%-1级全年8个及8个以上E占总人数的5%-2级绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关 系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。五、绩效考核结果与晋升关联一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能 作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可 以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋 升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。 杜邦公司在实施人员晋升时，绩 效只占30%的比重，70%看素质和潜在