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文档简介

1、能力素质模型冰山模型 冰冰 山山 模模 型型 2010.10.10 能力素质模型冰山模型 知识知识 技能技能 社会角色社会角色 自我概念自我概念 个性个性 动机动机 能力素质模型冰山模型 某某中央平台能力素质模型包含核心能某某中央平台能力素质模型包含核心能 力、通用能力及专业能力三个层次力、通用能力及专业能力三个层次 核心能力:基于某某中核心能力:基于某某中 央平台核心价值观:央平台核心价值观: 是某某中央平台每一是某某中央平台每一 位员工都必须具备的位员工都必须具备的 能力能力 客户导向客户导向 精诚协作精诚协作 积极进取积极进取 立足创新立足创新 求真务实求真务实 正直诚信正直诚信 核心能

2、力核心能力 Core Attributes 专业能力专业能力 Profession Competencies 通用能力:有关基本素质、通用能力:有关基本素质、 人际关系、领导以及分析人际关系、领导以及分析 思考方面的能力。这些能思考方面的能力。这些能 力适用于多个角色,但重力适用于多个角色,但重 要程度和精通程度有所不要程度和精通程度有所不 同同 1 i能力类型能力类型 通用能力通用能力 Shared Capabilities 1 2 2 专业能力:独特的能力指某专业能力:独特的能力指某 个特定角色和工作所需要个特定角色和工作所需要 的特殊的技能,通常情况的特殊的技能,通常情况 下,独特的能力

3、大多是针下,独特的能力大多是针 对岗位来设定的对岗位来设定的 3 3 能力素质模型冰山模型 初级水平(初级水平(1分)分) Knowledgeable 展示最基本的、有限的能力展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平(中级水平(2分)分) Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度 的事项的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会

4、能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 高级水平(高级水平(3分)分) Advanced 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专家级水平(专家级水平(4分)分) Expert 能被征询意见,解决与该方面能力相关的复杂技术问题能被征询意见,解决与该方面能力相关的复杂技术问题

5、 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 某某中央平台能力素质根据以下原则某某中央平台能力素质根据以下原则 进行层级划分及评分进行层级划分及评分 能力素质模型冰山模型 评价中心评价中心 经营管理技巧:文件篓测试法经营管理技巧:文件篓测试法 人际关系技巧:无首领小组讨论法、商业游戏法人际关系技巧:无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况:笔试方法智力状况:笔试方法 工作的恒心:文件篓测试、无首领小组讨论、商工作的

6、恒心:文件篓测试、无首领小组讨论、商 业游戏业游戏 工作动机:想象能力测验法、面试、模拟工作动机:想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向:想象能力测验法、面试、性格考职业发展方向:想象能力测验法、面试、性格考 查查 依赖他人的程度:想象能力测验法依赖他人的程度:想象能力测验法 能力素质模型冰山模型 某企业员工素质总模型图 企业哲企业哲 学学 竞 争 力 族 领 导 力 族 价值观族价值观族 服务力族 思辨力族 潜能力族 自信自信 影响力影响力 企业知觉企业知觉 力力 关系建立关系建立 决策力决策力 督导力督导力 培养他人培养他人 团队合作团队合作 自控能力自控能力 灵活性灵活性 成就导向成就

7、导向 激励力、目标管理激励力、目标管理 预期应对能力预期应对能力 思维能力思维能力 主动性主动性 判断能力判断能力 开放力、否定力开放力、否定力 坚韧力、学习力坚韧力、学习力 创新力创新力 倾听与反应倾听与反应 赢得信任、以客户为本赢得信任、以客户为本 重视次序、品质和精确重视次序、品质和精确 度度 能力素质模型冰山模型 某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职系职系族群族群权重权重 管理职系管理职系 潜能力潜能力15% 竞争力竞争力10% 服务力服务力10% 价值观价值观20% 领导力领导力30% 思辨力思辨力15% 职系职系族群族群权重权重 技术职系技术职系 潜能力潜能力10% 竞

8、争力竞争力10% 服务力服务力30% 价值观价值观20% 领导力领导力15% 思辨力思辨力15% 能力素质模型冰山模型 某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职系职系族群族群权重权重 营销职系营销职系 潜能力潜能力15% 竞争力竞争力30% 服务力服务力15% 价值观价值观20% 领导力领导力10% 思辨力思辨力10% 职系职系族群族群权重权重 开发职系开发职系 潜能力潜能力10% 竞争力竞争力10% 服务力服务力20% 价值观价值观20% 领导力领导力10% 思辨力思辨力30% 能力素质模型冰山模型 潜能力族潜能力族竞争力族竞争力族服务力族服务力族价值观族价值观族领导力族领导力族思辨

9、力族思辨力族 成就导向成就导向自信自信 倾听与反倾听与反 应应 开放力开放力决策力决策力思维能力思维能力 激励力激励力影响力影响力否定力否定力 督导力督导力主动性主动性 目标管理目标管理 企业知觉企业知觉 力力 坚韧力坚韧力培养他人培养他人判断能力判断能力 预期应对预期应对 能力能力 关系建立关系建立学习力学习力团队合作团队合作 创新力创新力自控能力自控能力 灵活性灵活性 管理职系素质模型管理职系素质模型 能力素质模型冰山模型 营销职系素质模型营销职系素质模型 潜能力族潜能力族竞争力族竞争力族服务力族服务力族价值观族价值观族领导力族领导力族思辨力族思辨力族 成就导向成就导向自信自信 倾听与反倾

10、听与反 应应 开放力开放力决策力决策力思维能力思维能力 激励力激励力影响力影响力赢得信任赢得信任否定力否定力 主动性主动性 目标管理目标管理 企业知觉企业知觉 力力 以客户为以客户为 本本 坚韧力坚韧力培养他人培养他人判断能力判断能力 预期应对预期应对 能力能力 关系建立关系建立学习力学习力团队合作团队合作 创新力创新力自控能力自控能力 灵活性灵活性 能力素质模型冰山模型 岗位胜任力测评在选录人才中应岗位胜任力测评在选录人才中应 用用 需需 求求 定定 义义 所所 需需 要要 的的 素素 质质 能能 力力 决决 定定 招招 募募 甄甄 选选 渠渠 道道 素质素质 测评测评 l来 自 战 略 性

11、来 自 战 略 性 人才规划人才规划 l增加人员或增加人员或 者创造新的工者创造新的工 作岗位作岗位 l因调职、离因调职、离 职引起的人员职引起的人员 重新安置重新安置 l临时项目小临时项目小 组组/特殊任务特殊任务 l明 确 关 键 的明 确 关 键 的 专业技能素质专业技能素质 和领导力素质和领导力素质 要求要求 l为特定岗位为特定岗位 界定素质要求界定素质要求 等级。等级。 l外部招聘外部招聘.使使 用合适的媒体用合适的媒体; 使用合适的招使用合适的招 募中介机构募中介机构 l内部招聘内部招聘:张张 贴职位空缺公贴职位空缺公 告告 l计 划 并 执 行计 划 并 执 行 甄选面试过程。甄

12、选面试过程。 l使用适当的使用适当的 评估工具来作评估工具来作 出决策。出决策。 总体目标总体目标 l使合适的人才使合适的人才 做合适的工作。做合适的工作。 l明确招募和甄明确招募和甄 选的标准对素质选的标准对素质 的要求。的要求。 l在人员录用决在人员录用决 策方面拥有一个策方面拥有一个 系统的流程工具。系统的流程工具。 能力素质模型冰山模型 岗位胜任力测评在绩效考核中的应用岗位胜任力测评在绩效考核中的应用 企业经企业经 营计划营计划 绩效绩效 计划计划 绩效绩效 监督监督 绩效绩效 评估评估 l年 度 经年 度 经 营战略计营战略计 划划 l设立年设立年 度的目标度的目标 与计划与计划 l

13、将公司将公司 的战略目的战略目 标转化为标转化为 部门目标、部门目标、 关键业绩关键业绩 目标目标 l将 部 门将 部 门 的的KPIKPI指指 标转化为标转化为 绩效目标绩效目标 l建立个建立个 人绩效目人绩效目 标及行动标及行动 计划。计划。 l评估能评估能 力差距力差距 l开发计开发计 划来缩小划来缩小 差距差距 l观察行观察行 为 给 予为 给 予 反 馈 与反 馈 与 指导指导 l通过在通过在 职培训职培训 和脱产和脱产 培训来培训来 执行开执行开 发计划发计划 l进行年进行年 终的绩终的绩 效评估效评估 l根 据 预根 据 预 定目标评定目标评 估绩效。估绩效。 l评估专评估专 业

14、素质和业素质和 领导力素领导力素 质。质。 l进行绩进行绩 效评估会效评估会 议。议。 l设计个设计个 人开发计人开发计 划划 l下岗下岗 总体目标总体目标 l建立并维持建立并维持 个人的高绩效。个人的高绩效。 l使每个人都使每个人都 能够持续为达能够持续为达 到目标做贡献。到目标做贡献。 l重视对人才重视对人才 的开发与辅导。的开发与辅导。 l绩效评估是绩效评估是 其他的人才管其他的人才管 理与开发行为理与开发行为 如培训开发、如培训开发、 核心人才管理核心人才管理 开发、薪酬管开发、薪酬管 理的启动点理的启动点 l将绩效与薪将绩效与薪 酬挂钩酬挂钩 绩效评绩效评 估估 l将绩效与将绩效与

15、薪酬和人员薪酬和人员 配置联系起配置联系起 来。来。 l核心人才核心人才 评估流程。评估流程。 l执行培训执行培训 与开发计划与开发计划 和活动。和活动。 l推行精简推行精简 计划或工作计划或工作 表现改观计表现改观计 划。划。 l下岗下岗 能力素质模型冰山模型 建建 议议 为了避免问为了避免问“真空真空”里的问题,最好使用里的问题,最好使用STAR方方 法。法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词,这四词组成了四个角,用图示表示就是:单词,这四词组成了四个角,用图

16、示表示就是: S:情景:情景 T:目标:目标 R:结果:结果 A:行动:行动 图图8-1 STAR方法方法 能力素质模型冰山模型 表表8-2面试问题的纠正面试问题的纠正 错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法 (1)你是怎样分派任务的?是分派)你是怎样分派任务的?是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢,给已经表现出有能力完成任务的人呢, 还是分派给有兴趣完成该任务的人?还是分派给有兴趣完成该任务的人? 或者是随机分配?或者是随机分配? (1)请描述一下你是怎样分派任务)请描述一下你是怎样分派任务 的,并举例子说明。的,并举例子说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从)你觉得人生中最大的激励

17、是从 金钱还是从工作中获得?金钱还是从工作中获得? (2)你认为什么是生活中最大的激)你认为什么是生活中最大的激 励?为什么这样说?励?为什么这样说? (3)你的前任主管是一个严厉的人)你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人?还是一个随和的人? (3)你如何评价你的前一任主管?)你如何评价你的前一任主管? 请你举一些具体的实例来说明。请你举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好?)你的团队沟通能力好不好? (4)你以前是怎样和你的团队进行)你以前是怎样和你的团队进行 沟通的?请举例说明。沟通的?请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中,你会)在你今后的职业生涯中,你会 继续

18、在这个领域工作还是会做一些别继续在这个领域工作还是会做一些别 的事情?的事情? (5)你的中长期职业发展计划是怎)你的中长期职业发展计划是怎 样的?样的? 能力素质模型冰山模型 三、如何识别虚假信息三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下,一个人说的是真话还是假话,只需稍微留心一下,一个人说的是真话还是假话, 当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所 区别的。区别的。 表表8-3 真话假话的表现列表真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话,他将如果应聘者说的是真话,他将 如果应聘者说的是谎言,他将如果应聘者说的是谎言,他将 (1)用第一人称

19、)用第一人称 (2)说话很有信心)说话很有信心 (3)明显的和其他已知的事)明显的和其他已知的事 实一致实一致 (1)很难一针见血)很难一针见血 (2)倾向于夸大自我)倾向于夸大自我 (3)举止或言语明显迟疑)举止或言语明显迟疑 (4)语言流畅,但像背书)语言流畅,但像背书 能力素质模型冰山模型 应聘者前来应聘应聘者前来应聘 初步筛选初步筛选 勉强合格者勉强合格者不合格者不合格者 合格者合格者不合格者不合格者 招聘计划及广告、前期准备招聘计划及广告、前期准备 是否接受录用是否接受录用 是是 办理入司手续、确定试用期目标办理入司手续、确定试用期目标 否否 不 不 予 予 录 录 用 用 报总经理

20、室审批报总经理室审批 决定录用决定录用 必要测试必要测试 从人才库中重新开始挑选过程从人才库中重新开始挑选过程 合格者合格者 未录用未录用 不合格不合格 按岗位要求进行评估按岗位要求进行评估 用人部门面试用人部门面试 输输 入入 公公 司司 人人 才才 储储 备备 库库 勉强合格者勉强合格者 人事部面试人事部面试 不合格者不合格者 合格者合格者 试用期考察、考核试用期考察、考核 办理转正手续办理转正手续 合格合格 同化新员工同化新员工 能力素质模型冰山模型 面试内容面试内容 专业技术能力专业技术能力 个人素质个人素质 求职意向求职意向 人际关系能力人际关系能力 工作经历工作经历 面试的目的与内

21、容面试的目的与内容 能力素质模型冰山模型 非结构化面试非结构化面试 特点:特点: 面试者会提出探索性的无限制的面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈问题鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式,谈面试没有应遵循的特别形式,谈 话可向各方面展开话可向各方面展开 面试通常从相同的问题开展面试通常从相同的问题开展 可以根据求职者的最后陈述进行可以根据求职者的最后陈述进行 追踪提问追踪提问 不足:不足: 比结构化面试耗时时间长比结构化面试耗时时间长 求职者可能会自愿提供一些面试求职者可能会自愿提供一些面试 者不需要的或不想知道的信息。者不需要的或不想知道的信息。 采用客中衰工期则一旦求职失败

22、,采用客中衰工期则一旦求职失败, 求职者事后会在法庭上会申诉企求职者事后会在法庭上会申诉企 业利用了这些信息而未被雇用。业利用了这些信息而未被雇用。 非定向面试非定向面试 (Nondirective Interview) 在非定向面试中,在非定向面试中, 你可以问你随机想起的你可以问你随机想起的 问题。面试没有应遵循问题。面试没有应遵循 的特别形式,谈话可以的特别形式,谈话可以 向各个方向展开。允许向各个方向展开。允许 你根据候选人的最后陈你根据候选人的最后陈 述提问,并走得很远。述提问,并走得很远。 这使得你在一些关键点这使得你在一些关键点 上可以进行追踪提问。上可以进行追踪提问。 面试的种

23、类面试的种类 能力素质模型冰山模型 定向面试定向面试 (Directive Interview) 在定向(结构化)面在定向(结构化)面 试中,你或许使用结构化试中,你或许使用结构化 面试表。面试表。“所有项目可能所有项目可能 并不都适用于每一种情并不都适用于每一种情 形。形。”但有了这张面试表,但有了这张面试表, 所有主试者在面试提问中所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。便不易遗漏重要的问题。 结构化面试结构化面试 特点:特点: 由一系列与工作相关的问题构成由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试可靠性和准确性较非结构化面试 强强 不足:不足: 若面试人草率地提出每

24、个问题,若面试人草率地提出每个问题, 结构化的优势将大大消弱结构化的优势将大大消弱 面试气氛过于正式,因而影响候面试气氛过于正式,因而影响候 选人回答问题的能力和愿望选人回答问题的能力和愿望 面试的种类面试的种类 能力素质模型冰山模型 提问问题的形式提问问题的形式 开放开放 式问题式问题 这种问题没有固定形式这种问题没有固定形式 以五个以五个W(Why.Where.Who.When.Which)W(Why.Where.Who.When.Which),一,一 个个H(How)H(How)等措辞开展等措辞开展 对方不能简单回答对方不能简单回答“NoNo”oror“YesYes”,答案必须,答案必须

25、 清晰清晰 开放式问题很难提出,大多数人会回避它们,开放式问题很难提出,大多数人会回避它们, 这些问题会被视为刺探,引诱,或具有威胁这些问题会被视为刺探,引诱,或具有威胁 性。性。 “你住在附近吗?你住在附近吗?” 你的住处跟这儿相距有多你的住处跟这儿相距有多 远?远? 形形 式式特特 点点举举 例例 封闭式封闭式 问题问题 让人有五成机会以让人有五成机会以“yesyes”或或“NoNo”来回答来回答 这些问题的开场白这些问题的开场白“你是否你是否?”“”“你你 曾否曾否?” 封闭式问题很难鼓励对方自由发言,甚至封闭式问题很难鼓励对方自由发言,甚至 会认为求职者没有什么好说的会认为求职者没有什

26、么好说的 你喜欢英语课还是历史课?你喜欢英语课还是历史课? “你是否在机关中工作?你是否在机关中工作?” 封闭式问题的其它几种形式封闭式问题的其它几种形式有限有限 制的问题制的问题 面试之中面试之中提问技巧提问技巧 能力素质模型冰山模型 我想你是比较喜欢独我想你是比较喜欢独 立工作的吧?立工作的吧? 形形 式式特特 点点举举 例例 封闭式问题封闭式问题 封闭式问题的其它几种形封闭式问题的其它几种形 式式有导向性的问题,有导向性的问题, 以个人意见为开展的问题以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几封闭式问题的其它几 种形式种形式复式问题复式问题 你如何来这儿的?乘你如何来这儿的?乘 公共汽车

27、,中巴?还公共汽车,中巴?还 是自己开车?是自己开车? 探究事实探究事实 的问题的问题 在面试中最常用的技巧之一在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面,探索事实的能够深入表面,探索事实的 问题,获取更多的资料问题,获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这许多面试主持人觉得提出这 些问题有点不自然,好像在些问题有点不自然,好像在 刺探别人,有刺探别人,有“窥视癖窥视癖”。 经常出现经常出现“颇颇”“”“以前,常以前,常 常,没法,现在常,没法,现在”等字眼,等字眼, 容易引起好奇心。容易引起好奇心。 “请告诉我多一点关于请告诉我多一点关于” “你刚才说,对那个范围的你刚才说,对那个范围的 工作感

28、兴趣。那么,你认为工作感兴趣。那么,你认为 其中有哪些是特别有趣的?其中有哪些是特别有趣的?” “为什么会这样?为什么会这样?” “你说的你说的,实际是什么,实际是什么 情况?情况?” 提问问题的形式提问问题的形式 面试之中面试之中提问技巧提问技巧 能力素质模型冰山模型 22 解决问题的 6 步法 P P DD C C A A 实施解实施解 决方法决方法 5 5 评估解决评估解决 方法方法 6 6 发现问题,发现问题, 确定目标确定目标 1 1 分析分析 问题问题 2 2 提出潜在提出潜在 的解决方的解决方 法法 3 3选择并规划选择并规划 解决方法解决方法 4 4 标准化标准化 能力素质模型

29、冰山模型 为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道 一线主管一线主管 合格员工合格员工 高级技术员高级技术员 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 技术专家技术专家 高级技术专家高级技术专家 高级营销专家高级营销专家 营销专家营销专家 客户经理客户经理 初做者初做者 行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道 研发晋升通道研发晋升通道 能力素质模型冰山模型 表 象 的 潜 在 的 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向 水下部分,通常 称为潜能,从上 到下的深度不 同,则表示被挖 掘与感知的难 易程度不同.水 下越深,通常越 不容易被挖掘 与感知.水上表 象部分,即人

30、的 知识与技能,则 易于被感知. 能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上人的知识 与技能部分. 通过培训改变行为-素质冰山模型 行为 培 训 项 目 能力素质模型冰山模型 工作分析的方法工作分析的方法 能力素质模型冰山模型 能力素质模型冰山模型 观察法 能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作 要求要求 不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作定性工作 面谈法 效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度;面谈对象可能持怀疑、保留态度; 对提问要求高;易失真对提问要求高;易失真 问卷调 查法 费

31、用低;速度快,调查面广;费用低;速度快,调查面广; 可在业余进行;易于量化;可在业余进行;易于量化; 可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、 多用途的分析多用途的分析 对问卷设计要求高;可能产生理对问卷设计要求高;可能产生理 解上的不一致解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险 的工作的工作 关键事 件法 可揭示工作的动态性,生动可揭示工作的动态性,生动 具体具体 费时;难以形成对一般性工作行费时;难以形成对一般性工作行 为的总的概念为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点 能力素质模型冰

32、山模型 四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容 总体规划总体规划 配备计划配备计划 退休解聘计划退休解聘计划 补充计划补充计划 使用计划使用计划 培训开发计划培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策,晋升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策,晋

33、升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额预算总额 人员总体规模变化而引起的费用员总体规模变化而引起的费用 变化变化 安置费安置费 招募、选拔费用招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失产损失 职业计划职业计划 绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利 计划计划 劳动关系计划劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、个

34、人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿 计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容 能力素质模型冰山模型 五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定 企业战略规划企业战略规划 现有人力资源核查现有人力资源核查人力需求预测人力需求预测 人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量 目标及匹配政策目标及匹配政策

35、 执行计划执行计划 影响需求因素影响需求因素 l 市场需求市场需求 l 技术与组织结构技术与组织结构 l 预期活动变化预期活动变化 l 工作时间工作时间 l 教育和培训教育和培训 l 劳动力稳定性劳动力稳定性 l 晋升晋升 l 补充补充 l 培训开发培训开发 l 配备配备 l 职业发展职业发展 劳动力劳动力 过剩过剩 输。输。 出出 n 提前退休提前退休 n 缩减工作时间缩减工作时间 劳动力劳动力 短缺短缺 n 加班加班 n 补充补充 n 培训培训 n 晋升晋升 n 工作再设计工作再设计 n 借调借调执行反馈执行反馈 影响供给因素影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场

36、l 社会政策 能力素质模型冰山模型 六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响 企企 业业 计计 划划 过过 程程 人人 力力 资资 源源 规规 划划 过过 程程 战略计划 (长期) n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 (中长期) n 计划方案所需的 资源组织策略 n 开发新项目 年度计划 (年度) n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n 企业需求 (对HR要求) n 外部因素 n 内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核

37、n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 能力素质模型冰山模型 招聘招聘 作用作用 满足满足 需求需求 树立树立 形象形象 入口关入口关 新技术新技术 新思想新思想 稳定稳定 队伍队伍 资源资源 储备储备 能力素质模型冰山模型 招聘申请招聘申请 招聘计划招聘计划 招招 募募 甄甄 选选 录用通知录用通知 试用考察试用考察 转正上岗转正上岗 总结评估总结评估 业务发展业务发展 新企业或项目新企业或项目 内部调动或晋升内部调动或晋升 员工离职员工离职 入职手续入职手续 职前培训职前培训 职位空缺职位空缺职位分析职位分析 能力素质模型冰山模型 甄选流程甄选流程 申请表

38、分析申请表分析 知知 识识 笔笔 试试 心心 理理 测测 试试 人人 事事 面面 试试 情情 景景 模模 拟拟 部部 门门 面面 试试 背背 景景 调调 查查 身身 体体 检检 查查 能力素质模型冰山模型 敏感话题、回答问题、符合法律 能力素质模型冰山模型 (二)典型模拟练习二)典型模拟练习 管理评价管理评价 中心中心 公文公文 处理处理 无领导无领导 小组讨论小组讨论 管理管理 游戏游戏 角色角色 扮演扮演 与人与人 谈话谈话 即席即席 发言发言 客观客观 测试测试 面试面试 能力素质模型冰山模型 职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯可分为内职业生涯与外 职业生涯职业生涯 内职业生涯内职业生

39、涯 是指在职业生涯发展中透过提升自身素质是指在职业生涯发展中透过提升自身素质 与职业技能而获取的个人综合能力、社会与职业技能而获取的个人综合能力、社会 地位及荣誉的总和,它是别人无法替代和地位及荣誉的总和,它是别人无法替代和 窃取的人生财富。窃取的人生财富。 外职业生涯外职业生涯 是指在职业生涯过程中所经历的职业角色是指在职业生涯过程中所经历的职业角色 (职位)及获取的物质财富的总和,它是(职位)及获取的物质财富的总和,它是 依赖于内职业生涯的发展而增长的。依赖于内职业生涯的发展而增长的。 能力素质模型冰山模型 职业生涯规划的分类职业生涯规划的分类 类型类型定义及任务定义及任务 人生规划人生规

40、划整个职业生涯的规划,时间长至整个职业生涯的规划,时间长至4040年左右,设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有年左右,设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有 数亿资产的公司董事数亿资产的公司董事 长期规划长期规划5 51010年的规划,主要设定较长远的目标。如规划年的规划,主要设定较长远的目标。如规划3030岁时成为一家中型公司的部门经理,规岁时成为一家中型公司的部门经理,规 划划4040岁时成为一家大型公司副总经理等等岁时成为一家大型公司副总经理等等 中期规划中期规划一般为一般为2 25 5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理,规划从大型公司部门经理年内的目标与任务。如规划到不

41、同业务部门做经理,规划从大型公司部门经理 到小公司做总经理等等到小公司做总经理等等 短期规划短期规划2 2年以内的规划,主要是确定近期目标,规划近期完成的任务。如对专业知识的学习,年以内的规划,主要是确定近期目标,规划近期完成的任务。如对专业知识的学习,2 2年年 内掌握哪些业务知识等等内掌握哪些业务知识等等 能力素质模型冰山模型 基于胜任特征的人力资源管理评价系统基于胜任特征的人力资源管理评价系统 报报 酬酬 设设 计计 人人 员员 规规 划划 培培 训训 开开 发发 绩绩 效效 考考 核核 胜任特征模型胜任特征模型 人力资源开发人力资源开发 企业发展企业发展 企业远景与战略目标企业远景与战

42、略目标 人人 员员 招招 聘聘 能力素质模型冰山模型 个人能力素质模型集成 根据能力模型,组织根据能力模型,组织 培训和职业发展设计培训和职业发展设计 ,从而加强企业的核,从而加强企业的核 心竞争力心竞争力 通过对员工关键行为通过对员工关键行为 表现的评估,确保其表现的评估,确保其 具备期望的技能和知具备期望的技能和知 识识 员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升 职应基于个人能力职应基于个人能力 评估结果评估结果 评估员工是否达到个评估员工是否达到个 人能力素质模型设定人能力素质模型设定 的行为表现的行为表现“目标目标” 能力素质模型冰山模型 核心能力示例-以客户为中心 以客户为中心以客户为中心

43、能力素质模型冰山模型 领导能力示例 能力素质模型冰山模型 培训评估过程培训评估过程 进行需求分析进行需求分析 开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果 设定成果衡量尺度设定成果衡量尺度 选择评估策略选择评估策略 计划并实施评估计划并实施评估 能力素质模型冰山模型 评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次 Level 1Level 1 反应反应 ReactionReaction Level 2Level 2 学习学习 LearningLearning Level 3Level 3 行为行为 BehaviorBehavior Level 4Level 4 成果成果 ResultResult 学习过程学

44、习过程应用过程应用过程 培训运作培训运作培训转化培训转化 Level 5 Level 5 投资报酬率投资报酬率(ROIROI) 能力素质模型冰山模型 培训项目评估使用的成果 认知成果认知成果 技能成果技能成果 情感成果情感成果 p安全规划安全规划 p电子学原理电子学原理 p评估面谈的步骤评估面谈的步骤 p使用拼图使用拼图 p倾听技能倾听技能 p指导技能指导技能 p着陆一架飞机着陆一架飞机 p对培训的满意度对培训的满意度 p其他文化信仰其他文化信仰 成果成果如何衡量如何衡量 绩效成果绩效成果 投资回报率投资回报率 举例举例 p缺勤率缺勤率 p事故发生率事故发生率 p专利专利 p美圆美圆 笔试笔试 工作抽样工作抽样 观察观察 工作抽样工作抽样 评分评分 访谈访谈 关注某小组关注某小组 态度调查态度

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