中国企业不强调“社德”与“人德”

1、众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份， 丰田亏损约 17 亿美元，这是过去不曾发生过的事。 丰田如何面对？或者说， 丰田面对危机的做 法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田 人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。一、换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。 为什么在丰田家家族放弃帅位 14 年后，在这次危机中要重归？我问原田 先生，这是一位 82 年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，

2、他很自然地说：丰田的目标 是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机的关键，而只有丰田家族上 台，丰田才会没有什么争议地向前走。丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说， 为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三 分之二，就把机场建好了。果然，在机场，我们就看到了丰田的机器人在吹奏音乐，同行的丰田专家告诉我们，丰田 的技术能力并不让丰田人担心，真正让丰田人担心的是丰田的组织竞争力。为什么会有这种担忧？丰田专家建议我们，要想理解丰田在危机中的行为，那就要先去丰 田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史，

3、再讨论这个问题就简单了。在爱知县的丰田产业技术纪念馆，我们差不多花了三个小时，才看完丰田从纺织机械到汽 车的发家史。丰田专家笑着问我们，知道为什么丰田要建立这座纪念馆吗？“展示丰田的伟大 历程呀！”我们自然这样回答。但丰田专家却给出了另一个答案， 20 年前丰田建立这座博物馆 的初衷，并不完全是展示丰田的伟大， 而是鉴于 80年代末，那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代， 每个公司都都想快速发财，青年人都不愿意读工科，干制造业。为了提醒自己，也告诫社会， 由丰田集团旗下 13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。于是在亚洲金融危机来临的时候，很多日本公司，包括松下索尼都出现了亏损，但丰田

4、却 保持了赢利，为什么？就是因为丰田人对兴盛与危机有清醒的认识。但此一时，彼一时，这几 年丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当欧美市场需求一降，亏损就很自然 了。“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线” ，在结束丰田之行的 时候，我们请到一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道，他这样总结丰田家族的回归。在 一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田： “在过去 3年中，丰田雇用了 4 万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式 的疾病，当你发现时就已经太晚了。 ”二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状

5、当成最差 丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约 30 层突兀、巨大的建筑。 “这就是丰田 的心脏 ”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母， 1959 年，当地人鉴于丰田的 贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名： “放弃用了几百年的城市名字，意 味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。 ”听完这个解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的 父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田 的成功，源于丰田的“社德”与“人德” ，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式 的时候，很多不成功，并不

6、是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”，学着学着就走形了。什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给 国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这 就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。或许可以这样说， 这一次的危机是因为丰田自己偏离了 “丰田之道” 。在日本一些公开发表 的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至 2007年期间， 当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道” 。再比如 喷漆系统不再慢慢拖动

7、汽车，通过一个 115 英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将 车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间， 但新系统的成本大约是传统工艺的 4 倍。另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001 年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所 擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大 多集中在2005年2007年，而这段时间正是丰田汽车膨胀最为迅速的三年。当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田

8、模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境” 。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间 更长，然后问自己如何生存与发展？在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危 机的战略？他回答说： “对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。 ”三、日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发 在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫 “IQ”这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危

9、机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里 99 克，能够达到英国政府的免税条件， 油耗成绩是65.7MPG售价在欧洲是一万英镑左右。从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入 09 年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日， 4 月份多达 3 天。日本国内的日生产新车数也仅为 8000 至 9000 台。而 就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比 2月至 4月的平均台数增加大约 3成，提高到 20 万台，同时， 5 月将不增设生产线临时停转的“停产日” ，以增加产量。另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划， 成立了“营利改进紧急委员会 ”( E

10、mergency Profit Improvement Committee )，宣布将固定成本降低 10%，约 5000亿日元，并要在 2009年 将公司日常支出费用降低 20%。与此同时，我们在丰田最常听到的两句话就是：“做客户最喜欢的一流产品” 、“现地现物(即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察)”。看来，丰田走出危机并不需要很长时间，丰田的危机就此结束？这是不是也太快了？尽管 丰田人从来没有说过危机就要过去，但我心中却对丰田战胜危机充满信心。这种感觉让我内心 有一种羡慕与嫉妒，作为一个中国企业咨询师， 我深知中国企业也正在经历危机，更重要的是， 中国企业什么时候完成自己“增长方式

11、的转变”？早期的日本产品在国际市场上声誉不佳，并 不比我们今天的中国产品好多少，但也就是那么十多年的时间，日本制造就上升为世界优质制 造的代名词，丰田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一跃成为世界级公司。在将近十天的参观考察与学习的过程中，我一直被这样一个念头困扰着，那就是到底是什 么在支撑日本公司完成了“经济增长方式的转变”？对此我没有答案，但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期，但相当一 部分中国企业已经感觉超好了。从这个意义上看，丰田式的危机拯救，留给我们两点反思：第 一，丰田的成功源于“社德”与“人德” ，当碰到危机的时候，可以通过回归这类基点来解决问 题，那对大部分中国

12、企业来说，我们自己的“基点”是什么呢？而如果没有了基点，那我们的 增长能够持续多久？我们用什么来面对更大的危机？第二，丰田为了超越美国通用，采取了激进的增长办法，比如大规模设厂增加规模，导致 质量下降管理成本增加。比如过多追求功能，导致价格上升过快，也成为危机中消费者不再喜 好丰田的理由。丰田这样的世界一流公司尚且如此，对相当多的中国企业来说，这些年基本上 就是在“量”上做规模扩张，这一次世界金融危机，影响的只是出口企业，而多少内销的企业 仍然沉湎于粗放增长，这种增长碰到真正的危机，那会是什么结局？随机读管理故事： 通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司， 1981年杰克 #8226

13、;韦尔奇接任总裁后，认为公司管理 太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此， 它实行了全员决策制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨 论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。 实行了全员决策， 使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。 杰克 #8226; 韦尔奇的全员决策有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到 自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想， 绝对是一个优秀企业家的妙招。 如果你希望 部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。48 、逃离高笼的袋鼠 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导 致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。谁知 第二天， 他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来， 所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。 然而， 沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性 将笼子的高度加高到一百公尺： 嘿嘿，这下子看你还能不能跳出