采购成本分析与议价技巧（PPT 页）

1、鲁国芝 7/31/2021 1 l买卖双方的对立过渡到买卖双方的合作,“将 本求利” l竞争已过渡到供应链的竞争 l采购的定价：市场定价 成本定价 l采购目标：1、维持正常的产销活动（不停产） 2、降低企业的产销成本 7/31/2021 2 l采购综合成本降低与改善 l议价的技巧 7/31/2021 3 l采购成本比例与重要性 l采购成本之种类及属性 l成本因素结构及分析 l综合成本分析之工作内容 l成本分析在采购成本降低的运用 l综合成本降低与改善方案 7/31/2021 4 l年美国各类加工业材料成本占销售收入的比 例 1967年57.8% 1985年56 l日本三大支柱产业的材料成本占销

2、售收入的 比例 占销售收入比例 占制造成本比例 汽车 64.3 81.9(装配） 家电 34 .3 79.1（广告） 通讯电子 4 1.1 68.7（广告） 7/31/2021 5 成本结构比例 降低比例增加利润 直接原料5352.7% 直接人工12222.7% 制造费用11242.7% 管銷费用16172.7% 利润834( 增加 营业额） 2.7% 销售收入100 7/31/2021 6 财务观念上的成本 管理观念上的成本 7/31/2021 7 l固定成本和变动成本 固定成本：成本的总金额不遂(生产和销售） 而改变 变动成本：随生产、营业活动的变动二改变。对制造业而言 ，必须增加产量降低

3、 固定成本，以提高竞争能力 （规 模效应） l直接成本和间接成本 直接成本：成本可以直接归属各部门的成本 间接成本：与各部门有关，但不能或不易直接归属于各部 门，须以适当的分摊方法计入各部门的成本 7/31/2021 8 l外露成本和内涵成本 外露成本：为购卖资产的实际支出。如：原材料、机器、 厂房等。 内涵成本：使用自有的资产，而未实际支出的代价，如：使 用自己的土地、房屋、家人的帮忙。 l学习成本：熟能生巧、触类旁通 当工人由于反复从事同一工作，而逐熟悉该项工 作后，将使其工作更有效率，可用较少时间来完 成同一工作，并减少错误。由于对工作流程、使 用工具及工作方法的熟悉，使得浪费原材料及复

4、 工作的可能性减低，进而减少技术工人的雇用量， 使得产品的单位成本在预期的情况下逐步降低。这 种成本降低，就是学习的效果；效果也是要付出 代价。 7/31/2021 9 l总拥有成本 A、取得成本 1、开发成本：即寻求、查访、评选供应商的支出，还应包括 订单处理的费用。 2、采购价格：即与供应商谈判后的购入成本。 3、运输成本：如 国外采购供应商以FOB报价，方需支付运 费（Freight)和保险 费(Insurance)。 4、检验成本：当进料检验所支付的品管人员工资、检验仪 器或的折旧费用。 5、试车成本：购置设备时的安装成本和试车成本。 7/31/2021 10 B、作业成本 1、仓储成

5、本：包括仓库租金、仓管人员的工资、水电费、 仓储设备中（自动搬运设备等）的折旧费用、 保险费等。 2、操作成本：机器设备使用使用的燃料费或水电费，操作时 工时和人员训练成本。 3、维修成本：保养维护、机具损坏、故障检修等人力及零件 费用。 C、处置成本：抛弃报废机器和废料处理的费用，还包括由 于废料造成的环保处理费用。 7/31/2021 11 l可控成本 l不可控成本 7/31/2021 12 l成本分析是指就供应商所提报的成本估 计，逐项作审查和评估，以求证成本的 合理与适当。 l成本分析可以是供应商做，最好是买方 自己做。 l成本分析分为：材料成本分析 l 人工成本分析 l 间接成本分析

6、 7/31/2021 13 A、材料成本分析 1、鉴定本地制造及进口器材。 2、根据技术规格、结构查对原材料清单， 审定成本分析材料项目。 3、审查材料标准使用量及其损耗率。 4、逐项或抽样查对采购记录等凭证审定材料每 单位合理成本。 5、根据各项材料成本单价、数量审定基准材料 成本单价表。 7/31/2021 14 B、人工成本分析 1、核对成本原始成本记录，并查视抽样测试的实际操 作时间。（如换模具） 2、审查标准人工小时原始成本凭证，并参照实际操作 等有关资料审定基准日合理人工成本单价。 C、间接成本分析 1、审查间接成本项目及分类、 2、审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。

7、3、审查折旧费、使用费、技术费的分摊方法、 4、审查间接成本的归属、分摊程序与分摊率。 5、审查承销商对未来间接成本增减因素是否合理。 7/31/2021 15 l成本分析的工作 1、会计查核工作：必要时，可查核，供 应商的帐本和记录，以验证所提供的成 本资料真实性。 2、技术分析：指对供应商提出的成本资 料，就技术观点作质的评估，包括制造 技术、品质保证、工厂布置、生产效率 等，此时采购部门需要技术人员协助。 7/31/2021 16 l采购人员要求进行成本分析，通常以下 情形最常见 1、底价制作困难。 2、无法确定供应商的报价是否合理。 3、采购资金大，成本分析有助于将来的 议价工作。（P

8、OWER提升） 4、运用成本分析表，可以提高议价效率 （以理服人）。 7/31/2021 17 A、VA/VE（价格性能比） 1、设计分析：以设计图为依据，就结构、材料、精密 度、完成度等必要性加以深入检讨。 2、生产分析：就生产该产品的手段（设备、装置、工 具等）及生产方法（技术、管理等）加以检讨，使 之更简化、更廉价、更合理、更安全。 3、材料分析：所使用原料的材质、良品率、库存管理 等加以检讨。 4、采购分析：替代品、采购技术、定购方法、交货时 间、价格、数量、采购对象、付款方式等加以检讨。 5、成本分析：对直接人工、间接人工、直接原料、间 接费用、销售管理费用、运费等构成成本的各种费

9、用加以检讨，以获取更廉价、更有效的降低成本方法。 7/31/2021 18 l替代品：如包装材料面垫 l采购技术：联合采购、自制/外包、租赁/买断 l定购方法：统购、直接采购、多家采购 l交货时间：一次订购分批交货、提高送货次数、避免紧急采购 l数量：降低库存量、呆料降级使用 l采购对象：开发新供应商、进口/本地采购、化整为零 l付款方式：采用弱势货币支付 l产品：简化品种或规格 采用标准品 避免over quanlity,配件使用寿命不要超过主机 降低材料品级 回收品再用 规格的公差放宽 避免over packing 7/31/2021 19 B 采购价值的提升 1、规格、品质不变，价格下降

10、。 2、规格品质稍有下降，但价格大幅度下 降。 3、规格品质上升，价格不变。 7/31/2021 20 C 采购流程改造 1、从原来流程挤压出效率（流程不变， 工作时间减少）。 2、简化或改善流程（利用网络）。 3、改变组织架构。 4、建立新的经营哲学。 7/31/2021 21 D 经济订购量 EOQ=2DS/IC 经济定购量：适存货总成本最低所订购每 批数量 D：每年的需要量 S：每次订购的费用 I：储存费用占单位成本百分比 C：存货单位成本 7/31/2021 22 E 供应商的整合（减少供应商数量） 1、目的 11降低订单处理的人力成本及作业费用 12集中数量向少数供应商订购可提升谈判

11、筹码 （POWER),或协助供应商达到经济生产规模。 13促进买卖双方合作关系，有助于品质改善和新产品 的开发。 2、执行程序 21成立产品小组采购员、工程师、成本专家、品 质人员。 22设定目标由个供应商减少到000个供应 商，费用由A降低到B. 23执行Downsizing 7/31/2021 23 A 供应商家数整合 1、现从A类产品开始，然后再扩充到B、C类。 2、EOQ:取消未达EOQ的订单/供应商，合并一笔订单或 一个供应商。 3、减少供应商的家数，集中数量以获取较大的数量折 扣。 4、选择能够独立供应本公司需求量的供应商。 5、淘汰绩效评估不佳的供应商。 6、排除具有竞争性的供应

12、商。 7、放弃距离较远的供应商。 8、将向多家购买的相关的材料改为向一家采购。 7/31/2021 24 B 产品整合 1 产品符合下列特性，以向一个供应商购买为 原则 11生命周期很短的产品 12样多量少的产品 13非标准化的产品 14经常更改的产品 2 改变购买产品的结构 21向能够提供附加值的供应商购买 22委托一个供应商整合指定的原厂的零件组 装成品 7/31/2021 25 l签订供应商合作协议书 l实施供应商品质训练 l加强成本分析工作 l建立资源共享计划 7/31/2021 26 l减少检验、指导、退货等费用 l存货成本降低（把库存放在供应商处或 客户提供仓库，供应商自行管理，使

13、用 时再进仓） l物料管理的费用减少 l财务管理费用少，并且存货少，资金周 转快 7/31/2021 27 l采购谈判技巧的规则 l采购优劣势之分 l优势下的议价技巧 l劣势下的议价技巧 7/31/2021 28 谈判方法谈判方法 l说之有理：发现真相，分析事实，避免虚报或掺水 l动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤 l绳之以法：双方无法协商时，只有依和约解决 谈判本质谈判本质 l交换：要求供应商做什么，你会给供应商什么？ l双赢：各有退让，整个供应链共同发展 谈情势劣势均势优势 判技巧忍等恨 7/31/2021 29 l抓住主题不要舍本逐末 l双赢来日方长，不要斩尽杀绝 l舍取牺牲次要，换取主要 l自我推销让对手感觉值得接受你的要求 l诚恳协商不做敌对性批评 l提示对方我们的发展趋势，我们是真正的 大买家 l要求结论见好就收，若对方意见不符己意， 可以自我解嘲 7/31/2021 30 l预测 l学习 l分析 l谈判 7/31/2021 31 l采购数量占供应商的产能的比例越大 l供应商产能的成长能配合买方需求的成长 l供应商产能利用率未达瓶颈 l卖方市场竞争激烈,而买方并无指定供应来源 l买方最终产品的获利越高 l断料停工损失成本越轻 l买方自制能力越高，自制成本越低 l采用替代品的成本越低 l买方营运时间充足，而卖方急于争取