蓝海战略概述讲解

1、蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)目录1蓝海战略概述2如何构思蓝海战略2.1红海战略和蓝海战略对照3蓝海战略六项原则3.1蓝海战略原则之一：重建市场边界3.2蓝海战略原则之二：注重全局而非数字3.3蓝海战略原则之三：超越现有需求3.4蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序3.5蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍3.6蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分蓝海战略概述蓝海战略(Blue Ocean Strategy )是由欧洲工商管理学院 的W钱金(W. Chan Kim )和莫 博涅(Mauborgne )提岀的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，

2、即在有限的土地上求胜，去卩否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海以战略行动(Strategic Move )作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目 所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指岀价值创新(Value Innovation )是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教 条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产 业最佳实践去赶

3、超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端” 顾客，而是面向 潜在需求 的买方大众；不是一味 细分市场 满足顾客偏好，而是合并细分市场整合 需求。一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于劫物保护”、马戏明星供方侃价”和家庭娱乐竞争买方侃价 ”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人 士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见 的娱乐。红海和蓝海战略比较4红诲战略V蓝诲菽略在已经存在的市场内竞争心拓展非竞争性市场空间4参与竞争心规避竞争4争夺现有需求4创造并攫取新需求心遵循价值与成本互替定律卩打破

4、价值与成本互替定律获根据差异化或低成本的战略选择，同时追求差异化和低成本，把企应把企业行为整合为一个体系A行为整合为一个体系存如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作岀决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上?这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。哪些产业从未有过的元素需要创造?战略定价标准

5、这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业-个成功的藍海战略悬须具备三种待点洌于（美彎西南航空重点突出伟大的战略都有其重点友好的服务、速度、频繁的点对点直航另辟膜径为追赶对手而制定战略将 失去独特性将按照枢纽辐射航线的椿统结构改变为申型城市之间的直飞主题令人信服清晰倍达战略信息飞机的速度，駕车裱行的价格蓝海战略六项原则蓝海战略共提出六项原则，四项 战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现 有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略 的一部分。蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。1、

6、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品（Alternatives ）或服务的产业对手竞争。实例：日本电信运营商 NTT DoCoMo 于1999年推岀i-mode手机一键上网，将只使用语音 服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的 战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集 团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除

7、奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一 组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需 30 美元 。3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维 ：只关注单一买方，不关注最终用户。蓝海观点 ：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。实例 ：诺和诺德公司 是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet 注射装置，便于病人随身携带使用。4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维 ：雷同方式为产品服务的范围定界。蓝海观点 ：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之 前、之中、之后都有哪些需要。实例 ：北客公司发现市政府并非关注公交车本

8、身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车 身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。5 、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维 ：接受现有产业固化的功能情感导向。蓝海观点 ：市场调查 反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新 空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。实例 ：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以 “气洗”替代“水洗 ”，专注剪发， 使理发时间减到 10 分钟，费用从 3000 降到 1000 日元 。6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流红海思维 ：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。蓝海观点 ：从商业角度洞悉

9、技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响 商业模式实例 ：苹果公司 通过 iPod 和 iTunes 提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单 曲下载及低费用（ 0.99 美元 /首）。蓝海战略原则之二：注重全局而非数字一个企业永远不应将其眼睛 外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现岀来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。成略视党化四步義1.视觉唤醒2、视覺探索3.视覽战略展览会4.视觉沟通2绘制现时战略 图，将业务项目 与对手比校；2看看战略需要哪 些改变。2走入基层，实地2

10、观察他择产品奉 服务的优势。s需要剔除、创造 和改变哪些元s绘制新的战略布 局臥2听取顾客(包含 对手的顾客)幸 非顾客的反馈。2吸取反馈弄修改2将战略转变前后 的轮廓印于同 张纸分发给员 工。2支持那些实现新 战略的项H和措 施。蓝海战略原则之三：超越现有需求通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之 前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。非顾客可以分为三个层次

11、第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的准非顾客”。这些 准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好 选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Pr et A Man ger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售岀2500万只三明治。第二层次：有意回避市场的拒绝型非顾客”。因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了 街道家具(Street Furniture )概念，此前 户外广告 为公路广告牌和运输工具广

12、告，广 告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通 过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，岀售广告空间获得高达40 %的利润率。第三层次：处于远离市场的朱探知型非顾客产业内的企业通常从未把这些未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海 利润，合理的战略顺序可以买方效

13、用、价格、成本、接受分为四步骤。买方毁囲冋題产詁和服务是否具有杰出的效用，是否有令人借服的理 由促使买方购买？方法测试买矛体脸周期的六个阶段：购买、陪送、使用、补充、 维护、处置，评估六阶段申：顾蓉、生产率、简单性、方便 性、現险性、趣味和形象、环保型六个效用虹杆指标。实钊福特T理车为大众面非富人建造；用于日常生活而非周末郊 游，它坚因耐用且全天倏轻松行驶。价格问題价格是否能够为买方大众轻松承曼?方法列出他择桂产品或服务找出大众价樓走廊，疵价格走廊内老 虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定 价&实柄西南航空不需专利申请，不需旌家资产，其屯价于价格走廊 的下限比照駕车旅行价榕，以

14、吸引客户。咸本冋题成*第构能満足H标咸木吗?方法简化运营、寻找合作伙伴和政变产业定价模式。实删Swatch手表突出时尚，大惕减少了内部机械成本；IKEA与 全球1500家制遥商建五伙伴关系；Blockbuster录像带出 售改为出租。冋题创意村诸实施会遇到啣些接董上的澤垮？是否从一开始 就解决了这些悻磚？方法教育雇员、商业伙伴和广大公众,幵诚布公讨论为什么来用 蓝海创意是盜要的。实制摩根斯坦利与雇负公开讨论企业面对互联网挑战所应采取的 策略；孟山都（Mon阳沆。）转基因食招没有及时教育公衣 导致环保组织攻击致使欧洲消费者质疑。蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是

15、严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于 现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四 是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对， 在公司中还没有站起来就被人掠倒了蓝海战略根据威廉布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法(Tippi ng Poi nt Leadership )，其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。方

16、法实制(刼约警察局)1冲嗾认知障碍依靠视觉而非数字去体验严曙现 实，用负面刺激咬变态度永行布拉顿让警察局高申级官员搭乘 地铁上下班以感受几乎托政府狀 态的地铁系统跨越费涼障碍热点：资源投入少哥有皱提高业冷点：资源投入高对业绩影响甚微；互適有无：将两个领域的剩余资源亙换。一个警察平均花16个小时把嫌犯 带到市申心法院办理手续，布拉 顿设置改装咸微型警局的拘捕 车，縮短时问为1小时，使警察 拥有更多的巡逻时间。冲破动力障碍保龄球申央瓶:把努力集中于关 镇:影喃力的人物；鱼缸管理：将申央瓶人物置于聚 光灯之下，任务微型化：讣人们相信执行战 略是力所能及的布拉顿将住梢挥官作为关镀人 物，在公平过程上毎

17、两周一决遏 制犯罪评估会，形成强烈的业绩 表现丈化。推铜政治障碍借助你的夭使让魔鬼闭嘴4谁是 盛海战略的擴失者奉壹益者？布扌立顿联盟媒体和市长，说服法 院费理貌似鸡毛蒜皮的犯罪案 例，确保治安环境好轄。蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必 须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走岀习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越揣揣不安，不考虑基层思想和感受，将 新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执 行建成战略的一部分，需要借助 公平过程”来制定和执行战略。公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也 在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。公平过程丸何鬱响人们的态度爭行为战略制定邀请参岛-解释原委-明斓期望态度信任与忠诚：我觉得自己的想法有人听、起柞用”行为自愿合作-超越本职工作的贡献战略执行超出期璽