二级指南简答题、案例分析题及参考答案

1、企业人力资源管理师二级)扌旨南部分简答题. 案例分析题第一章人力资源规划一、简答题1.简述企业战略与组织结构的关系。参考答案：(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。(2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略， 对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2.组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革Ji页利进行？参考答案：(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行

2、为，提出各 种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有 的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发 展的必然趋势。(2)为保证变革J帧利进行，应事先研究并采取如下措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作 岗 位。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3.简述企业人力资源规划的基本程序。参考答案： 企业各类人员规划的基本程序是：

3、(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精 确 而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学 预测 方法对企业未来人力资源供求进行*预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供 不 应求的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。4.简述人力资源预测的作用。参考答案： 人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通 过预测人员需求，采取措施保留和吸引企 业对口专业人才，从而

4、获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测 的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：(1)满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。(2)提高组织的竞争力。(3)人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。(1)人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。(2)有助于调动员工的积极性。计算题某高校2006年有在校生15 000人，师生比例为1 : 20, 2007年计划增加招生1 800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会提高5%o根据需求预测的转换比率法, 计算该校2007年需要的教师人数。解：目前的业务量+计划期业务的增长量计划末期需要的员工数量

5、二目前人均业务量x( 1 +生产率的增长率)18002007年需要的教师数量二一800 (人)20 (10. 05)三、案例分析题案例分析1某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。 随着企业的不断发展壮大，高层管理者 日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品 无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑 趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是 生产部门与职芳邑部

6、门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的理议下，企业领导决定按照事业部的方 式 对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。iti(LLiilnn! 制nHS*(1)请描述原有组织结构的主要问题。(2)该公司组织结构应该如何进行调整?(3)促进变革顺利实施的措施有哪些？参考答案：(1)原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理 工作会超过个人能力所矣巨承受的限度，不利于集中楙力研究企业管理的童 大问题。因此

7、，直线制组织结构的适用范田是有 限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(2)组织结构调整后如下图所示:(3)促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的夂要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位；大胆起用年富力强和具有开拓创新楙神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月 中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑

8、牙口处理*手下列的关键因素:-公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中 层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。-统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%,销售人员离职率为 6%,文职人员离职率为4%,工程技术人员离职率为3%,中层与基层管理人员离职率为3%,高层管理人员的离职率只有1 %,预计明年不会有大的改变。-按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%,销售人员要增加15%,工程技术人员要增加6%,而生产及维修工人要增加5 %, 高层、中层和基层管理人员可以不增加。(1)要求在上述因素的基础上为明年提出

9、合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的 各类人员的数目。(2)假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划 ？参考答案：(1)明年人员补充规划(见下表)明年人员补充规划生产及维修工人850850 X 8% =68850+850X 5%893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656 X 4%256+56 X 10%6262-(56-2)=8工程技术人员4040 X 3%140+40 X 6 % 4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838 X 3%13838-(38-1)=!销售人员2424 X 6%124+24 X 15%2828-(24-1)=

10、5高层管理人员1010X 1%01010-(10-0)=0合计1018731073128 现有人员数量； 可能离职人员数量；一一预测期人员总需求；一一必须增补人员数畐。(2)人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1)盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信 息来进行。2)人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后 对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法(定性

11、预测)和数学方法预测(定量预测)。3)人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人 员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内 部拥有量预测，即根据现有人力 资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是 对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时 间点上的各类人员的可供量。4)起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配

12、政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配宣计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5)执行规划和实施监控。6)评估人力资源规划。第二章招聘与配置一、简答题1下列是某公司的招聘面试经过：当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么？” 应聘者迟疑了一下嘴上说“这个原因很复杂”，丿里却思索着：对原单位的业务定位进行评价，还是说是因为经营茉略调整，似乎都不太妥当。不回答明显是不可能的。毓在这一秒的迟疑中，考官口气 生硬地说：“你

13、 不说，我们怎么如道？ 应聘者尽力回答完了这个问题。接下来，考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何？” 应聘者说：“老员工安排去处，新员工各自找出路。 ” 考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽 ？” 应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了 ？” 应聘者说自己这两个月一直待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们的面试到此结束。”问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。参考答案：缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2 ）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性怠见；（4）面试

14、问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2 .为测评综合分析矣邑力,有考官设计纟吉构It面试试题如下：“请谈谈离新彳亍业人才流失比较高的原因，你用什么对策来解决这个问题？”要求：请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。参考答案：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、怎害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：育邑看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观 点偏激，没有分析；无可行的解决措施。二、案例分析题1 .根据面试评价表答题。面试评价表序号评价指标权童（%）

15、单项得分A衣若得体与行为举止15B语言组织与表达能力25C知识面与文化修养15D对应聘岗位的认知20E加权平均分25根据上表请回答：（1）素质测评的三要素是什么？（2）从素质测评的量化形式来看，请指出该表厲于哪一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作出说明。（3）该表格是否运用了当量量化 ？当量量化适用于什么情况 ？根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的夕卜在

16、开刁式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、強度和频率的规定。如题中的“ 15% ”“ 20% ”“ 25% ” o所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A, B, C等）、汉字（甲，乙，丙等） 或数字（1, 2, 3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定 量刻画的量 化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权童，即先对每个指标的莹要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次

17、量化， 即横向量化。(3)是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换 的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很 难直接比较，所以需要通过各项 指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。2. 某一公司总裁李先生，8 个月前亲手将负责公司内部管理的林浩提拔到副总裁的 位赶。再过 3 年李先生毓要退休 了，他觉得那时候林浩就可以独当一面了，他对林感到 很满怠。为了让业内人士尽快了解和熟悉林浩，李先生带他到各种 社交场合。可是，人们对李先生显示出很尊證，而对林浩似乎很冷淡，林常常觉得里不平衡。他认为自己干得比李

18、总裁 更加辛苦。如果他当上总裁，就可以扭转这种局面。因此，有一天从一次 业内聚会回来以后，林浩找到李先生，下面是他 们的对话：林浩：“小时候，我很希望自己成为一名舵手，希望自己能够早日实现梦想。” 李先生：“请问你希望在什么时候实现呢？”林浩：“现在。”李先生：“现在是什么概念 ?3 年以后我就退休了。”林浩：“现在就是立刻，3 个月以内，而不是 3 年。” 李先生：“你如此迫切，让我想想吧。” 李先生不愿意失 去一个自己楙丿培养多年的公司领导，又因为公司长期授权给林 浩，现在收回也非常困难。李先生最后决定提前退休。一年后，公司经营业绩下滑，濒临破产。根据以上案例，请回答：(1)李先生在用人、

19、识人上发生了什么失误？(2)你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题 ？ 参考答案：(1)李先生在用人、识人上发生了如下失误：李先生对林浩的考察不够全面，不够慎童，就提拔他；过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。(2)林浩存在的问题如下：林浩缺乏人际沟通芳巨力，在各种夕卜交场合得不到理想的尊童。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认 为是其他客观原因，没有自我完善的意识。林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的丿态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁， 对自己的能力估

20、计过高。林浩缺乏感思之对李先生思将仇报、目光短浅、，胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。三、方案设计题下列为某公司办公室主任的岗位职责:(1)协助公司领导做好童大决策、董要工作部署和上级领导莹要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进行督促检查； 协助领导处理各项行政工作事宜；负责协调各部门的工作。(2)综合学握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。(3)负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作。(4)及时了解和协助公司领导处理突发性问题。该公司准备实行竞聘上岗，因此要对候选人做选拔性测评。请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。(1)根据工作职责确定办公室主

21、任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权童，具 体可参见表lo表1序号胜任特征测评指标权重(%得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力替导能力154应对突发事件育邑力应对突发事 件育邑力155战略性思维战略性思维106调查研究育邑力调查研究育巨力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表 2O21)甲3 口 2 口 1 口乙3口 2 口 1 口丙3 口 2 口 1 口丁3 口 2 口 1 口姓名性别

22、(男1,女0)甲1口 0 口乙1口 0 口丙1口 0 口丁1口 0 口姓名沟通:U力得分甲5 口 4 口 3 口 2 口 1 口乙5 口 4 口 3 口 2 口 1 口丙5 口 4 口 3 口 2 口 1 口丁5 口 4 口 3 口 2 口 1 口姓名考评效标分效标比率()得分效标1 .140校标1效标1 .260效标2.168甲校标2效标2.232参考答案：表1为等级量表，表 2为名称量表，表 3为等距量表，表 4为比率量表。(1)名称量表或称类别量农，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某 一类别(特 征)的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，

23、因此用这类数字表示 的量表叫做类别量表或名称 量表。(2)等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。(3)等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同 的，换句话说， 根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。(4)比率量表是在量农中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量农。一个比率量表除含有类别、等级、 等

24、距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点， 明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用 的测量量表。二、方案设计题H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时理立科学的绩效考评体系，尤其是没有理立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发 展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的问题日益凸

25、显，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象 严童。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、 语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定釆用当前被广泛应用的评价中，技术来有针对性地评估本企业管理 人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。個3殳你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。参考答案：1.评价方法根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2.实施方案。(1)前期准备1)编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应

26、该具备的特点、技能。根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能 保证人人有感可发，不会诱发披测评人的防御理。对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。2)设计评分表评分表包括评分标准及评分范田。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能 力指标在总分中的权遼和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是遼 点o应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。确定各能力指标在整个能力指标中的权遼

27、以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3)编制计时表无领导小组讨论如果披测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内(人数加减则时 间也要相应的加 减)。4)对考官的培训 在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系 统培讪I, 深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评 指标及评分标准。5)选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位JI页序。考官的座位安

28、須E在易于观察到所有被测评者的位宣，考官和披评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。6)确定讨论小组讨论小组的人数一般在69人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较， 也保证相对公平性。要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。(2)具体实施阶段1) 宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2) 讨论阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由披测评小组成员自己决定，评价 者要做的就是

29、观察各成员，并在观凛表上对每个项目进行评分。讨论最后必须达成一致意见(当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况)。评分者的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么 ？发言的形式和特点，应聘者是怎么说的？发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的 进程产生了哪些作用？在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期 內得知 考试纟吉果。(3)评价与总结1)在讨论过程中，考官应该着童评估披评价者以下几方面的表现：参与程度。影响力。决策程序。任务完成情况。团队氛围和成员共鸣感。2)通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指

30、标进行评分。然后结合具体的测评 维度权童系数，计算傅出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的 方法进行曲E序，或者不对自己 先前的评分做任何T多改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，莹新计算得分。3)最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个披测评者的具体表现、最终录用 结果、自己的理议等。第五章薪酬管理一、简答题1.简述薪酬调查的作用。参考答案：薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。(4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

31、2.简述工作岗位横向分类的原则。参考答案：工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分 类则应以 它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。3. 简述管理性岗位纵向分级的方法。参考答案：管理性岗位纵向分级的方法如下 大多数企业单位设宣的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因 人设岗的现象比较严遼，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内夕卜岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思 路和理议：(1)精简企

32、业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 (2)对管理岗位进行科学的 横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管 理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小 类，并在每一职系理立相应的岗位评价指标体系和评价标准。(3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生 产岗位的岗级 数目(一般为1.4辽.6倍)。(4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而恣立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之 间对应的关系。4. 请简述企业工资制度的主要类型

33、。参考答案：企业工资制度的主要类型包括：(1)岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制； 岗位薪点工资制。(2)技能工资制，包括：技术工资、能力工资。(3)绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。(4)组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。二、案例分析题A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销 售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪 酬更富有激励性。如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的莹任，那么，如何燥作才能够使

34、司达到薪酬调整的 目标并走出困境?参考答案：1.菜略A 公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人 为本的企业 理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2.具体方案和操作程序(1)基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对夕卜公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施 “市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资 +津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：(

35、本地区)同类人员平均工资水平的75%;提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成； 津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津 贴(淳贴根据产品的推广难度确定，新老产品淳贴比例确定为3 : 1,基数由公司确定)。研发部人员工资构成： 市场工资：(本行业)同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，釆取递增方式计提，16月为销售额的8%。，以后每6个月递减1个点。最终控制在 0. 5 %oo(5)以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。3. 可能出现的问题及对策(1)市场工资不能准确了解，定位不准。方案不芳巨傅到广大职工的理

36、解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。(2)研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企 业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。(3)改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工 资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售 业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。第六章劳动关系管理一、简答题1 . 为防止和制

37、止对披派逍劳动者的歧视，在管理中应注怠哪些要点？ 参考答案：劳动保障行政部门应遠点监凛劳动者派适机构的资格条件、设立程序和合同体系。2.请简述工资指导线的作用。参考答案： 工资指导线的作用主要为： 笫一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的 工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。3.工资集体协商的含义是什么？参考答案： 工资集体协商是指企业工会(或雇员)代表与企业(或雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资 分酉己 形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协

38、议的行为。4.请简述劳动争议内容具有的特殊性。参考答案：劳动争议内容具有的特殊性体现在：笫一，劳动争议的标的是劳动 权利义务。第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四，以劳动权 利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。5.请简述劳动争议的仲裁程序。参考答案： 劳动争议的仲裁 程序主要包括：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。二、案例分析题案例分析1陈某与某集团公司签订了 19982007年为期 9 年的劳动合同。2001年受用人单位委派带薪脱产学习1年。2002 年原用人单位与外方合资成立合资公司，同年 7月陈某披安排到合资公司工作并与合资公司签订聘任 协议。集团公司 未与陈某解除劳动合同，并为其继续缴纳社会保险费及住房公积金。2003 年 2月合资公司与陈某签订培训协议，约定陈某为公司服务10 年，如提前解约需支付约定的赔偿金。2003 年、2005 年,合资公司先后两次出资派陈某出境学习考察。 2005 年 11月，陈某离开合资公司到一家与合资公司有竞争关 系的同业企业 谋职。2006 年 3月，集团公司和合资公司均以陈某违反服务期约定，提出要求其赔偿培训费 等的主张。问题：(1) 陈某在离职时劳动关系在集团公司还是在合资公司？(2) 集团公