人才选育用留

1、选,育,用,留模块三培训与职涯规划-育才篇模块一模块一 职责分清，以达共赢人力资源定位模块二如何看人不走眼-选才篇模块四“问题员工”管理-用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇供您问问题：人才的人才的选选, ,育育, ,用用, ,留留- -打造打造2121世纪核心人才力世纪核心人才力人才浪费人才浪费对自己职对自己职业生涯发业生涯发展期望低展期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励缺乏激励人上进的人上进的组织气氛组织气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也有人

2、不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清模块一模块一 职责分清，以达共赢职责分清，以达共赢人力资源定位人力资源定位 人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？ HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？Human Resource Human Resource 人力资源人力资源 还是什么的缩写？还是什么的缩写？消防栓人力资源为什么而存在？HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!The BOSS !老板中层经理中层经理HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员

3、工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在哪里？在哪里？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径HR 人力资源人员人力资源角色定位人力资源角色定位: :构建伙伴关系构建伙伴关系人力资源业务管理123123考考核核人力资源部的工作部门经理的工作职能n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划

4、n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息

5、，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟

6、HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n

7、发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能共赢 模块二如何看人不走眼-选才篇您公司最难招的职位？您公司最难招的职位？ 您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？ 这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互间为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通过聘用数

8、量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资参与参与( (培养培养) )战略战略l员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略制定制定HR 战略中的招聘战略战略中的招聘战略规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招

9、聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门 职责分清达到共赢招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象 实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识

10、价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质CompetencyCompetency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Testing for Competency Rather Than Competency Rather Than IntelligenceIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用当人自身的素

11、质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求设定每个职位的面试维度设定每个职位的面试维度例如：销售代表例如：销售代表 维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准避免错误假设的方法避免错误假设的方法多问过去，少问将来-行为面试法过去的行为是未来行为的最好预言过去的行为是未来行为的最好预言Mornell 莫奈尔莫奈尔任 务任 务 / / 目 标目 标 Task/Ta

12、rget Task/Target 行动行动 ActionAction结果结果 ResultResult情景情景 SituationSituation可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容） 7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-艾伯特.梅拉比安 说出的话（内容）说出的话（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键评估中的十大误区及避免方法评估中的十大误区及避免方法像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相

13、比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理准确地评估评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素-他要的是什么？我能给吗？他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外如：客户导向，忠诚度，长期派外 模块三做员工的教练育才篇培培训训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望培培训训行为结果绩效时间公司培训的现实公司培训的现实培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查( (请用请用1-91-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度, ,

14、1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )培训学员培训学员培训讲师培训讲师部门主管部门主管培训前培训前培训中培训中培训后培训后# # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论学员学员讲师讲师主管主管培训前培训前培训中培训中培训后培训后# # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查( (请用请用1-91-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度, ,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )学员学员讲师

15、讲师主管主管培训前培训前培训中培训中培训后培训后# # 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查( (请用请用1-91-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度, ,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要) )没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策

16、改进表现和激励之间的链接一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型第一个基本点：培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度）第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估根据唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：

17、针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了

18、管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。销售人员的职业生涯规划销售人员的职业生涯规划-包括两方面的内容：包括两方面的内容： 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 确

19、保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名职位 何时就绪一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的狗。但是狩猎中心的主人告诉他，那只叫“业务员”的狗，因为业绩太

20、好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。今非昔比 TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型 MANAGERIAL COMPETENCE 领导能力 CREATIVITY创造性 AUTONOMY AND INDEPENDENCE自主独立 SECURITY 安全感问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈模块四模块四 “问题员工问题员工”管理

21、管理-用才篇用才篇两熊赛蜜两熊赛蜜绩效大不同！绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想黑熊想: :蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想棕熊想: :它认为蜜蜂能产多少

22、蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励“问题员工问题员工”管理技巧管理技巧 谁是问题员工？问题员工具体表现形式问题员工具体表现形式 用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型老黄牛标新立异有靠山容人之短容人之短推诿责任推诿责任业绩平平业绩平平挑剔爱找碴儿挑剔爱找碴儿夸夸其谈夸夸其谈脾气暴躁脾气暴躁消极悲观

23、消极悲观与狼共舞不受伤与狼共舞不受伤应对应对小人小人阿谀奉承阿谀奉承阳奉阴违阳奉阴违落井下石落井下石热炉法则热炉法则 (The Hot Oven Rule(The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时

24、性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT模块五模块五 其实激励并不难其实激励并不难- -激励与留才激励与留才老板给老板给HR的指示的指示人类激励理论人类激励理论-马斯洛，马斯洛，19431943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双因素理论贺茨伯格的双因素理论 激励因素激励因素: : 工作本身,社会承认

25、,责任，成就,发展,进步; 保健因素保健因素包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意企业企业的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与麦戈莱伦的麦戈莱伦的 不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情

26、,他们都具有3个方面的需要:成就需要权力需要友情需要 每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式需要理论的应用需要理论的应用 成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自身的工作让