中小企业目标市场选择

1、中小企业目标市场选择关键词：1、 企业2、 发展现状3、 目标市场（融资型、电子商务、联盟型战略）互补品战略竞争优势分析来源： 11-10-15 09:22:00 作者：金晓亚编辑：studa110711 当今世界竞争日益激烈，互补品竞争战略能给带来独特的竞争优势，为企业的生存立足、壮大带来便利。而且，竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来，互补品战略这种典型的双赢战略，让企业之间愿意携手合作，开拓更大的疆土。但是，互补品竞争战略也是异常复杂的，在不同的产业时期和不同的产业结构中发挥着不同的作用，企业必须认真辨析自己产品的重要互补品，有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。简而言之，

2、互补品战略是需要技巧和的。一、互补品的概念互补品这个概念在众多学科都有涉及，包括微观学、产业经济学、市场营销和战略管理等。到目前为止，还没有人对互补品这个概念进行详细的阐述和界定。首先当然是每个学科对于互补品理解的侧重不同，另外在不同的产业结构，不同的产业周期，甚至不同的角度，主体企业的互补品都是不同的，并且是不断变化的。所以，目前不同的学术界对互补产品战略的研究还相当有限、相当零散。从经济学的角度来看，互补品是两种常常会被联系在一起的产品。两种产品必须互相配合，才能共同满足消费者的同一种需要通常情况下，互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格，人们对于另外

3、一种产品的需求就会上升。比如说汽车和汽油、照相机和胶卷。从营销学角度来看，对于互补品的定价非常有价值。互补品最典型的定价策略是将主件定以低价，大大增加产品的竞争能力；而对次件定义高价，以弥补主件低价所损失的利润，并使整个产品组合获得更大的经济效益。比如美国的博士伦隐形眼镜。在互补品定价策略中还有一种特里，及企业拿主件作为幌子，佯装进攻，其拳头产品其实是次件。一旦主件带动次件，利润滚滚而来。这里最著名的例子当然是美国柯达公司的胶卷。互补品的定价策略远远不止这两种。这里只是说明从营销角度看，企业通过运用合理的互补品定价策略来开拓市场，提高市场占有率。从战略的角度看，互补品不但涉及企业竞争范围的广度

4、问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，互补品战略也影响着这些产业的竞争格局。综上所述，互补品这个概念从经济学中而来，为企业管理所用。企业通过互补品战略形成自己的竞争优势，这种竞争优势有很多时候都是跨行业的。而互补品定价可以作为一种互补品的重要战略实践。本文的重点，就在于讨论互补品战略所带来的竞争优势。包括互补品和互补品生产者之间的竞合关系，互补品战略的重要实践等。不同的角度对于互补品类型也有不同的划分：在经济学中有一个划分方法是分为生产上的互补品和消费上的互补品。生产上的互补品指的是，在生产某甲时，必然会“同时生产”出某乙。例如利用牛只生

5、产牛肉的同时，牛皮就一并被生产出来了，因此牛肉和牛皮就是生产上的互补品；利用鸡只生产鸡翅的同时，鸡腿就一并被生产出来了，因此鸡翅和鸡腿就是生产上的互补品：利用黄豆榨豆浆的同时，豆渣就产生了，而豆渣是用来做成豆饼的，因此，豆浆和豆饼就是生产上的互补品。消费上的互补品指是，在消费时，两种产品必须要“同时消费”，相互搭配，才能发挥效用，因此为互补品；例如：自动笔和笔心、隐形眼镜和隐形眼镜保养液、相机和底片、镜架和镜片、汽车和汽油、cd和cd player等等，两种产品的功能虽不一样，在使用时缺一不可。在本文中所指的互补品指后者消费上的互补品。1996年，brandenburger&nalebuff提

6、出价值网(value net)的概念，提出互补品包括顾客购买的互补性产品服务和供应商贩售的互补性资源。在需求方面，互补品增加顾客购买产品的自发性；在供给方面，互补品则降低供应商对价格的要求。二、互补品战略的理论回顾1、porter的互补品战略1985年，波特出版了著名的竞争优势，其中详述了他对互补品战略的看法。他提出具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：控制互补产品，即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)捆绑式经营，即以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。(“我们仅同时出售两者”)交叉补贴，即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“

7、我们卖甲来促销乙”)他认为企业首先要决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争范围有关的问题。在解决这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特也详细说明了在何种情况下采用控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴可使企业获得竞争优势，同时详述实践的风险。他还说明了当所处的产业发生改变时，企业有关互补产品的策略该如何相应变化，以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。2andrew grove的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪格鲁夫fandrew s，grove)，在1986年以波特的五力

8、分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：现存竞争者的影响力、活力、能力；供货商的影响力、活力、能力；客户的影响力、活力、能力；潜在竞争者的影响力、活力、能力；产品或服务的替代方式；协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用。可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都

9、可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。3brandenburgernalebuff的价值网1996年，brandenburger&nalebuff提出了价值网的概念，认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者(现有竞争者、新进入者与替代品)、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于，一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀，然而互补品除

10、了在固有市场规模下竞争外，更可能使市场规模增大。而从此观点看，思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言，影响互补品附加价值的因素有一下几点：产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。4黄太和的八力模型2001年，黄太和提出影响厂商获利力的竞争力量主要有八个构面，分别为：厂商竞争力、同业竞争力、旧同业推出阻力、新同业加人阻力、买主议价力、供应商议价力、互补品助力以及替代品竞争力。他认为互补品主要是指两种或数种产品对同一消费者而言。其使用的效果必须在相互配合下才能产生。因此互补品对于厂商的获利

11、而言具有提升价值，而一下几种情境互补品助力较大：互补品对产品之价值比提升效果大互补品产销量大互补品之供应商多相关规格协定之采用厂商多相关规格协定之范围广泛，相关产品配套完整买主对成套产品偏好大互补品的互补品多采用之转换成本低产销用互补品之学习与经验效益大5项保华的六力互动模型2005年，项保华基于波特的五力模型提出六力互动模型。六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先做竞争或合作的断言。这主要是基于在现实经营中与各相关市场主体之间存在着既竞争又合作的微妙关系的考虑。一般来说，利用六力互动模型，考察企业与互补品厂商的关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者的配合行动，

12、通常能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在的到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著些，有时是比较困难的。还有，企业与互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”的合作可能，并不排除短期内存在的各自都想“多分饼”的竞争冲突。总的来说，自从grove提出将互补者力量作为第六力来，不同的学者都从不同的角度对互补品进行了分析。grove认为互补品这种伙伴关系对于企业竞争优势的帮助非常大，可以作为产业分析中企业的一股强大的力量；brandenburger&nalebuff

13、则认为互补品对于扩大市场规模非常重要，并提出影响互补品附加价值的因素；黄太和觉得互补品对于厂商的获利具有提升作用，并指出互补品助力较大的情境；项保华觉得主体企业和个相关市场主题是既合作又竞争的微妙关系，互补品更多的是作为合作关系，如果企业从互补品切入将会有独特的行径赢得竞争优势。相比之下，波特的互补品战略是比较详细和具有说服力的。但是，我们可以发现波特的互补品战略是存在欠缺的地方。首先，在三种重要战略的划分上，这三种战略实践本应该是平行同层次的。但是很显然，控制互补产品与另两种战略的角度是不同的。控制互补品战略关注的是互补品供方，而后两者注重互补品销售策略。况且。这三种战略实践又不能囊括全部互

14、补品战略的情况。其次。波特更多地是基于同一产业中的企业竞争优势视角，只强调了主体企业与竞争对手之间的竞争。因此他忽略了主体企业和互补品生产者之间的竟合关系。他们之间的关系不仅仅是把饼做大，还包括如何分割做好的饼。所以，基于以前的研究重点和研究中的不足。我们提出兼顾主体企业和互补品生产者，主体企业和竞争对手的互补品竞争策略。三、互补品战略的竞争优势1模型的提出竞合(co-opetition)现已成为产业之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竟会关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系：一个是主体企业和竞争者之间的关系，这个关系也

15、是波特在竞争优势中详细阐述的。它关注如何定价，如何利用互补品提高市场占有率或增加利润；另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞合关系，特别是竞争关系，企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?基于以上的理论，作者将互补品战略分为常见的四类：1)互补品由自己生产，仅供自己销售2)互补品由自己生产，也供他人销售3)互补品由他人生产，仅供自己销售4)互补品由他人生产，也供他人销售可以看出，这样的划分不仅考虑了生产主体产品的企业和互补品企业之间的关系，也考虑了生产主体产品的企业和竞争者之间的关系。1)互补品由自己生产，仅供自己销售当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密，互补产品对于

16、主体产品的质量水平影响很大，并且也会带给顾客很不同的认知感受时，企业也趋向于自己生产互补品，自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期，产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量，使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时，它更加清楚自己对于互补品的要求，并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外，这样的战略能够减少分化经营的风险，降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子，互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术，如果这一部分由别的企业提供，主体产品的技术无可避

17、免会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术，企业会有被套牢的危险。所以，处在产业生命周期初期的企业，最好是自己提供重要的互补品。2)互补品由自己生产，也供他人销售这种战略一般用于自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像ibm这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在ibm笔记本电脑上的东芝光驱。首先，

18、这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。3)互补品由他人生产，仅供自己销售在产业生命周期成熟期，企业如果不能在互补品上不具有独特的优势，它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少，所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略

19、的企业非常少，因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位，并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品，所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下，提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大，因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业，并且要保持主体产品更新换代的同时，互补品也能保持一定的活力。无论如何，细节决定成败。4)互补品由他人生产，也供他人销售随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是，合格的供方就出现了，他们开始提供各种企业所需的

20、互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产，只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者，(其他企业)集聚力量与需要生产的那些互补品时，它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供，使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业，这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合，这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品，而将一些互补品让渡给其他专业生产商。 ：1李善民，曾昭灶质量差异化与产品互补型企业兼并问题，管理学报2

21、003，12:54-602翁逸群，陈宏民，蔡来兴企业“优势互补”并购的动因及后果分析，系统工程理论方法应用，1999，1:18-263周俊，关于互补品战略的探讨，云南财贸学院学报，2003，8：84-914项保华，李庆华波特模型及其改进，1999，11:63-675项保华，战略与环境：五力竞争还是六力互动，北大商业评论2005，11:31-356迈克尔波特，陈小悦竞争优势m，北京：华夏出版社19977斯莱沃斯基，凌晓东等，发现利润区m，北京：中信出版社,2000 公司战略目标选择与实施研究摘要：我国加入世贸组织后，面临的环境发生了很大的变化，油田市场竞争日趋激烈、空间渐显有限，而面向社会市场，

22、集中现有资源优势，制定合理的发展战略和目标，是许多单位未来生存和发展的关键。从该公司的现状出发，提出该公司未来5年应该实施“四大战略”，即：市场开发战略、科技创新战略、多元经营战略和管理提升战略。 关键词：企业；竞争力分析；战略选择；发展目标 1企业现状 西安某公司是以勘察设计为主营业务的高新技术企业。公司主要从事石油天然气、化工石化、建筑、市政、环境保护等工程的总承包、咨询、勘察、设计；多年来，公司坚持以勘察设计为主，带动高新技术及产品、工程监理和工程咨询等业务的发展思路，取得了辉煌的业绩。 1.1机构设置及人员情况 公司下设总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部等7个管理部门以及专业设计

23、部、科技产品开发部等9个基层单位。现有员工360人，其中技术人员占到80。 1.2技术情况 在勘察设计中，公司积极推广应用新工艺、新技术、新材料、新设备。目前，油气田地面建设工程技术有了新的发展，油气集输工艺进一步完善，新产品研发取得显著成效，对促进长庆油气田地面建设的进一步发展，起到了积极的作用。 1.3市场开发情况 公司90年代中期开始进入社会市场以来，已取得了较好的成绩，市场范围由陕、甘、宁延伸到了青海、河北、山西、内蒙等地，外部市场收入占企业收入的20，项目也从单一的油气田地面工程勘察设计扩展到了民用建筑、城市燃气工程、工程监理等。 2企业应采取的发展战略 企业战略已经成为决定企业竞争

24、成败的关键与核心问题之一，是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 结合公司的实际情况，我认为未来五年公司的战略选择应该是实施“四大战略”，即：市场开发战略、科技创新战略、多元经营战略和管理提升战略。 2.1市场开发战略 市场开发是把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。该公司可充分利用长庆资源巩固关联交易市场；利用社会资源渗透国内社会市场；利用国际资源开拓国际服务市场。 2.2科技创新战略 这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步，通过新技术的应用，企业产

25、品性能显著提高，大大提升了企业竞争力。对此，该公司可加强核心产业和新兴产业关键技术的研究开发；建立开放联合、鼓励竞争的科技创新体系；增强核心竞争能力和发展后劲。 2.3多元经营战略 是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。该公司可通过强化工程技术服务核心产业跟进带动生产服务等相关产业；培育形成新的经济增长点。 2.4管理提升战略 随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，作为企业管理层，必须转变原来落后的管理模式，用战略管理的理念、思想和方法来管理企业。 今后五年公司应在工程勘察设计、社会服

26、务、多元经营、资本运营及激励机制的总体推进思路下，进行改革和发展，加快主辅分离的结构调整；突出专有特色技术，把主营业务做专、做精、做强。 3制定企业发展目标 通过对公司内外部环境的分析，明确了面临的机会与威胁、优势与劣势之后，公司便应该制定一定的战略目标，而战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。 3.1体制目标 公司应从市场化运作出发，深入研究公司经营管理、人才与市场开发等方面存在的问题，建立健全符合公司法要求的法人治理结构、市场化的经营机制和人事劳动用工机制，完善激励约束手段，实施评聘分开，推进用工、工资制度改革，建立与市场经济相适应的员工薪酬制度和考核体系，使企业得到更

27、好地生存和发展。 3.2经营目标(未来五年) 公司建制以来，每年经营收入的增长幅度约为10；据此，公司在未来五年经营收入的增长幅度可稳步提升，力争在第五年达到20。在此基础上，职工人均收入也应稳步增长。市场开发目标。关联交易市场：在过去几年中，关联交易所占的市场分额均维持在70左右，今后力争达到85以上。社会市场：从过去几年的经营收入情况来看，社会市场仅占8左右，今后要争取达到20以上，而在国际市场方面，争取实现零的突破。 3.3技术创新目标 技术创新是推动企业发展的基本力量，是现代企业竞争力的重要源泉。 一是建立科技创新的鼓励政策，形成研究开发的激励机制。采取有力措施，加大科技创新人才的培养

28、力度。实行科技成果与该科技成果所创造的经济效益挂钩的政策，对杰出科技人才给予重奖。 二是在设计手段、设计方法上创新。加强机信息技术的应用，建立以为支撑、专业cad技术应用为基础，工程信息管理为核心，工程项目管理为主线，设计管理一体化的计算机应用系统，提高cad深层应用水平。3.4人才资源目标 人才是竞争力的源泉，成为企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在激烈的竞争中取得优势，必须充分利用和开发本企业的人力资源，并进一步加强以人为本的管理思想，创造有利于优秀人才充分发挥聪明才智和脱颖而出的企业环境。 (1)优化人力资源结构，形成合理的人才结构。精干经营管理人才队伍，压缩一般管理人员队伍；优化专

29、业技术人才队伍，加大紧缺专业、高层次的专业技术人才培养和引进力度。 (2)努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才。建立和完善选人用人、人才引进、人才培养、激励和人才流动等五个人才开发机制逐步形成与市场相适应的人才管理摸式，创造充满生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的良好环境。 3.5机应用工程信息化发展目标 企业信息化是国家信息化的重要组成部分，是提高企业管理水平，增强企业竞争力的战略措施。该公司应以市场为导向，紧密注视工程设计领域的技术进步。 (1)设计软件专业化、设计计算电算化。根据已有软件的应用水平，引进消化一批专业化软件；引进具有能够提升设计技术含量的专业计算软件。如三维设计软件

30、、管道应力分析软件等。 (2)综合管理办公自动化。用计算机通讯技术、协同各类办公室管理人员日常的办公工作，以企业级邮件形式实现管理人之间的高效通讯。 4应采取的保障措施 4.1加强高层次经营管理人才队伍建设 通过工商管理培训、攻读硕士学位、实践锻炼和岗位交流等形式，培养一批熟悉企业情况，适应市场经济要求，思维敏捷，勇于开拓进取，善于管理的生产经营管理和市场开发人才。 4.2加强专业技术人才队伍建设 一是建立一支具有较高专业技术水平的专家、学术技术带头人队伍和注册工程师队伍。 二是建立专业技术人才队伍岗位管理制度。实行“按需设岗、按岗聘用、竞争择优、薪随岗变”的专业技术职务聘任制度。 4.3优化

31、调整人才队伍结构 要促进人才合理流动，实现人才合理分布。以人事制度改革为契机，科学设置岗位，不断优化组织结构。合理调整人才队伍的专业布局。 4.4建立健康向上的企业文化体系 在观念层次上，以提升自信心和凝聚力为核心，用企业理念和企业精神统一思想，培育企业核心价值观。 在行为层次上，以提升感召力和约束力为核心，形成奋发向上的企业氛围；加大对企业英雄模范群体的培育，让典型人物凝聚职工队伍，规范员工的行为，成为企业开拓市场的“金字招牌”。 在形象层次上，以提升感染力和形象力为核心，建立企业标识，形成企业独具特色的形象视觉识别系统，统一实施。 4.5充分发挥信息在决策中的作用 企业信息资源的管理和信息

32、化的建设，对于新经济时期企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。所以，公司相关部门应优先保证人员配合和资金支持。设软件专业化组、硬件配置组、办公自动化组、网络维护组。负责项目成立、实施、进度控制。 5存在问题与建议 5.1计划经济体制的弊端依然存在 该公司是典型的国有控股企业，生产经营职能突出，但缺乏资产经营，基本没有资本经营职能；重组改制后，整个石油产业运行机制加速转型了，但公司体制还未能以变应变，计划经济体制弊端必然抑制公司的竞争能力和成长性，使企业的发展实力无法有效转变为竞争优势。 5.2培育和发展具有国际竞争力的大企业集团 建立国有资产经营责任制度，使公司成为结构调整和技术创新的主

33、体；可以进行国家技术创新试点；改革工资总额管理办法和支持分离分流。另外，公司可以走出去开发国际市场和跨国经营、充分利用国际国内两种人才资源开拓国际国内两个市场。 5.3完善企业内部人事、劳动、分配制度 第一，不再套用国家机关的行政级别，管理人员不再享有国家机关干部的行政级别待遇，变身份管理为岗位管理。建立规范的法人治理结构，实行管理人员竞聘上岗。 第二，再过几年，职工中不再有全民固定工、集体工、合同工等身份界限，建立健全劳动合同管理制度。生产经营遇到严重困难和濒临破产的下属企业，可依法实行经济性裁员。 第三，允许企业内部合理拉开分配档次。企业职工工资由企业自主决定，提高与企业效益和职工实绩挂钩

34、的工资比重。逐步实行对专业技术人员按岗位定酬、按任务定酬、按业绩(科技成果)定酬的分配办法。 转贴于 中国论文下载中心 转贴于 中国论文下载中心 试论电子商务环境下的企业管理变革来源： 11-10-14 09:12:00 作者：梁富敏编辑：studa090420 关键词：商务新型组织变革 摘要：为适应电子商务的，有必要改革现有的不良组织结构，建立一种祈型的组织结构，从而有利于信息的高速传愉与交流.有利于企业内部资源整合，有利于企业外部资源的利用，有利于企业实现利润最大化，保证企业灵活、快捷地应对快速变化的电子商务环境.从而在市场大潮中保持企业的核心竟争力。 引言 电子商务,通常是指在全球各地广

35、泛的商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。其本质在于利用信息技术实现交易费用的节约和带来交易的便利更好的满足客户的需求。 1、电子商务企业的特征 1.1持续创新 创新是一个企业维持生存并不断发展壮大的根本保障。在电子商务时代，由于信息交流的高速廉价使得创新的成本相对降低，企业进行创新的门槛也越来越低。电子商务的发展必然要求企业不断的进行制度创新、管理创新、技术创新、文化创新和企业文化的创新。 1.2顾客

36、至上 更好的更方便的满足顾客的需求是电子商务发展的内在要求。在电子商务当中，企业和顾客进行沟通变得更加的方便，在淘宝网通过淘宝旺旺可以方便的实现了顾客和商家的在线沟通，更好的满足顾客的需求，为顾客带来便利。 1.3人本关怀 电子商务企业为了在竞争中赢得胜利，对人才的尊重提到了前所未有的高度，在企业内部管理中做出了许多人性化的改变，提倡以人为本，实现人文关怀和人本管理。 1.4竞合关系 现在企业的竞争已经不是单个企业的竞争,而是整条产业链、价值链的竞争,因此企业在产业链中的地位决定了企业在市场中的地位。这就必然要求企业在市场竞争中改变以往你死我活的零和竞争形态,要边竞争边合作,形成一种新的竞合关

37、系,以达到整个产业链条的优化整合,实现企业利润最大化。 2、企业的变革路线 2.1组建企业内部网络 实现企业内部信息化是非常基础、非常关键的一步，只有实现了企业内部的信息化erp和供应链管理才有可能实现。在组建企业内部网络过程当中，要立足现实、面向未来扎实有效的构建企业内部信息网络。 2.2企业内部erp 当企业完成了内部信息网络构建之后，并不能马上产生巨大的效益，因为这个网络本生并不能生产什么。这个时候可以通过实现企业内部的erp来达到对内部资源的有效整合，一般来说通过erp企业可以实现方便的物料管理、生产规划、财务核算、销售分销管理、企业情报管理。 2.3供应链管理 当企业完成了内部erp

38、之后，进一步拓展在产业链中的地位，扩大市场影响力就变得非常重要了，在这个时候一个企业要想获得别人无法复制的成功就必然要求能够有效的影响整合产业链条。产业链条的整合在具体技术上来说就是通过供应链管理(scm)来实现的。3、具体变革内容 3.1商务改变和正在改变着资金筹措的操作手段 企业“入口”端的另一个极为重要的要素，是资金。资金筹措的部分手段（例如作为资本市场一部分的股票与债券市场）早已电子化了，而且人们已经领教。基于电子信息的资本交易，在规则不完善或控制有疏漏时的巨大破坏力，那是震撼世界的力量。1997年的风暴令每一个业内人士记忆犹新。企业资金筹措的另一个重要来源，是（作为资金市场中介的）商

39、业银行，它也正在由于it技术和信息网络的，而发生着巨大的变革（从金融企业或资金市场的角度来看，这本身也是“以资金为交易对象”的电子商务）。网络银行的出现，完全改变了企业资金操作的手段，降低了操作的成本。企业财务管理的部分规则，不得不随之而有所变化。例如，在银行授信额度内，发出借款信息的时机选择，有关还款数量与时间的决策技术等，将会由于操作手段的更新而改变，以进一步降低成本、提高利润。“企业财务管理”必须增加新的内容，才能适应电子商务发展所带来的新环境的需要。 3.2人才的挑选与聘用，正在发生革命性的变化 企业“入口”端的第三个极为重要的要素，是人力资源。在以往的电子商务的讨论中，人才市场没有受

40、到应有的重视。事实上，基于it技术、基于电子信息网络的人才交易（人才自荐，企业对人才的挑选，甚至对人才的测试和聘用）早就进行了，而且正在依托internet，依托多媒体，迅速地发展着。在网上测评人才的技术（问卷的设计与考察方式之类），也正在迅速地发展着。“人力资源管理”的研究课题，不得不由此而发展。 3.3集中化决策向分权化 决策转变与扁平型组织相适应,必须赋予一线管理人员更多参与决策的权力。从而可以减少信息传递次数，打破官僚主义和等级制度，提高管理效率,增强企业的竞争力。因此决策权从的集中化向网络经济的分权化转变,这样会产生众多的“授权小组”，每个授权小组通过企业的授权，围绕任务和目标自行决

41、定其工作方式,每个授权小组及其成员通过自我设计、自我优化和自我创造，使传统的依靠“上级”做出决策的方式逐渐向依靠“团队”来进行决策的方式转变。 3.4组织要适应流程从“串行”向“并行”的转变 在传统的企业组织中,由于受金字塔型的组织结构的限制，加上信息传递手段的落后，企业的作业程序一般是按先后顺序进行的“串行”。“串行”流程中每一个职能部门、环节都有其相对独立的任务，往往会因为某一个环节的故障而影响整项工作的进程，也常常会出现前后环节或部门之间互相矛盾的状况,既延长了作业时间,也增加了协调的成本。而“并行”流程是通过机网络的应用,把各个环节、各职能部门共同整合到网络上，围绕共同的任务同时协调运

42、作。“并行”流程可使设计研发、服务、财务、营销等人员通过网络实现实时沟通，共同设计产品和业务流程，共同解决、协调作业流程出现的各种问题。因此组织必须与“并行”流程相适应，“并行”流程必须依靠“跨职能”的团队组织来实现，这种团队组织没有庞大的管理中层，依据目标和任务组建，具有相对的独立性，对提高作业效率，缩短作业时间，降低作业成本具有重要作用。 ： 1王坚一.电子商务时代的管理组织模式j.中等职业,2004(2). 2王学东.电子商务管理m.北京:高等教育出版社,2005(9). 3孙宝文.电子商务系统建设与管理m.北京:高等教育出版社,2004(1). 4姚国章.电子商务与企业管理m.北京:北

43、京大学出版社,2002(1). 5加里p施耐德.电子商务m.北京:机械工业出版社,浅谈电子商务对我国传统企业流程的冲击来源： 11-10-10 09:29:00 作者：尹征杰 王月编辑：studa110711 关键词：商务 业务流程 冲击 论文摘要：电子商务正逐渐成为现今交易方式的主流,本文阐述了电子商务的分类,传统企业与电子商务的关系,电子商务对传统企业业务流程的影响,以及电子商务实施过程中需要解决的问题。 电子商务,是指对整个贸易活动实现电子化。从涵盖范围方面可以定义为:交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易;从技术方面可以定义为:电子商务是一种多技

44、术的集合体,包括交换数据(如电子数据交换、电子邮件)、获得数据(共享数据库、电子公告牌)以及自动捕获数据(条形码)等。目前,有很多企业的业务涉及电子商务,有的专门从事电子商务,有的将电子商务作为主业,有的则将电子商务作为附属业务。但是,无论哪种企业,都能从它们所从事的电子商务中看到传统流程的背景。电子商务没有脱离传统产业的价值链,而是作为某个产业内的各个环节业务的润滑剂。 一、电子商务的分类 电子商务按商业活动运作方式可分成完全电子商务和不完全电子商务两类。完全电子商务是指可以通过电子商务方式实现和完成整个交易活动的所有交易行为和交易过程;不完全电子商务是指无法完全依靠电子商务方式实现和完成完

45、整交易过程的交易,它需要依靠一些外部要素,如借助于运输系统等来完成交易。 电子商务按交易的主体可以分为:企业对企业即b2b电子商务;企业对消费者即b2c电子商务;消费者对消费者即c2c电子商务;企业对政府即b2g电子商务;消费者对政府即c2g电子商务。 二、传统企业与电子商务 传统企业一般是指在时代成长起来的从事生产制造和流通服务的各类经济组织。传统企业是相对于一些企业而言的,主要是以生产有形产品为主,如石油、冶金、机械、煤炭、电器设备、食品饮料、烟草、纺织服装、皮革羽绒、木材、造纸及印刷等企业。对于传统企业的理解可以从以下3个方面来进行。首先,从组织结构上看,传统企业一般实行层级制的结构,即

46、所谓金字塔型;从运营方式上看,传统企业一般应用传统的经营手段和技术进行内部的经营管理和交易活动;从经营的产品和服务上看,传统企业一般是通过实体产品的生产和经营活动来获取利润。 20世纪后期,internet、e-mail和web的出现引起了企业的极大兴趣,许多网络公司大量涌现,这些企业希望利用internet、e-mail和web来实现其商业模式的转变。可是,到了2000年4月,随着纳斯达克(nasdaq)网络股的急剧下跌,一些网络公司纷纷倒闭。然而,一些it企业(ibm、hp、intel)却在互联网的寒冬中兴起,逐步完成了向电子商务企业的转型,并在it产业内不同领域处于领导地位。如hp以个性

47、化电脑设计及金牌服务而著称;dell以个人电脑的直销模式而闻名;sun是服务器领域的巨头;intel则是世界最大的电脑芯片制造商。这些it企业在电子商务转型过程中一般经历了企业内部管理电子化、销售电子商务化、供应链管理电子化、客户关系管理电子化以及库存管理电子化等阶段。 传统企业实施电子商务转型的原因有很多,主要有以下几点:第一,以internet为代表的信息技术的迅速为传统企业实施电子商务转型提供了可能,大多数企业试图通过使用internet来重新设计其业务流程,调整其组织结构,构建新的企业信息技术平台。第二,激烈的市场竞争也迫使企业调整其竞争战略,充分利用新技术来构建新的竞争力。第三,随着

48、市场环境的变化,客户的需求发生了很大变化,大批量生产模式已不能满足客户个性化的需求,企业经营模式需要进行调整。第四,降低运行成本、提高运营效率一直是传统企业追寻的目标,在电子商务环境下,通过与供应商、销售商以及合作伙伴的密切合作,传统企业可以实现运行成本的降低和运行效率的提高。 三、电子商务产生的冲击 电子商务的迅速发展为传统企业提供了前所未有的发展机遇。随着互联网的迅速发展,越来越多的企业认识到,开展电子商务是企业能够在日益激烈的全球化市场竞争中得以生存和发展的必由之路。电子商务不仅可以使传统企业提高效率、降低成本、开拓全球市场,同时还可以通过为顾客提供个性化的增值服务而创造新的价值。目前,

49、世界上一些比较著名的传统企业,例如,通用、福特、宝洁、联合利华、波音公司等已经开展了电子商务,国内的联想、海尔、美的、科龙等传统企业也都投入了巨资来实施电子商务转型。实践证明,这些企业通过开展电子商务大大增强了市场竞争力。 1. 电子商务能够提高商务活动效率 随着电子商务的应用,传统生产企业的商务运作效率能够大幅度提高,这种效率的提高可以表现在内部管理和外部关系两个方面。在这种企业内部,由于使用了企业内部网(intranet)、管理信息系统(mis)、企业资源计划系统(erp)等企业内部管理软件,企业内耗减少,效率提高。在企业与业务伙伴的关系上,由于电子商务相关软件的引入,服务、贸易企业之间的

50、通信效率明显提高,同一商务活动所花费的时间明显缩短。电子商务的应用带来企业内外业务效率的提高,必然能给企业创造更大的效益。 2. 电子商务能够降低交易成本 对于一般的生产和商业企业来说,商务应用的一个重要领域是通过互联网进行广告宣传及市场调查,构筑遍及全球的营销,建立起无中介的销售渠道。互联网络渠道可以避开传统销售渠道中批发、零售等中间环节,使生产商与消费者直接接触,生产商可以不通过零售商而最终完成商品流通过程,既降低了流通费用和交易费用,又加快了信息流动速度。企业可以利用internet资源,建立个性化的电子商务网站,在网上进行企业宣传,展示自己的产品,树立企业形象,扩大企业的影响,并进行促

51、销活动,从而大大地降低了企业的促销成本。电子商务与传统营销方式相比,网络营销的费用大大降低。 3. 电子商务能够降低周转与管理成本 传统商务活动是由多个中间环节组成的供应链完成的,这些中间环节必然要耗费大量的物质资源,而电子商务可以缩短供应链的长度,减少中间环节与周转时间,节省物质资源的损耗。以传统的商业企业为例,电子商务可以优化企业供应链,实行直销,可以减少库存和营业面积,降低周转与管理成本。 四、传统企业存在的问题 电子商务在给传统企业带来机遇的同时,也对传统企业提出了强有力的挑战。电子商务对传统企业带来的挑战具体表现在: 1. 传统企业信息化程度较低、电子商务人才匮乏 传统企业开展电子商

52、务除了要求完善的公共信息基础设施外,还离不开企业内部的信息化建设,然而,目前我国传统企业信息化基础普遍落后,严重地阻碍了我国传统企业电子商务的应用与。另外,电子商务人才匮乏也是阻碍传统企业开展电子商务的一个重要原因。电子商务项目从立项、开发到投入使用以及日后的维护都需要专门的电子商务人才,然而大部分传统企业很少设有it部门,更不用说设置信息主管(cio)职位,既懂技术有懂管理的复合型电子商务人才在传统企业中更是凤毛麟角。尽管可以利用it外包服务来管理自己的it资源,但由于市场化水平不高等原因很难付诸实施。 2. 传统企业的内部管理不适应电子商务发展的要求 传统企业开展电子商务必然引起内部运行方

53、式的改变,企业的组织结构、业务流程和管理模式都需要相应地进行调整。首先,传统企业的组织结构造成了企业内部各部门的分割和重叠,对市场需求的反应迟钝,而电子商务要求组织结构扁平化。其次,一些传统企业开展电子商务带有明显的技术色彩,认为平台搭好了,电子商务就成功了,结果他们对信息技术的大量投资并没有产生预期的回报。事实上,搭建好技术平台只是电子商务迈向成功的一小步,不加分析地将现有的手工流程全部自动化,寄希望于电子商务来摆脱企业困境,结果在手工流程不合理的情况下,流程的自动化只能变成错误的放大器。由于没有将业务流程和信息系统有机地结合起来,僵化的业务流程使电子商务的优势无法充分实现。因此,传统企业开

54、展电子商务面临的最大挑战是如何对企业的业务流程进行变革。电子商务应用的关键在于“商务”,只有商务模式的创新才能激发电子商务的强大活力,才能实现商务活动的本质盈利,“电子”是实现“商务”的必要手段。 3. 电子商务没有统一的模式 对于不同的行业,企业实施电子商务转型的过程和模式可能存在巨大的差别。传统的企业实施电子商务就是利用信息技术实现工业企业全部业务活动的自动化、电子化、数字化和网络化;利用电子手段在全世界范围内进行各种商务活动、相关的生产、经营过程管理和综合服务。传统的商业企业开展电子商务给生产者和消费者提供了更多的选择机会,一方面可以使跨地域和跨界的网上交易成为现实,同时也可以形成低成本

55、、快营运的新的流通交易渠道。传统、等服务业实施电子商务可以极大地降低交易成本,通过个性化的服务提高客户忠诚度。 目前我国电子商务在商务模式创新方面能力欠缺,很多企业照搬国外成功电子商务企业的商业模式和管理方式,与的实际国情结合不够,最终发展不顺。电子商务企业想要在竞争中占据优势,尤其是对于后入者来说,进行好的市场细分和商务模式创新尤为重要。比如在内容提供、售后服务、客户关系管理上进行创新都是可行的。我国传统企业必须迎头赶上,才能在加入wto后的世界竞争中立于不败之地。 ：1 李峻峰.电子商务环境下企业流程重组的探讨j.企业,2007(4). 2 金志芳.电子商务条件下企业业务流程再造j.管理文

56、摘,2006(10).我国小企业融资难问题探讨来源： 11-10-20 11:28:00 作者：陈 婷编辑：studa110711 摘要小融资难是我国进一步面临的一个亟待解决的问题，通过对我国小企业融资市场的分析，认为我国小企业融资难的原因在于利率的非市场化、资本供给的有限、资本需求的旺盛以及较高的交易费用等四个方面，并提出了针对性的政策建议。关键词资本供给；资本需求；交易费用一、小企业融资难的突出表现1小企业融资渠道过于狭窄，主要依赖银行贷款。企业的融资渠道归根到底只有两个，即内源融资和外源融资，小企业一般处于初创期和成长期，内源融资远远满足不了企业发展的需要。外源融资分为权益融资和债务融资。权益融资是指企业得到新的资本金的注入，可能是原有股东的资金注入，也可能是新股东的资金注入，增加了资本金总额；债务融资，是指企业通过债务债权关系的建立，达到资金使用目的的融资方式，包括债券融资、银行贷款和企业间债务等。对于小企业而言，银行贷款是其主要的融资方式。据人民银行的一项调查显示，我国中小企业融资供应的98.