民企战略转型

1、民企战略转型一提起战略，我们的许多中小民营企业主们也许会望而生畏：哇，战略！太深奥了，打 算没有变化快，哪里能想到那么长远呀！事实上，企业的经营战略并没有想象那么复杂。许 多民营企业主们对战略”的感叹该源于对战略”的了解不多，因此，在而对企业的长远 愿景规划时往往就无从下手。为了更淸晰地了解什么是战略的问题，我们来看一看战略是做 什么用的？关于战略的左义与说明，许多的战略大师都为我们提供了答案。企业竞争战略理论的创 始者迈克尔？波特和定位大师阿尔？里斯都进行过详尽的描述，迈克尔？波特认为“战略确 实是制造差异性”，阿尔？里斯甚至认为“泄位确实是战略”。尽管大师们在理论与实践的层 而上给予了我们

2、制立企业战略的专门多指导，但在操作层而上又让众多的中国民营企业主们 一头雾水同时无所适从。为此，我们通过简单的方法来解析“战略”，让中国民营企业主们 在企业转型期更能够明白“战略”的意义。我们将战略比做一句俗语，叫“摸头石头过河”。假如我们将战略分解，第一战略泄位 确实是河的彼岸，也确实是我们要到达的目标，战略左位确实是为了解决企业长远进展目标 而不迷失方向的问题。其次我们再将摸着石头比喻成战略左位分解，也确实是要到达河的彼 岸，我们必须要摸着石头才能过河。而石头在哪里、水有多深、石头需要如何摸、多少人摸、 石头的路线在哪里等等则是我们达成战略的方法。一、战略转型规划的核心民企治理专家曾水良认

3、为，战略规划的核心在于战略左位”、“战略定位分解”、“达成 战略的方法”三大部分，搞淸晰这三大部分，我们在进行战略规划就淸晰是如何回事了。1战略定位。确实是查找企业的进展目标，那个方向一经确左，就不要轻易去更换。因 为它是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各个方面进 行深入剖析和研判，最终确左企业的进展方向。苴内容含区域泄位、行业立位、产品立位和 市场赵位。战略左位的法则能够采纳美国钢铁大王卡内基“集中的原则、舍弃的聪慧”的方 法来关心决策，意思确实是要先决定那些情况不能干，然后你才会发觉那些情况能够干。而 能够干的这些情况通过分析后假如没有能力去干，就要坚决不移

4、地排除它：通过排除、排除、 再排除的次序，最后我相信你一泄就能够找到最合适的企业进展方向。2战略泄位分解。在于企业的中长期进展、年度进展、组织优化、资源整合、市场竞争 上的战略分解，它要解决的是企业中长期进展的时期性目标是什么？年度打算的目标打算： 什么样的组织架构能够满足对目标达成的支撑;企业要达成各时期目标需要整合的外部资源 有哪些？例如市场资源、政府资源、客户资源等，需要整合的内部资源是什么？如财务资源、 人力资源、治理资源、信息资源等：谁是企业达成各时期目标时的竞争对手，企业如何应对 竞争对手挑战的问题。其中的法则是：企业在刚创业的时候，不要过多地去看別人，先埋头 做自己的事：待企业成

5、长到一泄规模时，比如成为一个小区域市场的品牌时，就要学会如何 去锁泄你的行业中最要紧的竞争对手，找准其中的重点，然后全力锁左目标，制左策略后进 行突破竞争，而不是把全行业的企业来当作你的竞争对手。3达成战略的方法。这是专门多企业在制泄战略后最落不到实处的战略之一，也是最不 注重的战略之一，但它又往往决立着企业的战略能否真正落实与执行下去的决左性因素。达 成战略的主法是企业能否达成以上两个战略最关键的重要战略。它是指企业的研发方向、生 产能力、品质管制、市场营销、市场泄位、财务政策、人才需求等等一系列具体的操作层而 的政策。假如说竞争战略是为了锁左竞争的目标，那么，如何在操做层而上超越竞争对手,

6、 如何在企业运营的各条线和各个点上去整合竞争，才是关键所在。二、战略转型的表达针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前而临的重要问题。民企治理专家曾水良 认为，民营企业的战略转型，要紧也表达在三个方面：1从机会导向到战略导向。意味着要理淸经营和进展思路，明确公司使命和制泄进展目 标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种差不多战略：产品创新、 组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的连续投资和培养，形成公司长期的竞争 优势，从而获得长期的盈利和连续进展。2从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产 品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真

7、正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的 战略也是从产业髙度开始的，通过战略性分析，确泄企业差不多的产业泄位，用战略整合与 战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。3.关注客户到关注市场。企业在营销方而往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户 的需求是企业机会利润之源，从而奠左了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的进展， 其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，查找企业连续成长的机会空 间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，英创业期的利润来源要紧是靠机 会制造的，其进展也是靠机会驱动的。三、战略转型制泄的步骤民企治理专

8、家曾水良认为，战略转型分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制左 和战略方案制定四大步骤1.外部环境分析。外部环境是企业生存的基础，和企业是水和舟的关系，企业必须清 晰地认识到自身所处的环境，从而采取有效的因应措施，发觉利于自身进展的道路。市场信息收集：通过对企业中高层和关键职位的访谈、收集公布信息和企业内部拥有的 相关数据，猎取民营企业目前所处的市场环境的相关信息：行业环境分析：分析行业以后进 展趋势，识别民营企业可能而对的市场机会和威逼；行业结构与竞争分析：分析市场环境和 竞争态势，锁立竞争对手，应用五力模型分析企业的竞争地位：明确民营企业进一步进展的 关键成功要素。2内部资源与能力分析

9、。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保证，同时资源能 力也会在一定程度上阻碍着企业关于进展道路的选择。内部资源能力调査（含可从公司或外 部获得的其他资源）：企业价值链与竞争优势分析：企业资源能力评估与企业核心能力打造 和提升研讨。3战略目标分解为职能战略。为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相 适应的组织体系，及相应的职能战略，要紧涵盖供应链治理、开发体系、人力资源体系、营 销、财务、质量治理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。核心能力理论认为， 核心能力是企业获得长期竞争优势和坚持稳固利益的源泉，企业要在猛烈的市场竞争中永久 立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能

10、力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力， 专门是国际范畴的核心能力。四、树立战略的意识。民企治理专家曾水良认为，所谓的战略思路必立表达在对“机会利润”“竞争性利润” “战略性利润”三种差不多战略的选择上。这种战略性盈利的连续稳固自然会形成“以战略 为导向的盈利模式”战略的意识。民营企业要在猛烈市场竞争中立于不败之地，幸免短视行 为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行治理和决策体制改革，使民营企 业纳入市场经济可连续进展正轨中去。树立战略意识，突破观念障碍。民营企业专门中小型企业英固有优势是具有一泄灵活性, 但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或改日市场狂澜所埋住。因此联想集团柳传志 如此谈企业进展的战略思想：第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不 急于一下子出剑，利润专门高，然后专门快就跨了：第二是做一个有规模的公司，要有国际 性市场地位