软件项目开发流程

1、某软件项目开发流程修改历史日期作者修改内容2003-03-12张京宇新规制作2003-5-18张京宇人员职责的变更，内容的变更2003-12-4张京宇针对2004年度制作最新工作内M的工作流程2004-1-14张京宇添加项目经理管理被职员填写卜周日程表的规则1 概述1.1 目的用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。在远程开发上，结果XX软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题。在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术水平和管理水平。提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需求理解和需求分析、框架设计上的能力。保证在

2、 2004年能够全盘进行中方市场的顺利运作。对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。1.2 内容概述开发部日常工作流程开发部管理流程开发部绩效考核流程开发部激励和过失管理流程2 开发部日常管理流程具体实施方案2.1 基本原则公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。没有一个明晰的流程和高效的反馈体系， 就不可能把工作做好。但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成， 只有这样才能保证整个系统 的顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填写内容， 影响的不单 单是自己的工作而是整个系统。

3、2.2 内容概述Esm使用规则目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求。日常活动的方法提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法2.3 内容详细描述2.3.1 Esm使用规则（1） schedule 的使用加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所措。注意事项：1 .必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性2开始时间必须为22: 00结束时间为23: 00,（为了区分其它

4、人填写的日 程安排）3填写日程安排时，必须选择对应的anken,否则不能于系统内的项目关联， 统 计软件失去作用。4日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号），暂时没有编号可以写项目名称。内容负责人填写要求监督人违规处理下项目经必须每周五16: 00前填写完填写监督：没有按时提交周理毕。同时类型用长期进项目总控的，管理者扣除工技术分行定义，为每一个人员安排助理MD 0.2作析负责下周工作计划。内容监督：安人部长和项排测试组目总控人经理员日开发部建议大家把工作安排填写，无常全体人有利于提高自己的计划能力活员和规划能力。同时能保证事动情不会忘记。安排待开发部建议填写，管理者

5、应该必须无办事全体人员使用。主要是把事务管理的/ /有余。项制项目总负责利用工具【导出下周工东京项目作控助理作表系统】制作开发部下周负责人下工作计划表。每周五卜班前周 工 作 安 排 表发送东京。(2) Report的使用作为上市公司的子公司要求公司正规化，第一步公司的日报系统的建立 和审查，所以从本年度起必须建立此系统。同时，在管理上解决口头汇报，不客 观而事后而无据可查的弊端，为及时了解问题并解决问题，提供第一手的素材。同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向 东京证券市场提交作业公务表，所有填写者一定要保证填写日报的消耗工时 和最后工资结算时当日工时保持严格一致。内

6、容对应 esm的名称填写要求监督人违规处理项目选择项目直接选择自己对应的项目，如 果工作对象不是项目本身则需要选择以下项目：（顾客名称为2004年过程管理专用）X X扣除MD 0.1公司会议公司培训公司管理其它注意:只有部长以上才填写以上项目（公司培训除外），部长以下全部选择对应项目。见附图1当日工工作内容1.填写当日的模块名称（模填写监督：没有填写1次作内容与进度块名称经委X X人民币5元和进度2.中的功能点表）内容监督：3.细度要求功能点项目经理工作耗工作耗时要求与工资计算工时想对数字核对：数字不对者，时应。（esm中数据库的数子和X X按照一次扣除工时统计必须对应，此为东0.1MD京证券

7、的要求）问题反问题反馈把当天所遇到的问题按照条内容监督：不付责任的乱目化罗列。必须包含内容和填或不填，一馈状态两部分例如：1内容：BS详细页向 存在老bug,状态：已经解决2内容：文档2.3出现问题，无法继续。状态：等待解决项目经理个日报扣除0.1MD（如果在特殊情况卜无问题，也要写无）MD 输订货（预必须在项目总结会议结束之职员的输职员如果不填入定）金额后，同时要经过项目经理的入由项目写则按照输入审核。经理负责值进行绩效考核。输入值为实际值的10倍（因项目经理为数值型目前只能为整数）的核对由如果职员输入项目总控的MD与分配助理进行时不符合项目经理扣除0.5MD附图1:（3） 周报（Week

8、Report 日报（Daily Report:）的使用主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题。在概念上，日 报周报为概括说明，而report则属于细节描述内容负责人填写要求监督人违规处理日报项目经理部长项目进展状况：项目总控人员如果由于没有汇报一部长造成问题，次扣不能解决的问题反除 0.5MD馈建议或提议突发问题必须反馈周报项目经理项目进展整体状况：项目总控助理周报不写，次扣部长除 0.2MD不能解决的问题反部长项目馈总控建议或提议必须填写(4)目标功能的使用由于分部内有单独的激励费用，所以建议分部内建立目别考核体系。 为每一个程 序员根据个人不同的能力和状况设定目标，对于圆

9、满完成目标者进行鼓励。同时, 保证公司的开发效果在可控制范围内。(5)项目信息管理的使用。本管理系统在2003年开始实行，主要目前是记录公司所有项目的里程碑信息。为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据。 同时，维护公司的项目信息数据 库。注意事项：其中关于项目中所设计的文档，统一放在fileserver上2004目录中关于文档名称和路径的书写方法如下，保证能够尽快打开文档：/fileserver/project/2004/14258/ 测试用例 /14258_testcase.xls2004年1月1号起，东京新项目项目要求对应负责人出错处理方法备注项目名称必填，同时应府对应的项目号X X扣除

10、MD 0.1北京项目编号必填X X扣除MD 0.1添加时要注意唯一性，与项目类型不能为空，目前类型有ResearchX X扣除MD 0.1目前的规则为小于5md的均为RESEARCHNormal项目ConfirmMergeOthers项目名称必填X X扣除MD 0.1项目的名称应包含项目的ID,关于项目ID的生成方法，参考日方对应义档客户方负责人必填X X扣除MD 0.1分析负贝人北京分析项目，为必填项目东京设计，为非必填部长（但是必须制定具体负责人）扣除MD 0.1项目负责人必填项目部长扣除MD 0.1项目负责人应该是直接负责人（不是最先指定的部长）本公司负责人不能为空X X扣除MD 0.1

11、如果没有项目初始必填的人员为项目总控项目负责人负责人，与XX联系人员及助理、对应部长、测试部经理，公司技术负责人（马俊）分析开始时间必填对应该项目的扣除MD 0.1公司技术负责分析员人在分析项目开始时应把对应分析员加到项目列表中概要设计完成必填对应该项目的扣除MD 0.1时间分析员详细设计完成必填对应该项目的扣除MD 0.1时间分析员FP文档完成时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1分析完毕时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1项目接收时间必填X X扣除MD 0.1项目最终对应MD原则不为空， 在特殊情况卜 为空，在项目 备注重必须说 明原因。X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0

12、.1本MD伴随着MD的变更需要动态父化Md变更附件名称不是必须，但 是只要肩变更 有内容，此项 目必须要有X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1项目最终报价原则不为空， 在特殊情况卜 为空，在项目 备注重必须说 明原因。X X扣除MD 0.1必须与对应MD*11000 基本一致。同时必须和MD变更纪录一哦Schedule 文档名称及路径必填项目经理扣除MD 0.2可以用excels 者是 visio , project后两种 要以HTML输出以便查阅。客 户 方deadline!?求如果提供必填X X扣除MD 0.1Alfa版时间必填X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1Bet

13、a版时间必填X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1Alfa变更纪录最后一次记录 变更的时间必 须和对应的 alfa版时间和 beta版时间一 致X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1项目开始时间必填X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1CSV分支号必填项目经理扣除MD 0.1此分支号为开发分支号功能点文档文件名及文件路径（FileServer服务器）必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须 文档，各项目 经理必须严格 控制。单体测试用例文件名称及文件路径必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文档，各项目经理必须严格控制项目总结与MD分配方案文档及文件路径必填项目经理扣

14、除MD 0.1此文档为必须 文档，各项目 经理必须严格 控制。测试负责人必填X X扣除MD 0.1测试用例对应文件名称及路径必填X X扣除MD 0.1此文档为必须 文档，各项目 经理必须严格 控制。第一阶段测试开始时间：必填测试人员扣除MD 0.1第一阶段测试完成日期：必填测试人员扣除MD 0.1Alfa版本后的BUG:必填测试人员扣除MD 0.1回归测试的开始日期：必填测试人员扣除MD 0.1回归测试的结束日期：必填测试人员扣除MD 0.1Beta版后的BUG 数：必填X X扣除MD 0.1主要要参考beta 后 bug 的整理表确认负责人不是必须，主要是与是否进X X扣除MD 0.1行确认

15、后美，如果确认其他 有信息，确认 负责人必填2.3.2系统的使用(1)电子打卡系统的使用目的：主要是利用电子打卡，提高效率，能够及时反映请假和迟到，并且 所有的数据能够直接被人事利用。要求：2004年2月开始启用，2月为试用期，但是要求每人必须严格填写，如果 不填写并结合打卡，忘记填写扣除过程管理 MD 0.1计算。(2)会议室、洽谈室、经理室的使用管理目的：主要是在人数多而会议室相对紧张的状态下， 解决矛盾的一种方法。 同时审核各项目组是否及时安排公司规定的两次会议。2004年2月启动，没有按照规定进行会议，经审核后，扣除项目经理过程管理MD0.2，忘记登录的按照统一标准处理。2.3.3公司

16、内部论坛的使用主要是要有利于公司内部开辟一块公司可以自由发表言论的地方。同时， 在技术讨论上， 希望能够把知识点做一个累计， 以便新员工能够进行参考和积极发表意见。3 开发部管理流程具体实施方案3.1 内容概述开发部从流程上主要分为以下几方面：（ 1） 开发部管理人员工作流（ 2） BUG Survey 工作流（ 3） 项目分析工作流（ 4） Beta后质量保证工作流（ 5） 组beta前工作流（ 6） 项目组运行基本工作流开发部从实施人员角色划分如下：开发部经理： （ DM01 ）统筹解决公司开发部的全部事宜。进行开发部的整体计划的制定和实施，保证开发部的可持续发展和利润率。项目总控人员：

17、（DM02）对公司级的资源进行调配，同时，直接了解日方的战略安排，为北京方的战略安排提供的第一手的资料。同时，在项目分配上保证三个分部间项目的均衡(一个季度内)开发部部长： (DM10)在公司统一的规则范围内，负责分部的建设。协调各开发组的问题，处理解决分部内发生的问题。做好所有公司要求的标准流程内的内容。同时，在许可范围内，可以进行单独的管理方法的尝试和分部内激励的分配。技术设计负责人： (DM11)统一协调分析组的工作，在对日项目分析组中，进行设计文档的统一确认，在对中方项目中，承担需求的统一把关处理。同时负责分析组的日常工作安排的统筹。BUG Survey总负责人(DM12):统一管理p

18、ackaged已经提交项目的统筹管理。组织形式上，倾向于单独的组织模式。在目前的情况下，以灵活为主，临时性的进行bugSurveyffl的组织和bugSurveyffl内team leade的指定和管理。在间隙阶段，直接进入分析组进行项目分析工作。项目总控助理：xx (DM13)辅助开发部的项目管理工作，主要负责中日双方的信息的反馈纪录整理，以及esm和taskscheduleB息的维护工作。负责公司级项目文档，过程参数的监督，同时向日本总部汇报各种参数和报表。常务项目经理： (DM20) 目前 11名各分部内程序员的日常管理，整个开发过程中的控制和日方负责人的信息交互，负责组内程序员的绩效考

19、核和问题解决。测试部经理和翻译部经理包含在内。技术分析员： (DM21)对日方的需求进行概要分析和设计，并书写设计书，FP。对中方的项目中，负责需求的整理和各种设计文档的实施，同时，负责和项目经理和测试部经理的沟通。临时项目经理： (DM22)此角色主要是在接受日方外包项目或整体公司产品设计中，需要临时成立项目组，而从分析组中或者常务项目经理中抽调。 临时项目经理需要全权负责此项目的实施，同时需要和公司签订项目负责保证书，以保证项目的进行和最后单独项目激励的兑现。程序员：主要是负责项目按照分析文档的实施，同时，在实施过程中优化代码结构，提出合理化建议，其中优秀者可以作为TeamLeade侦责具

20、体组织工作和分析管理工作。测试员：负责公司测试流程的具体实施，要求掌握测试的技术，提出合理化建议，并保证整个软件的可靠度。翻译人员：负责中日方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。在同日方交流中，负责接待和沟通。同时，在个人的发展意向中可以兼顾其它公司内的常务工作。3.2 开发部概要流程图3.3 开发部管理人员工作流3.3.1 软件开发管理体系构成参与人员：项目总控人员（项目总控助理）+部长+ （技术设计负责人+BugSurvey负责人）+ 各级项目经理管理主线：（1）工具类taskscheduleg:主要目的是增加远程开发的计划和规划性。管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为付款

21、的有多少，实施完毕而没有检收的有多少。管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五可以制定下周的工作计划。项目经理可以看自己负责项目的基本参数。Esm系统：通过esm系统详细的记录开发过程中的每个里程碑参数，保证在管理上能够提高管理细度，以便于及时发现并改正问题和错误。Bug管理系统：作为质量控制过程实际结果的监控。以便总结质量的问题，进行 反馈。Fileserver文档：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时的了解其他项目 的信息和相信内容。同时，统一化文档管理，为以后的发展提供素材。所有的文 档主要包含如下几种：HearingSheet 一个简要的需求，重点在于强调这个需求的原

22、因（前因后果）UI文件设计文档：东京和北京共同进行FP报价书QuestionSheet所有的问题一定要集中在一个文档内功能点文档：一定要融合questionShee内对应答案的所有内容scheduled档：要包含甘特图项目总结及MD分配方案：把项目总结作为重点进行。单体测试用例；条数最少为 MD*2,按照模板进行测试组测试用例：要保证最后的测试结果确认测试用例：一般为东京发送beta版后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和填写。beta后障害list表，其中包含bug的简单描述、bug的类型确定和各部门关于 bug的总结。(2)过程管理类一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议项

23、目启动会议主要是讲述项目的功能点， 并据具体问题，进行严格的定义，说明 本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序，统一的接口定义，和每个 人在项目实施中应该注意的问题。项目总结会议和 MD分配方案的确定。主要是根据项目实施的结果，进行集中 的讨论和谐而公平的团队：公司其他方面的管理，就是为了加强管理，提倡量化。做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的人。3.3.2 管理示意图3.3.3 管理人员注意事项其中反馈机制的建立最关键。其中管理必须遵守以下规则:对象流程工作内容上流力下流力备注编号项目总控人分配项目东京项目发部长员包人员（纪秀玲）项目总控助理解决人力矛盾部长部长下流方人

24、员负责BugSurveyS责人BugSurvey负责人把结果反馈给东京担当者技本设计负技术设计责人负责人开发部经理公司管理问题部长全体职员一定要给问题提项目经理出者答复，成为制度后颁布各级负责人职员部长分配项目项目总控人对应分部Esm项目负责人员项目经理加入，修改负责人项目总控助项目总控为此项目经理理助理项目人力调节无项目总控如果出现空闲同人员时反馈。分部管理问题无开发部经理项目经理项目分析和问题无东京负责结果物概要需求确认人文档和问题与回复整理文档项目里程碑信息无项目总控反馈人员项目开始时间，项目总控alfa,beta版本时间助理和原因，fp变更及原因测试部经理组织团队进行技无测试部经文档列

25、表如下：术文档的书写和维护理team所有成员功能点文档questionSheetSchedule单体测试用例BugSurvey 负Bugsurvey的调查项目总控人各级的bug所有的规则按照责人修改merge员surveybugsurve流程的规leaderBug survey实施人员项目总控助监督esm的执行情程序员项目总控理况项目经理部长监督过程管理参部长项目总控数项目经理整理所有项目文项目经理项目总控档对日汇报表系统数据项目总控绩效考核提供过系统数据项目总控月度过程管理处程情况汇总理表测试部经理组织书写测试用例项目经理（功能点义档）东京整理汇总beta版后bug分析表项目经理（提供的完整

26、的B后障害书）所有管理者其中的技术分析 和管理分析及对 东京的建议应由 项目负责人进行 填写控制测试的结果3.4 Bugsurvey工作流参见 bugSurveyX作规约。3.5 项目分析工作流参见项目分析工作规约3.6 Beta后质量保证工作流参见beta后规作规约3.7 测试组beta前工作流3.8 项目组基本工作流3.8.1 概述在项目进行过程中，要求能够及时反馈。做好计划安排，并调整这个人力的配比, 以达到最好的效果。3.8.2 对程序员的要求尤其在分析组成立前期，对分析组的设计书，尽可能提出建设性意见和设计的问题，有利于提高项目分析能力在功能实现上，主要和项目经理的沟通，把类结构设计

27、和代码向理想情况努 力，同时用公司内的代码规范作为自己的行动准则在日常活动中，加强团体意识，加强责任感。3.8.3 对项目经理的要求主要职责为：类设计的严格控制。保证整个软件包的可维护性项目过程管理。能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，尽早地把风险在项目中消除。硬性要求如下：(1)每个项目(大于10MD正常项目)必须提供的文档为功能点文档,questionSheet单体测试用例，项目总结及 MD最终分配方案文档(2)每个项目(大于10MD正常项目)必须召开两次会议：(3)项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和框架做简要说明。(4)项目总结会议：主要是

28、评价每个成员的表现和项目完整的状况和质量，总结失败的经验教训。同时根据评论的结果进行最后的 MD的分 配。(5)在esm必须登陆必要的过程参数，以便团队成员和公司的管理者能够 及时的把我目前项目状态。整个团队的建设和公司的管理工作。在项目管理中发现问题，把反映给公司。以备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。3.8.4 流程图3.8.5 项目组文档管理原则：所有文档必须都放在fileserver上，进行统一管理。同时，负责人在本地应保 留一份同样的备份。2004年开始接收到的项目必须放在 2004中，针对每个项目必须按照下图进 行文档管理。SpeceaseB 0 2004B11111 _Sa

29、mple prcj ect3 All Bug Spec 国口 FF Specl 七I Esction pointi m U H电Arin第heol H |_ Meeting RjecordS Ischedule国ISpec国 1口 t&Et casaE LJ H1+ 亡j BackUp+ _)common口 cr eateSqlijySdb scriptschtdultAll Buc SpcM电*ringh每套t仁）functi on. pointsUIHeetiitg Rtcord细节描述项目内容备注Spec设计说明书QuestionSheet设计说明书的补充说明设计说明书的各个版本设计说明

30、书一览表设计说明书一览表要记录 所有义档变更的情况，并 指明最后项目实施与义档 之间的关系Test case项目组书写的单体测试用例测试组书写的测试用例东京发送的confirm测试用例Schedule针对项目实施的日程安排对东京进行进度汇报的每个报表FunctionPoints功能点文档All BugSpecBeta后障害书针对此项目的beta后bug类型确定和经验汇总。完毕后，应及时发送测试组项目经理。UIHtml DemoHearingSheet联系分析组，如果有应该直接copyFP SpecFP sheet /、同版本FP change表FP说明，记录所有FP变更历史，以备 后期确认的方

31、便。项目spec的中文版需要打印，此工作由项目总控助理执行。同时，对文档进 行归档和密封。3.9 测试部B版前流程3.9.1 相关人员测试部经理：XX测试组成员：3.9.2 测试人员的要求一定要注意配合。因为，在此环节，一种好的描述方式和沟通方式将会直接 影响工作效率和工作质量。所以，首先大家要注意bug管理系统的使用方法 和规则，同时，尽量采用统一的属于进行描述，如果需要图形辅助，也可以 进行贴图。加强需求理解能力。能够尽快的理解文档和功能测试用例。在工作中细致、耐心、有条理。同时对应esm系统需要测试部填写的过程参数必须严格按照规定填写。3.9.3 工作流程图3.9.4 注意事项Bug管理

32、系统中的状态一定要维护，并通过此系统来保证alfa bug修改的进行情 况，即在提交beta版前，所有的alfa bug的状态都应该在DO上。如果没有在 此状态中，应该积极和项目组联系，测试组有权监督其完成。测试组要验证项目组提交的script和resoruce文件，如果有问题，测试组有权通知项目立即修改，同时可以作为 alfa bug登录在bug管理系统中。测试组要保证测试用例的质量，尽一切可能减少beta后bug的数量。并严格的按照beta后bug处理规约进行。4 绩效考核实施方案4.1 总则：所有职员的所有工作都应该以量化计算，如果不能，则当事者可以提出异议，而对绩效考核方法进行改进。例

33、如所有北京项目必须有 MD,翻译组翻译工作量可以通过翻译的字数进行调整，测试组同样对工作内容进行分类核算 MD。量化管理主要包含几个主题方向：工作时间：是人事部门公布的每个月的工时统计的结果。实际上，它代表了自己的实际消耗时间。MD。东京MD :是实际为公司所创造的价值。北京MD:主要包含正规作的北京内部项目或者实际工作而作的的补充已达到考核的公平合理。质量扣除MD:是指由于代码的bug而造成的损失，因为实际的贡献是要扣除损失的。对于测试部就是东京对北京确认产生的 beta后故障的扣除。过程管理扣除MD:除了实际的工作量，就是为个建立一个稳固高效的团队而每个人应该承担的过程管理义务，如果没有做

34、好，实际上不仅仅是你自己绩效 不高，而是你影响了整个团队的利益。而这部分的值反映了你对团队的影响。过程管理奖励MD:在项目实施过程中，个人在突发事件上的处理或者对项目整体乃至公司的利益上作出突出贡献，可以作为绩效奖励。在整个分类上，基本上是划分为管理者，程序员，分析员，翻译人员，测试人员几个子系统。但是所有系统的价值标准统一。在时间上，每个月的第五个工作日公布绩效考核结果。绩效考核的结果直接反映在近期和长期的激励系统中。具体内容可以参见开发部激励和过失管理流程4.2 流程图翻译组MD核算流程测试组MD核算流程测试组接收W能点文档通知书写测试用例按,WD1册Alfa知验证测试用例测试实施按,WD

35、1期提丸et版f接到东京通关 后，填写etaibugm总表口月度绩效报表，根 据betatbug!行质 量扣除计算项目组MD核算流程分析组MD核算流程事项内容.、厂 壮思负责人备注测试组绩效主要根据测试的强调质量，测试部经要按项目进行分工作量和工作结会加大质量理配，多退少补。果来进行MD的影响的力度。测试组质量主要是根据beta要注意参看测试组最关键的考核后bug进行，如果beta 后 bug问题是根据B后的出现beta后bug同汇总表。bug情况做分析总时被确认为实施结，可向公司申请bug,对应测试人bug分析内部文员应该承担质量档，通过后可按北责任，按一个实施bug扣除0.1MD计算京项目

36、补充MD测试组工作目前是测试工作目前的测试项目总控第一月后根据测量百分比本身项目MD X用例由于是人员试用例书写的实10%初步书写。际工时和状况重测试用例的书写是项目MDX10%所以仅限于第一月新审核此百分比项目分析工项目分析指拿到原则上项目项目经理MD分配时谁分析作量文档后，进行的需经理直接进谁拿走对应的求详细分析，提出行，同时也10% 的 MD问题，完毕可以委托组questionSheet文档内具有分析和功能电文档能力的程序员进行，但是必须是项目经理负责制项目组质量严格按照alfa版后Alfa版的测试部经Alfa版质量扣除考核的bug进行，一个bug登录在理MD的汇总表测试bug 扣除 0

37、.1MDbug管理系项目经理部经理负责。统中，项目经理要维护此系统的Alfa版过程管理扣 除MD汇总表由 测试部经理负责。Plan栏目，程序员要负项目总控助理负责其中的责审核测试部经DO栏目。理的工作，如果出如果不填写现组漏，按过程管直接作为过理扣除MD计算，程管理扣除一次 0.1mdMD进行，一次 0.1MD项目组单体单体测试用例的此工作包含项目经理测试用例工条数必须大于MD在实施70%作量核算X2,核算项目经的范围内。理直接指定项目经理和全体team （包含自所以项目经项目经理由项目总控助理全体管理者身在内）的平均值理要提局整进行监控。出现问自身绩效评个团队的绩题按过失进行处止效为目标理。

38、年底绩效评定标准直接利用MD进行评价其中包含东京MD和北京MD项目总控人员年底绩效加权系数确定项目经理加权1.25分析组加权1.1翻译组加权 8500字/MD进行折算项目总控人员伴随业务和过程 的改变，如果系数 有一定的偏差，由 项目总控人员对 此系数进行调整， 反映在文档改版 中，并通知全体人 员5 开发部激励和过失管理流程5.1 激励管理系统5.1.1 激励的定义和类别定义：激励指职员对公司作出贡献的对应回报。旨在体现公司公平的原则，客观的对个人的能力和价值进行认可。类别与处理方法:类别名称描述实施方适用范围备注式特别MD奖在项目中作为突出贡献，对公司的特别奖励全体员工励利益产生重大影响。

39、可由部长提出单申请，项目总控人员进行批示。特别奖金在项目中作为突出贡献，对公司的特别奖励全体员工奖励利益产生重大影响。可由管理者直单接提议，部长会议进行讨论决定。部门内项部长负责制，按季度抽取项目的激财务拨款开发部内目奖金励奖金。内容是骨干人员，突出贡通知单全体员工献者和分部内的个别活动。（同时，项目奖金适用测试部和分析组）分配明细金额为：2X 东京MD质量扣除表MD公司资助管理者提议，部长会议审议。针对培训通知欠出贝献培训公司的要求和个人情况，提议确定书者或特别人选和额度。岗位升职参考绩效表，考察个人能力，并征升职通知管理者考求个人意见后，进行职位调整。以书察通过人给有技术或管理能力的人充分的空问。员加薪参考绩效表，考察个人能力（技术薪金调整管理者考等级表），于每年8月和1月启动单察通过人调整薪金调查程序，对应该薪金的员人进行处理年终奖金年终奖金额度由东京董事会根据北年终奖金全体员工京利益情况进行直接确定分配表奖金分配采用同一职能部门公开化，计算方法，严格按照个人 MD（贡献MD扣除MD）的百分比进行直接计算。5.2过失管理系统5.2.1 定义：过失泛指由于本人的失误和错误，对公司的利益或潜在利益造成比较大的影响和比 较大的