企业预算管理制度ppt课件

1、企业预算制度企业预算制度20022002年年9 9月月2626日日主要内容主要内容预算管理的定义预算管理的定义预算管理的意义预算管理的意义全面预算的内容全面预算的内容预算管理的组织保证预算管理的组织保证预算管理的流程预算管理的流程目前预算管理存在的问题目前预算管理存在的问题处理方法处理方法企业预算制度范例企业预算制度范例企业预算样表企业预算样表企业预算案例企业预算案例预算的定义预算的定义预算是指企业根据其开展战略，在客观预算是指企业根据其开展战略，在客观预测经济情势的根底上，对企业资金的预测经济情势的根底上，对企业资金的获得和投放、各项运营业务的收入和支获得和投放、各项运营业务的收入和支出、企

2、业运营成果及其分配等资金运动出、企业运营成果及其分配等资金运动所作的详细安排，是企业年度运营目的所作的详细安排，是企业年度运营目的的详细化过程，是企业年度运营方案的的详细化过程，是企业年度运营方案的成果。成果。 预算管理的意义预算管理的意义企业明确的斗争目的；企业明确的斗争目的；企业量化的考核目的；企业量化的考核目的；企业控制管理的根据。企业控制管理的根据。强化契约的公司管理、提升公司治理才干强化契约的公司管理、提升公司治理才干全面预算的内容全面预算的内容预算内容预算内容 责任部门责任部门业务预算：业务预算：销售预算销售预算 销售部销售部消费预算消费预算 消费部消费部采购预算采购预算 采购部采

3、购部费用预算费用预算 相关部门相关部门资本预算：董事会资本预算：董事会/投资部投资部筹资预算：董事会筹资预算：董事会/财务部财务部财务预算：财务预算：现金预算现金预算 财务部财务部报表预算报表预算 财务部财务部预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组织保证预算的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反响考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反响考评机构n预算委员会预算委员会n 由企业总经理任主任，由各部门主要指点组成委员会成员，全面担任由企业总经理任主任，由各部门主要指点组成委员会成员，全面

4、担任预算任务预算任务n预算编制机构预算编制机构n 各业务部门、分厂，预算专职任务部门各业务部门、分厂，预算专职任务部门(通常由财务部代行职能通常由财务部代行职能)，简，简称预算部。称预算部。n预算监控机构预算监控机构n 各业务部门、分厂，预算部，预算委员会各业务部门、分厂，预算部，预算委员会n预算反响考评机构预算反响考评机构n 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算管理机构职责预算管理机构职责n预算委员会职责：预算委员会职责：n (1

5、) 审议、确定预算目的、政策和程序；审议、确定预算目的、政策和程序；n (2) 审定、下达正式预算；审定、下达正式预算；n (3) 根据需求调整甚至修订预算；根据需求调整甚至修订预算；n (4) 分析预算执行业绩报告；分析预算执行业绩报告；n (5) 制定预算控制政策和奖罚制度；制定预算控制政策和奖罚制度；n (6) 仲裁有关预算冲突等。仲裁有关预算冲突等。n n预算部职责：预算部职责：n (1) 传达预算编制方针、程序，详细指点预算草案编制；传达预算编制方针、程序，详细指点预算草案编制；n (2) 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案

6、，汇总编制总预算草案；案；n (3) 监视、控制预算执行单位的预算执行情况；监视、控制预算执行单位的预算执行情况；n (4) 构成预算执行报告和预算差别分析报告，报预算委员会；构成预算执行报告和预算差别分析报告，报预算委员会；n (5) 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；n (6) 协助预算委员会处置预算执行中出现的问题等。协助预算委员会处置预算执行中出现的问题等。预算管理的流程预算管理的流程确定目的：预算委员会根据企业开展战略和预算期经济情势的初确定目的：预算委员会根据企业开展战略和预算期经济情势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度

7、运营步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度运营目的，并由董事会确认后下达各预算执行单位。目的，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算根据预算原那么及假设前提，各职能预算执行单位编制预算预算根据预算原那么及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：经过预算执行报告，进展预算分析和控制。预算监控：经过预算执行报告，进展预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进展修订。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进展修订。预算考评：按一定的考评原那么和考评流程对预算执行的结果进预算考评：按一

8、定的考评原那么和考评流程对预算执行的结果进展考评。展考评。预算编制编制根据预算编制编制根据n企业的战略开展规划；企业的战略开展规划；n企业的历史运营数据；企业的历史运营数据；n未来市场的客观预测；未来市场的客观预测；n企业本身的营运才干。企业本身的营运才干。预算编制预算编制-运营目的运营目的n运营目的内容运营目的内容n 1、财务目的：销售增长率、净利润、净资产收益率、财务目的：销售增长率、净利润、净资产收益率、运营净现金流量等运营净现金流量等 。n 2、非财务目的：企业的市场位置及市场份额、企业中、非财务目的：企业的市场位置及市场份额、企业中心竞争力提升等。心竞争力提升等。n目确实定原那么目确

9、实定原那么n 1、市场原那么、市场原那么n 2、股东期望原那么、股东期望原那么n 3、充分挖潜资产盈利才干原那么、充分挖潜资产盈利才干原那么 n目的分解原那么目的分解原那么n 1、充分结合目确实定原那么、充分结合目确实定原那么n 2、按层次分解原那么、按层次分解原那么(投资中心、利润中心、本钱中心投资中心、利润中心、本钱中心)预算编制编制方式预算编制编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式n自上而下方式自上而下方式n适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。n优点：保证总部利益和集团战略开展需求；优点：保证总部利

10、益和集团战略开展需求；n缺陷：权益高度集中，不利于子公司本身管理自动性和发明性的发扬。缺陷：权益高度集中，不利于子公司本身管理自动性和发明性的发扬。 n自下而上方式自下而上方式n 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目的，由子公司确认适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目的，由子公司确认预算责任预算责任n 优点：提高子公司的自动性，表达分权管理；优点：提高子公司的自动性，表达分权管理；n 缺陷：能够引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大缺陷：能够引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发扬。发扬。n上下结合方式上下结合方式n 优点：按一致、明确的规范分解目的，

11、表达公平、公正的原那么，能优点：按一致、明确的规范分解目的，表达公平、公正的原那么，能较充分发掘子公司的潜能，提高积极性；较充分发掘子公司的潜能，提高积极性；n 缺陷：任务量较大，时间跨度长，效率相对较低。缺陷：任务量较大，时间跨度长，效率相对较低。 预算编制案例预算编制案例美国霍克公司是一家消费运营多美国霍克公司是一家消费运营多种卫生用品的大型企业，公司采种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理方式，经过预取分权为主的管理方式，经过预算指点各分部任务。算指点各分部任务。5 5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。5 5月中

12、下旬，总部综合思索宏观经济情势对产品市场的影响和分部的价钱、新产品、月中下旬，总部综合思索宏观经济情势对产品市场的影响和分部的价钱、新产品、滞销、坏帐等情况，制定各分部销售预算草案。滞销、坏帐等情况，制定各分部销售预算草案。6 6月，各分部的地域销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评月，各分部的地域销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步规范。价的初步规范。7 7月，分部担任人复查销售预测报告，并与地域销售经理进一步协商，以确保分部月，分部担任人复查销售预测报告，并与地域销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。预算达标。8 8月上、中旬，总部复查销售预算，

13、修订未达标预算。月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。8 8月下旬，总部同意预算，并将其分解为各工厂的消费方案月下旬，总部同意预算，并将其分解为各工厂的消费方案( (包括价钱、数量等包括价钱、数量等 ) )9 9月上旬至月上旬至1010月中旬，各工厂确定固定费用和变动本钱规范，报分部。月中旬，各工厂确定固定费用和变动本钱规范，报分部。1010月中旬至月中旬至1111月末，分部复查消费预算，对照公司目的进一步与工厂协商、修正。月末，分部复查消费预算，对照公司目的进一步与工厂协商、修正。1212月，总部复查并审批工厂消费预算，修订未达标预算。月，总部复查并审批工厂消费预算，修订未达标预算。

14、1212月末，董事会同意公司销售及消费预算，并下达执行。月末，董事会同意公司销售及消费预算，并下达执行。霍克公司销售部事业部1。事业部N消费厂销售部消费厂资本预算资本预算销售预算销售预算消费预算存货调整直接资料预算制造费用预算运营目的运营目的销售费用预算管理费用预算 产品本钱预算财务费用预算直接人工预算预算编制编制流程图预算编制编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进展。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进展。预算编制编制流程预算编制编制流程运营目的下达：预算委员会将预算目的分解下到达各预算执行单位；运营目的下达：预算委员会将预算目的分

15、解下到达各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度运营目的，确定与其相配套的投资资本预算制定：董事会根据年度运营目的，确定与其相配套的投资方案，包括：企业购并方案、扩展现有消费才干的方案，包括：企业购并方案、扩展现有消费才干的基建、设备投资等；基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度运营目的，在客观估计销售预算制定：销售部门应根据企业的年度运营目的，在客观估计未来市场未来市场( (包括已获得订单情况包括已获得订单情况) )及企业本身消费才及企业本身消费才干的前提下，合理确定产品销售构造、销售单价，干的前提下，合理确定产品销售构造、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场

16、及历史情最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策况，制定出相应的销售政策( (重点客户信誉管理及赊重点客户信誉管理及赊销政策销政策) )；消费预算制定：消费部门根据销售方案及库存商品的情况，确定各消费预算制定：消费部门根据销售方案及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的消费方案。消费产品当期的产量，进而制定相应的消费方案。消费预算详细包括：直接资料预算、直接人工预算和制预算详细包括：直接资料预算、直接人工预算和制造费用预算等。造费用预算等。预算编制编制流程预算编制编制流程采购预算制定：采购部门根据消费预算确定的直接资料预算、其他非消费用采购预算制定：采

17、购部门根据消费预算确定的直接资料预算、其他非消费用资料及库存资料的情况，确定资料的采购数量，同时根据市资料及库存资料的情况，确定资料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定资料采购价钱，制定出企业场及主要供应商的情况合理确定资料采购价钱，制定出企业的采购方案及支付政策；的采购方案及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售方案、销售政策及上年实践费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售方案、销售政策及上年实践情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度任务方案及上年实践情况，自行制定部门费用预算；自年度任务

18、方案及上年实践情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资方案及上年实践融资情况财务费用由财务部根据融资方案及上年实践融资情况( (借款借款余额等余额等) )编制财务费用预算。编制财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资方案。及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资方案。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资方案及现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资方案及付现费用预算及筹资预算制定企业

19、现金预算。付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。金流量表。预算编制审核同意预算编制审核同意预算审批流程预算审批流程预算部汇总初审预算部汇总初审预算委员会审议预算委员会审议董事会同意预算董事会同意预算 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会上报预算草案同意预算预算协调上报预算方案下达预算呈交预算总草案 预算监控预算监控- -责任主体责任主体n主体构建原那么：主体构建原那么：n (1)(1)权责明确、权责相当；权责明确、权责相当；

20、n (2)(2)目的一致；目的一致；n (3)(3)责任可控；责任可控；n (4)(4)高效运转；高效运转；n责任主体分类：责任主体分类：n (1)(1)本钱本钱( (费用费用) )中心中心n (2)(2)利润中心利润中心n (3)(3)投资中心投资中心 预算监控预算监控- -预算反响预算反响n报告制度根本要求：报告制度根本要求：n (1) 内容系统；内容系统；n (2) 资料相关；资料相关；n (3) 报告及时；报告及时；n (4) 方式灵敏。方式灵敏。n预算执行报告预算执行报告 ：n (1) 本钱中心预算执行报告本钱中心预算执行报告n (2) 利润中心预算执行报告利润中心预算执行报告 n

21、(3) 投资中心预算执行报告投资中心预算执行报告nn报告方式报告方式n (1) 定期书面报告制度定期书面报告制度n (2) 例会制度例会制度 n 预算反响采用预算执行报告的方式进展。预算反响采用预算执行报告的方式进展。预算反馈报告预算反馈报告日报日报周报周报月报月报季报季报年报年报销售收入生产成本采购成本经营活动现金流量 管理费用 销售费用 损益表 现金流量表 预算监控预算监控- -预算分析预算分析n预算分析主体预算分析主体n (1) 预算执行部门预算执行部门n (2) 预算管理部门预算管理部门n预算分析程序预算分析程序n 差别计算：差别计算：n (1) 费用差额；费用差额；n (2) 数量差

22、别；数量差别；n (3) 价钱差别；价钱差别；n 差别缘由差别缘由 ：n (1) 内部任务效率缘由内部任务效率缘由n (2) 外部要素变动缘由外部要素变动缘由 n (3) 明确责任主体明确责任主体n (4) 改良措施及建议改良措施及建议 预算部预算部 预算执行单位预算执行单位预算委员会预算委员会上报执行报告下达意见呈交预算总执行报告预算修订修订前提预算修订修订前提预算修订前提：原预算的编制根底发生变化，详细为当外部市场环预算修订前提：原预算的编制根底发生变化，详细为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的消费运境发生较大变化时，需重新安排预算原定的消费运营方案，或者由于消费运营中发生

23、不测事件而需改营方案，或者由于消费运营中发生不测事件而需改动原定方案。动原定方案。预算修订目的：及早发现预算本身的差别，研讨相应补救措施，确预算修订目的：及早发现预算本身的差别，研讨相应补救措施，确保年度运营目的实现，预算修订分情况确定能否调保年度运营目的实现，预算修订分情况确定能否调整考核目的。整考核目的。修订前提分类：修订前提分类： 1 1、市场需求发生变化、市场需求发生变化 2 2、企业内部资源发生变化、企业内部资源发生变化 3 3、增补暂时预算、增补暂时预算 4 4、外部市场环境发生艰苦变化、外部市场环境发生艰苦变化预算修订流程预算修订流程预算修订恳求预算修订恳求预算修订审议预算修订审

24、议预算修订同意预算修订同意预算修订修订流程预算修订修订流程 主管指点主管指点 预算单位预算单位预算委员会预算委员会 董事会董事会报请预算修订事宜同意预算修订赞同或驳回恳求上报预算修订恳求下达预算修订通知呈交预算修订恳求预算修订的审批权限：预算修订的审批权限： (1) 预算修订不影响预算目的的，由预算委员会同意即可；预算修订不影响预算目的的，由预算委员会同意即可； (2) 预算修订直接影响预算总目的的，由预算委员会报董事会同意。预算修订直接影响预算总目的的，由预算委员会报董事会同意。预算考评预算考评n预算考评根本原那么预算考评根本原那么n 1、可控性原那么、可控性原那么n 2、风险收益对等原、风

25、险收益对等原那么那么n 3、总体优化原那么、总体优化原那么n 4、分级考评原那么、分级考评原那么n 5、公平、公开原那、公平、公开原那么么n预算考评根本程序预算考评根本程序n 1、搜集资料、搜集资料n 2、分析差别缘由、分析差别缘由n 3、分清责任归属、分清责任归属n 4、实施奖惩、实施奖惩n 例：业绩考核样表例：业绩考核样表n 预算部预算部 预算单位预算单位预算委员会预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部人力资源部同意预算考核报告o与战略目的的联络与战略目的的联络 : : 目的能否能和战略目的相吻合目的能否能和战略目的相吻合? ?o可控性可控性: : 结果能否能在职责

26、范围内可控结果能否能在职责范围内可控? ? o可实施性可实施性: : 能否能采取行动以提高绩效能否能采取行动以提高绩效? ? o简明性简明性: : 目的能否简单并能被清楚的了解目的能否简单并能被清楚的了解? ?o可信性可信性: : 目的能否难以支配目的能否难以支配? ?o整合性整合性: : 目的能否能有机地将整个组织联络起来目的能否能有机地将整个组织联络起来? ?o可衡量性可衡量性: : 目的能否能量化目的能否能量化? ? 关键评价目的的特点关键评价目的的特点目前企业预算存在的问题目前企业预算存在的问题指点不够注重：目前预算管理由总部安排进展，企业指点仅将其作为指点不够注重：目前预算管理由总部安排进展，企业指点仅将其作为一项总部的义务，安排财务部去完成，而不是本身管一项总部的义务，安排财