供应商管理与采购成本降价技巧资料

1、【最新资料,Word版，可自由编辑！】采购本钱管理般企业生产运营本钱参照数据获得集美、晋江、漳州、同安等62家生产制造型企业序号工程比例类别比例序号工程比例类别比例1材料本钱45%直接本钱75%1材料本钱43%直接本钱70%2r直接劳工8%2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4采购本钱12%间接本钱19%4采购本钱11%间接本钱17%5管理费用7%5管理费用6%6:税前利润6%6税前利润13%2005年本钱控制目标分解序号工程2005年目标责任部门责任 人1材料本钱降低2%采购、生产、仓储2直接劳工降低1%行政、人力资源、总经办3制造费用降低2%生产部各车间、设备部门、业务部 门4采

2、购本钱降低1%业务部等部门5管理本钱降低1%公司领导层总经办、财务部二、如何降低采购本钱本钱是采购人员心里 永远的痛那是因为采购人员无时无刻不在面临本钱的 压力。企业营运的主要目标是创造最大的利润，所以，经营者在审核年度绩效 时，投资回报率便成了最好的参考数字。本钱对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率二利润率x资产周转率利润率代表了相对于收益，企业对本钱控管的能力。而资产周转率那么反映出管理层 对企业可用资产有效利用的能力。根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总 采购额的近50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对

3、利润的直接贡 献。案例：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%;每销售100元。利润为10元，而物料本钱是50元，其它幵销占40元。此外，假设 所有的本钱费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售：Y 100生产本钱：采购Y 50/其它Y 40税前利润：Y 10如何计算本钱的降低本钱的降低包含了分析目前的产品，效劳，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低本钱。所有比前一次减少的付款局部都可视为本钱的降 低。简单的计算方法有以下几种:单价降低的金额二原单价-新单价本钱降低二原单价-新单价x 一次采购数量或年采购量为了防止公司在未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的

4、一种采购行动，就叫本钱避 免，如延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等 本钱降低法包括对已有的产品或效劳的合同安排进行检查，或者对潜在的削减本钱 的时机加以判定。它对公司的税前利润的影响是直接的。三、降低采购本钱的方法：1、集权采购法集权采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购单位便可以获得 较大的采购筹码得到比拟好的数量折扣价格。缺点：集权采购或许会给人 一种僵化、没有弹性的感觉，可以拥有与集权采购相同的采购筹码外，还能 让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。2、价值分析法将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采用提供较佳付 款条件的供货商

5、、采购二 器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承 揽业者，改变运输模式等，同样到达本钱降低的目的。3、作业导向本钱法作业导向本钱法可以将间接本钱依照在某一产品上所支持花费的时间，很正 确地作出配置，有别于传统会计作业将间接本钱平均分摊的作法。4、目标本钱法目标本钱是指企业在新产品幵发设计过程中，为了实现目标利润而到达的成 本目标值，即产品生命周期本钱下的最大本钱允许值。缺点：目标值设定 必须在数据化系统平台非常完善的根底上，一般企业不可取5、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计幵发时就注意到材料、器件的选用，以适宜 的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情 况下到

6、达最低的本钱。其特点：在幵始设计阶段时就选用适合产品定位的器 件。6、本钱核算法 所谓本钱核算法，就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的 本钱进行核算和评估，确保材料的价格的合理性。7、类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找 出差异或改良点，从而进行降价的方法。8、招标竞价法所谓招标竞法，就是通过组织供给商进行招标，利用这种方式实现零部件降 价。9、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来， 从而形成规模优势，在购置中通过折扣、让利等方式实现降本钱的方法。10、国产化降价法所谓国产化降价法，是指通过将采购进口部

7、件改由采购国内厂家生产提供的方法， 从而实现降价的方法。四、降低采购本钱的关键工作在实际操作的时候，采购人员必须观注：区分谈判中应提出的事项。明确本钱削减及提高质量、效劳等级的目标。明确谈判要点及可行的转换战略。以转换本钱、供给商的数量及公司价格目标底线，选择正确的谈判策略。制定一个循序渐进的谈判方案，明确何时应由高级主管人员亲自出面。以清晰的检查要点对供给商的产品及效劳进行监控，从而确保供给商不断地得到提升。五、运用ABC法控制采购本钱一 80/20法那么的运用：要素指标运用回报二排序并计算计百分数重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可物品物品每

8、年使用件数单位本钱元年度使用金 额元累计%类别F-11400000.07280094.4BF-201950000.112145039.8AF-3140000.1040099.6CL-451000000.05500080.2BL-5120000.14280100.0CL-162400000.071680071.0AL-17160000.08128096.7CN-8800000.06480089.3BN-91100000.0770097.9CN-10050000.0945098.9C三ABC三类物品的区分物品的百分数分类金额的百分数1020% A(F-20,L-16102020比率71%30%法那

9、么名称具体内容控制程度对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准确的记录，最咼 层监督的经常评审，从供给商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前等等对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注对C类物品尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检杳库存实 物、简化的记录或只有最简化的标志说明补充存货已经订货了，采 用大库存量与订货量以防止缺货，另外安排车间日程方案时给以低 优先级就可以了采购记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的B类物品只需正常的记录处理成批更新等 C类物品不用记录或只用最简单的，成批更新，简化的

10、以大量计数等即可优先级在一切活动中给 A类物品以咼优先级以压缩其提前采购与库存B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级给C类物品以最低的优先级订货过程对A类物品提供仔细、准确的订货量对B类物品，每季度或当发生主要变化时进行 次评审掌握订货点对C类物品不要求作订货点计算六、米购人员谈判根底一个成功的谈判应做好两个局部工作，第一局部是了解谈判的动因，第二局部 是掌握谈判重点与技巧。它包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效 谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在， 制定谈判战略和战术，以及合理

11、地组织。第一局部谈判动因：谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生:1至少两个以上供给商2卖方有意介入3有了清楚的规格4投标者间存在差异5采购额大到足以涵盖竞标本钱。成功谈判的阻碍:1个人风格与谈判抵触2以前和对方有过矛盾3认为谈判是输和赢的关系4为了 赢将谈判延续得太长5谈判方权限缺乏以达成协议6将复杂的问题简单归结为输赢问题。第二局部采购谈判的重点与技巧：1、抓好幵头单刀直入式比喻引入式借题发挥式应酬入话式2、重视中间：合契共鸣有益相酬3、注意结尾谈话要有结尾，简明扼要，类似结论。一般要三种情形：A、最好的是得出一致的结

12、果，双方满意；B、有局部结果，另一局部问题下次再谈；C、虽无结果，但留有余地，重订后约；D、结尾不要关门，以便双方下次再谈。4、谈判过程1谈判的准备研究对手底线与目标可能的情况以往接触的记录2留有余地学会暂停尚待请示3反驳对方 主动提出肯定并赞扬对方的观点防止冲动给对方留面子 适当妥协注重双赢4成交前奏进度的改变提问的增多错误的纠正沉默的控制5留有底牌5、客户异议的化解方法A、直接否认处理法 “锋在有理态度和蔼，平易近人考虑顾客的个性，区别对待防止过急的行为B、间接否认处理法C、装聋作哑处理法D、使用证据处理E、回报补偿处理法这种方法是利用顾客异议以外的产品，其它方面的优点来抵消顾客异议，注意

13、:如果客户在价格上要挟你，就和他谈质量；如果对方在效劳上找问题，就和他谈条件；如果对方在质量上苛刻你，就和他谈效劳；如果对方在条件上逼近你，就和他谈价格。F、举证劝诱处理法G、有效类比处理法H、旁敲侧声击法6、促成交易的策略1自然成交策略3)留有余地策略4)单独洽谈策略5)模拟求爱策略6)行为导向策略7、价还价策略A、第一种让步形态0/0/0/60)B、第二种让步形态15/15/15/15)C、第二种让步形态8/23/7/22)D、第四种让步形态22/17/12/8)E、第五种让步形态26/20/12/2)F、第六种让步形态59/0/0/1)G、第七种让步形态50/10 - 1/+ 1)H、第

14、八种让步形态60/0/0/0)2简化合同策略采购管理作业控制图七、差异请购销售计r x ,、亠 亠，丄亠 .r./el、八.用料基准采购作业期限2、采购3、采购资料八完.度八够基准设定表用料储量5、采购人员较少关心采购回来材料的质量6、采购人员与生管人员较少作材料进度的沟通九、采购进度的控制基准调拔存量仓位订采购询议储运1、跟催方法单件跟催：在采购品预定的进料日4-5天前进行提高定期跟催：订货较多的厂商，可每周、日将订购之交期，予以整理，并以 加 以提示供料厂家按期交货2、进度落后之措施通知物控人员，并告知可靠的入货时间协商物料人员，有无替代品必要时变更生产方案十、采购绩效的评价1、交货延误率

15、交货延误率二延误数量/应进料总数X 100%2、交货平均延误天数交货平均延误天数二延误天数/延误批数X 100%3、质量达成率质量达成率二不合格总数/进货总数X 100%4、价格起伏价格起伏二本期价格/前期价格X 100%供给商管理一、供给商的资质管理1、供给商的认证是供给商资质管理工作的主体。新供给商认证需要进行根本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源工厂分布、运输、技术支持、效劳等级、客户名单、公司SWO分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以

16、安排专门 工程调查小组或内审小组对其进行评审。2、开展寻找评估供给商的过程：考察潜在供给商的财务能力、历史、技术背景、质量管理体系的建立、生产流程、主要生产能力等。合格的供给商将参与研发或参加高级采购工程部门的设计工作中。试生产和试生产流程审核，证明该供给商能按照该公司的流程要求生产符合该公 司质量要求的产品。进行大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统包括质量水平、效劳表现等。如果不能到达关键业绩指标，该公司会对供给商可以提出整改建议，择期再审。当该公司的采购策略有变化，供给商的总拥有本钱分析太高或是效劳水平低于该 公司要求的时候，供给商的资格可能被取消。3、企业供给商认证流程主要由以下几个环

17、节构成：供给商自我评 供给商自我评价。主要的内容包括填写供给商信息表，熟悉公司的技术标准和标准，了解审核的主要内容。跨部门的评价小组。主要的内容包括确定评审范围，订立提高目标。对所需评审的相关指标进行评审。小组成员由 35人组成，代表不同职能或需求部门并受过 相关培训。提出评审报告：将评审的相关信息进行分析及事实发现的整合提出报告。确定供给商。主要的内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反应给供给商评价的有关部门，确定结论。4、对供给商的考察内容包括公司管理层意识、信息系统及分析、质量战略方案、人力资源、过程控制、商务运作、客户满意、供给管理、时间管理、质量管理体系 的运行、环境管理等等。

18、二、供给商的关系管理1、传统的企业与供给商关系是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关 系。2、供给商政策提示：寻求行业内最好的供给商，技术、本钱或是产量上领先。供给商的增长能力非常重要，必须要有充足的资金能力保持快速增长。除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供给商供货，躲避供给风险， 保持供给商之间的良性竞争。每个材料的供给商数目不会太多，平均在3个左右，以防止过度竞争和供给关系恶化。供给商的本钱每年都必须要有一定幅度的降低。低报价并不决定一切，供给商的订货份额将取决于总拥有本钱分析，即产品 价格+物流效劳水准+产品质量，本钱越高，订单份额越少。新供给商可以在平等条件下参加供给商评

19、估系统，以得到成为合格供给商的 时机。两种模式的特点比照见附件一：三、供给商评价、选择步骤如下图:A分析市场竞争环境需求、必要建立供给商选择目建立供给商评价标成立评勺介小组反修改评价 标准比拟新旧供给商建立合格供给商名录定期评估四、如何防止供给商控制采购方要对付垄断供给商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显 偏向供给商。尽管外表上看来，采购方可能无计可施，但自古无绝路，采购方 仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。1.全球采购2.再找一家供给商3.增强相互依赖性4.更好地掌握信息5.利用供给商的垄断形象6.注意业务经营的总本钱7.让最终客户参与8.一次性采购9.协商长期合同10.与

20、其他用户联手11.未雨绸缪，化解垄断 虚实相间的采购策略 多层接触，培养代言人 营建一流的专业采购队伍五、附件一：两种模式的特点比照名称主要特征缺陷竞争模米购方以权势压人来讨价还价。米购方以招标的方式挑由于采购方和式选供给商，报价最低的供给商被选中；而供给商为能中供给商之间讨标，会报出低于本钱的价格价还价，双方供给商名义上的最低报价并不能带来真正的低本钱。供缺乏信息交应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购方企业调整价流，本钱难以格，因此，最初的最低报价往往是暂时的下降，质量也技术、管理资源的相互保密。由于采购方和供给商之间不能很好地满是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、本钱等信息足要求，已

21、难都小心甘情愿加以保护，不利于新技术、新管理方式的传以适应快速响播应市场需求的双方的咼库存、咼本钱。由于双方关系松散，双方都会 用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况时的影 响，而这种本钱的增加，实际上最后都不得转嫁到了消费 者身上不完善的质量保证体系。以次品率来进行质量考核，并 采取事后检查的方式，造成产品已投入市场，也仍要不断 地解决问题采购方的供给商数目很大。每 种物料都有假设干个供给 商，使供给商之间竞争，采购方从中获利要求合作模供给商的分层管理。采购方将供给商分层，尽可能地将如果一种材式完整部件的生产甚至设计父给第 层供给商，这样采购方料只须12个企业的零件设计总量那么大大减少

22、，有利于缩短新产品的幵供给商，那么发周期。这样还使米购方可以只与数目较少的第一层供给供给中断的风发生关系，从而降低了采购管理费用险那么增加双方共冋降低本钱。采购方与供给商在一种确定的目标保持长期合价格下，共冋分析本钱，共享利润。目标价格是根据对市同关系的供给场的分析制定的，目标价格确定以后，采购方与供给商共商缺乏竞争压同研究如何在这种价格下生产，并使双方都能获取合理的力，从而有可利润。采购方还充分利用自己在技术、管理、专业人员等能缺乏不断创方面的优势，帮助供给商降低本钱。由于通过降低本钱供新的动力应商也能获利，因此调动了供给商不断改良生产过程的积 JIT式的交极性，从而有可能使价格不断下降，在

23、市场上的竞争力不货方式随时有断提咼断生产的风险共同保证和提高质量。由于买卖双方认识到不良产品会 给双方都带来损失，因此能够共同致力于提咼质量。一旦 出现质量问题，采购方会与供给商 起通过“五个为什 么等方法来分析原因，解决问题。由于双方建立起了一 种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此采购方甚至可 以对供给物料不进行检查就直接使用信息共享。采购方积极主动地向供给商提供自己的技 术、管理等方面的信息和经验，供给商的本钱控制信息也 不再对采购方保密。除此之外，供给商还可以随时了解采 购方的生产方案、未来的长期开展方案以及供货方案等名称主要特征缺陷合作模 JIT式的交货。即只在需要的时候按需要的供给

24、所需的如果一种材式物品。由于买卖双方建立起了一种长期信任的关系，不必料只须12个为每次采购谈判和讨价还价，不必对每批物料进行质量检供给商，那么查，而且双方都互相了解对方的生产方案，这样就有可能供给中断的风做到JIT式的交货，而这种做法使双方的库存都大为降险那么增加低，双方均可受益保持长期合采购方只持有较少数目的供给商。 般 种物料只有同关系的供给12个供给商，这样可以使供给商获得规模优势，采用产商缺乏竞争压品对象专业化的生产组织方式，从而实现大批量、低本钱力，从而有可的生产。当来自采购方的订货量很大，又是长期合冋时，能缺乏不断创供给商甚至可以考虑扩大设施和设备能力，并考虑将新设新的动力备建在采

25、购方附近，这样几乎就等于采购方的一种“延 JIT式的交伸组织货方式随时有断生产的风险等附件二：案例研讨正邦国际公司的供给商管理方法总那么为了稳定供给商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本方法。本方法适用于向公司长期供给原辅材料、零件、部件及提供配套效劳的厂商。管理原那么和体制公司采购部或配套部主管供给商，生产制造、财务、研发等部门予以协助对选定的供给商，公司与之签订长期供给合作协议，在该协议中具体规定双方 的权利与义务、双方互惠条件。公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。公司定期或不定期地对供给商进行评价，不合格的解除长期供给合作协议。 公司对零部件供给企业可颁发生产配套许可证。三

26、、供给商的筛选与评级一公司制定如下筛选与评定供给商级别的指标体系1. 质量水平。包括：物料来件的优良品率；质量保证体系；样品质量；对质量 问题的处理。2. 交货能力。包括：交货的及时性；扩大供货的弹性；样品的及时性；增、减 订货会的响应能力。3. 价格水平。包括：优惠程度；消化涨价的能力；本钱下降空间。4. 技术能力。包括：工艺技术的先进性；后续研发能力；产品设计能力；技术 问题的反映能力。5. 后援效劳。包括：零星订货保证；配套售后效劳能力。6. 人力资源。包括：经营团队；员工素质。7. 现有合作状况。包括：合同履约率；年均供货额外负担和所占比例；合作年 限；合作融洽关系。具体筛选与评级供给

27、商时，应根据形成指标体系，给出各指标的权重和打标 准。二筛选程序。1. 对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出510家候选供给商名单。2. 公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供给商评选小组。3. 评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方填调查表。4. 经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供给商的，始得采购；没有通过的，请其继续改良，保存其未来侯选资格五、每年对供给商予以重新评估，不合要求予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供给商六、公司可对供给商划定不同信用等级进行管理，评级过程参照如上筛选供给商办法七、对最高信用的供给商，公司可提供物料免检、优先

28、支付货款等优惠待遇八、管理措施公司对重要的供给商可派遣专职驻厂员，或经常对供给商进行质量检查。公司定期或不定期地对供给商品进行质量检测或现场检查。公司减少对个别供给商大户的过分依赖，分散采购风险。公司制定各采购件的验收标准及与供给商的验收交接规程。公司采购、研发、生产、技术部门，可对供给商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。公司对重要的、有开展潜力的、符合公司投资方针的供给商，可以投资入股，建立与供给商的的产权关系。九、附那么本方法由采购、配套部门解释、执行经总经理办公室会议批准执行。附件三：谈判者的心理测试1、你过去参加谈判时，是否先准备好，然A、每次B、时常C

29、、有时D不常E、都没2、在采购谈判中，你面对直接的冲突时有何感觉？A、非常不舒服B、相当舒服C虽然不喜欢，但还是正视它D有点喜欢这种挑战E、非常欢送这种时机3、你是否相信在采购谈判中，对方告诉你的话？A非常相信B、一般疑心C有时候不相信D根本相信E、永远相信4、你认为，在采购谈判时被对方喜欢是否重要？A非常相信B、相当重要C 一般D不太重要E、一点都不在乎5、采购谈判时，你是否关心乐观的一面？B、相当的关心C、普通程度的关心D、不太关心E、根本不关心6、你对采购谈判的看法怎样？A、高度的竞争B、大局部竞争，小局部合作C、大局部合作，小局部竞争D、高度的合作E、一半合作，一半竞争7、你赞成哪一种

30、交易？A、对对方都有利的交易B、对自己较为有利的交易C、对对方较为有利的交易D对自己有利、对对方不利的交易E、各人为自己打算8、你是否喜欢和对手谈判？A非常喜欢B、喜欢C不喜欢，也不讨厌D相当不喜欢E、厌恶9、如果某次交易对对方很不利，你是否A、几乎每次都关心乐观的一面会让对方再和你谈判其他交易？A很愿意E、很差B、有时候愿意13、面对语意模糊的词句，其中还具有C、不愿意反对意见时，你有何感受?D几乎从未有过A、非常不舒服E、那是对方的问题B、相当不舒服10、米购谈判时，你是否有威胁别人的倾C、不喜欢，也可以接受向？D、点不受干扰，很快习惯了A常常如此E、喜欢如此，事情本来如此B、大多如此14

31、、对方陈述不同观点时，你能够倾听C偶然如此吗？D不常有A、完全不听E、几乎没有B、很难听进去11、你是否能适当地表达自己的观点和立C、听一点，但不大注意场？D、合理地倾听A、经常能够E、很注意地倾听B、超过一般水平15、你所在的单位要求你在谈判商品价C、一般水平D、低于一般水平格时要高价，你的感觉如何？A、不愿意参加此类谈判E、相当差B、不喜欢，但会不情愿地做12、你是不是一个很好的倾听者？C勉强做A、是非常好的倾听者D尽力做好B、比一般人好E、喜欢这个考验C、普通程度16、米购谈判幵始前，你是否与其他谈D、低于一般水平判成员讨论谈判的目标和议程？A、适当讨论，讨论得很好D、一般程度之下B、经

32、常讨论，讨论得很好C经常讨论D不常讨论E、不讨论，谈判时执行上级要求17、你是否喜欢在采购谈判中利用专家？A、非常喜欢B、相当喜欢C、偶尔为之D、情况需要时利用E、非常不喜欢18、你是不是一个好的谈判小组的领导者？A非常好B、相当好C、公平的领导者D、不太好E、非常不喜欢19、置身于压力下，你的思路是否仍然很清楚？A很清楚F、根本不行20、你的判断能力如何？A、非常好B、很好C 一般化D不太好E、我想我不行21、你对于自己的评价如何？A高度的自我尊重B、适当的自我尊重C不清楚D不太好E、没有想过22、你是否能够获得别人的尊重？A很容易B、通常能C偶尔D不经常E、很少23、你认为自己是不是一个会

33、利用策略的人？B比大局部人好A、非常会C 一般程度B、相当会C、合理的利用A尽可能运用一切手段发挥D经常忘记利用B、适当的运用E、似乎是先说再思考CC为了维护真理运用24、你是否能够广泛听取别人的意见？D不喜欢运用()E、当然地把对方或别人当作对手A、非常能28你对语言的敏感程度如何？B、经常能A高度敏感C、一般化B、相当敏感D、经常不听CC一般化E、固执己见D比大局部人差25、“正直对你来说重不重要？E、不敏感A、非常重要29、你对别人的动机和愿望的敏感程度B、相当重要如何？C、重要A高度敏感D、不重要B、相当敏感E、非常不重要C、一般化26、你认为别人的“正直是否重要？D、比大局部人差E、

34、不敏感A、非常重要30、对于以个人身份和谈判对手结交，B、相当重要你认为如何？C、重要A、防止如此D、不重要B、不太妥当E、非常不重要C、不好也不坏27、你如何使用你手中的权力？D、被吸引接近对方E、喜欢超出自己的立场去接近对方31、你洞察问题核心内容的能力如何？A通常都能洞察B、大多数问题能C能猜得相当正确D对方常会令自己警惕E、很难知道核心内容的所在32、在采购谈判中，你要确定哪一种谈判目标？A很难到达的目标B、相当难到达的目标C不太难，也不容易到达的目标D相当确切的目标E、比拟容易的目标33、你是不是一个有耐心的谈判者？A几乎永远如此B、比一般人有耐心C 一般化D 般程度以下E、我会完成

35、交易，为什么要浪费时间34、采购谈判时，你对自己的目标执着程度如何？A非常执着B、相当执着C有点执着D不太执着E、相当有弹性35、在采购谈判中，你是否坚持自己的观点和立场？A非常坚持B、相当坚持C适度的坚持D不太坚持E、根本不坚持36、你对对方的私人问题是否感兴趣？A非常感兴趣B、相当感兴趣C 一般化D不太感兴趣E、根本不感兴趣37、对方的满足对你有什么影响？A、非常在乎B、我尽量不使对方受到伤害C有点在乎D中立态度，希望对方不受到伤害E、各人都为自己打算41、在采购谈判中，通常你如何让38、你是否想要强调你的权力限制？A非常想B、通常我做的比我喜欢的多C适度限制D我没有考虑过E、通常我曾如此

36、想39、你是否想了解对方的权力限制？ A非常想B、相当想C我会权衡一下D这很难做，因为我不是他E、我会让事情在会谈时顺其自然地进 行40、你在买东西时，是否把价格压得很低？A极不愿意B、不太好，但我会如此做C偶尔做一次D常常压价，而且不在乎如此做E、是我正常的习惯，我感觉舒服步？A非常缓慢B、相当缓慢C与对方同时让步D我多让点步，试着使交易成功E、只要交易成功，我不在乎付出多大代价42、对于接受影响企业开展的风险，感觉如何？A、比大多数人更能接受大的风险B、比大多数人更能接受相当大的风险C可接受小的风险D偶尔冒点风险E、很少冒风险43、对于接受财务风险的态度如何？ A能接大的风险B、能接受相当

37、大的风险C能接受小的风险D偶尔冒点风险E、很少冒险的感觉如何？44、面对谈判对手中地位高的人，你A非常舒服B、相当舒服C复杂的感觉D不舒服E、相当不舒服45、对方告诉你的话，你调查到什么程度？A调查得很彻底B、调查大局部的话C调查某些话D知道应该调查，但做得不够E、没有调查46、对于解决问题，你是否有创见？ A非常有B、相当有C有时候有D不太多E、几乎没有47、你是否有足够的魅力？人们是否尊重你且服从你的领导？A非常有B、相当有D不太有E、一点没有48、与一般人相比，你是否有谈判经验？A很有经验B、比一般人有经验C普通程度D经验比一般人少E、没有丝毫经验49、你对谈判小组负责人的感觉如何？A舒

38、服而且自然B、相当舒服C复杂的感觉D存在某种成见E、成见相当深50、没有压力时，与一般人相比你的思考能力如何？A非常好B、比大局部人好C普通程度D比大局部人差C普通程度E、不太好51、在谈判中，你兴奋时，是否很激B、超过一般程度动？A很镇静B、原那么上镇静，但是容易被对方激怒C、与大局部人相同D性情有点急躁E、有时会冲动起来52、在社会场合，人们是否喜欢你？ A非常喜欢B、相当喜欢C普通程度D不太喜欢E、相当不喜欢53、你对工作的平安性的要求如何？ A非常平安B、相当平安C 一般程度D不平安E、相当不平安54、你对困难问题的处理意见如何？C 一般程度D 般程度以下E、很糟糕55、你是否能够提问

39、探索性的问题？ A擅长此道B、相当不错C 一般程度D不太好E、不擅此道56、对于企业交易中的秘密，你能否守如A非常好瓶？A、非常保密B、相当保密C 一般程度D常常说的比应该说的多E、说的实在太多了57、你对于本行业的知识的掌握如何，信心如何？A比大局部人有信心B、相当有信心C 一般程度D有点缺乏信心E、没有信心58、你是否容易将内心的感受流露出来？A非常容易B、比大局部人容易C普通程度D不太经常E、几乎没有以上58小题的5种答案的得分见下表。题号ABCDE20155-10-20-10-51010-510810-4-1014-80141001010-5-10-151510-155010-105-

40、5366-3-5660-5-10-15-100510840-4-615100-10-15-10-551010-10-5510108102015-20谈判人员心理测试题的各小题分数表题号ABCDE241035-5-1025151050-10261510100-10275150-5028215-1-2291510010153015-1021015311055-2-1032101550-103315105-5-153412123-5-103510124-3-103615120-3-15371260-2-1038-10-8-58123915105-5-1040-10-551515411510I? 1-10-15425100-3-104