平衡计分卡以平衡计分卡推动策略与绩效管理

1、平衡计分卡 ) 以平衡计分卡推动策 略与绩效管理以平衡计分卡推动策略和绩效管理> 未来企业的绩效衡量方法> 传统绩效管理出现盲点> 平衡考虑各项绩效指针> 绩效管理和平衡计分卡工业时代的企业竞争模式和假设，已经无法套用于信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产和标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科 技所取代；多角化和垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。此情况下，企业急迫需要壹套能协助组织沟通、衡量和落实策略的制度，以进行企业改造， 以免于未来的竞争潮

2、流下，成为被淘汰的企业。从 < 美国财富杂志 > 每十年前五百大企业的 追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1.1970198032%的五百大企业已经消失了。2.1980199047%的五百大企业已经消失了。3.1990199854%的五百大企业已经消失了。未来企业的绩效衡量方法过去十年，美国许多企业的经理人，均觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是哈佛大学教授罗伯.柯普朗 (robertkaplan)和诺顿研究所 nolannortoninstitute 最高执行长大卫 .诺顿 (davidnorton) 和美国知名企 业自 1992

3、 年起，集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,以实作方式开始发展崭新的研究，叫做：未来企业的绩效衡量方法 ! 开始将财务、客户、内部流程、创新 和学习等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡 (balancedscorecard) 之发展源起。平衡计分卡 (balancedscorecard) 初期着重于将非财务性绩效指针纳入绩效衡量系统的平衡 设计，经历 10 年演进，如今已发展为全面性的策略管理模式。平衡计分卡将公司的使命和策略具体行动化以创造企业竞争优势，以四个构面的连结将组织 的使命和策略转换成策略性目标和策略性绩效量度，协助企业"聚焦 "(

4、focus) 于策略议题上，且"整合 "(align) 有限资源于策略重点， 有效执行策略， 加速企业愿景的实现。 该四个构面为： 财务、顾客、企业内部流程、学习和成长。传统绩效管理出现盲点传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业于管理员工上，的确得到了很多效益，因为 它强调了下列四个原则：壹、评估什么，就得到什么结果 (yougetwhatyoumeasure.) 。二、告知员工，公司重视什么 (whatweemphasize?) 。三、让员工知道公司鼓励何种行为 (whatbehaviorwillbeencouraged?) 。可是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎

5、仍有些盲点无法突破，例如： 壹、传统的绩效考核制度，似乎和公司的策略和竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户 )三、传统的绩效考核制度，似乎且未鼓励员工学习和创新。四、传统的绩效考核制度，似乎均重短期绩效，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核，似乎只方案上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。 平衡考虑各项绩效指针 有时企业达到壹个目标的同时，很可能也牺牲了另壹个目标，例如： 19551975 年间的全 录公司 (xerox) ，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳， 所有财务绩效衡量指针均显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价

6、格过高的不满，但这 壹切均未显当下绩效衡量指针上； 于是，当日本复印机产品以合理的价格和全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满意绩效指针的最好 印证。所以，我们需要壹些绩效管理指针，好让公司同时于各项构面取得平衡，平衡计分卡就是于 这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：壹、客户是如何见待我们公司 ?(客户观点：客户满意 ) 三、我们未来能够维持优势吗 ?（长期观点：成长学习和创新 ）四、我们的财务营运表现如何 ?（投资者观点：财务数字 ） 平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针： 壹、诉求短期指针和长期指针

7、（学习和创新 ） 的平衡。 二、诉求财务指针和非财务指针 （客户满意、流程、学习和创新 ）的平衡。 三、诉求内部指针 （ 内部流程、学习成长面 ）和外部指针 （ 股东面、顾客面 ）的平衡。 四、诉求过去指针和未来指针 （学习和创新 ） 的平衡。五、诉求落后指针和领先指针 （客户满意、流程、学习和创新 ） 的平衡。 如同飞机驾驶的仪表板，于复杂的飞行任务中，若只有壹项指针资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温 度、经纬度等，以及对未来环境的预测仿真，好让飞机驾驶员作做好的反应和判断，才能安 然抵达目的地。绩效管理和平衡计分卡平衡计

8、分卡要求企业必须将企业的愿景、运营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和 衡量指针的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助企业落实企业的愿景和策略。因为平衡 计分卡的目的之壹，就是用来引导员工的行为，以确保企业策略性目标的达成，透过平、预算制度 ，即可产生品资源衡计分卡企业的愿景、运营策略及竞争优势和目标管理可协助企业掌握策略发展及执聚焦 "的效果。平衡计分卡同时将企业绩效管理以四个面展开，行的实际情况。平衡计分卡之关键于于企业必须先有明确的运营策略及竞争优势再将其转化成为可清楚沟通的策略议题和策略目标以及能够衡量的绩效指针，最后仍要详细 展开且连结到员工的绩效指针。这些过程说来简单，执

9、行起来恐怕不甚容易，必须得全体动 员（包括最高主管） ，耗费几个月（甚至历经几年的修正） ，甚至要聘请外界顾问来协助，以 免闭门造车。这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法于短期见到成果，若非有强 烈的动机 （大量好处或遭遇危机 ）及坚定的意志，恐怕多数企业均得半途而废。壹般人谈到平衡计分卡时， 通常第壹个印象是财务、 顾客、 内部程序、 及学习成长四大构面、 衡量指针 （index） 、或绩效评估系统。其实这些内容皆只是平衡计分卡的部份内容而已。平衡 计分卡且不单单只是壹套涵盖四个构面的绩效衡量系统而已，企业于推行平衡计分卡制度 时，若未能充分了解平衡计分卡之具体内容及其精髓，则很有可能会提高导入之失败风险而 不自知。简言之，平衡计分卡具有下列特质和功能：1. 引导性的特质，可引导组织之预算、目标及行动方案。2. 问题诊断系统，可协助企业诊断出策略性议题、策略性目标、及衡量指针 之水平及垂直面之问题，俾为改进之参考。3. 因果关系系统，可协助企业设计领先落后之绩效指针，且找出驱动企业价 值创造之动因来源。4. 变动性系统，具有随着时间、环境变化而反应策略变化的特质。5. 特色沟通系统，协助展现公司差异化竞争之重点。6. 综效及整合性之系统，可结合且创造事业单