人才盘点操作手册

1、 人才人才盘点操作手册盘点操作手册2为什么要做人才盘点人才盘点流程从组织盘点到人才盘点目 录1.确定盘点对象2.收集盘点资料3.召开人才检视会4.IDP-发展人才并持续跟进3为什么要做人才盘点？为什么要做人才盘点？个人团队组织人事决策依据建立人才体系落地发展计划发现内部人才实现经营目标激励员工成长明确发展方向4从组织盘点到人才盘点从组织盘点到人才盘点A组织盘点是什么组织盘点是什么B人才盘点是什么人才盘点是什么n 以战略为目标，找出未来需要的核心组织能力n 从核心组织能力，到关键岗位的设置与职责确认n 聚焦在高层、核心管理岗位n 由战略和业务的需求牵引，树立人才需求和用人标准n 从人才结构、数量

2、、质量等面向，盘点人才团队的现况和差距n 聚焦中高层、关键岗位人群及潜力后备人群5人才盘点流程人才盘点流程1确定盘点对象回顾业务战略与需求确定盘点对象（例如：主管职、关键岗位、接班人、高潜人员）确定胜任标准2收集盘点资料收集个人基础信息确认评估依据及评估办法：如业绩、能力、潜力自下而上，开启部门盘点：员工优劣势、能力潜力评价3召开人才检视会审视人才梯队状况讨论接班梯队及高潜名单达成人才盘点共识4IDP-发展人才并持续跟进制定并跟进个人发展计划产出人才档案愿景愿景使命使命目标目标策略策略6人才盘点人才盘点step1step1：确定盘点对象：确定盘点对象确定盘点对象的工具和手段确定盘点对象的工具和

3、手段高管访谈高管访谈未来业务策略未来业务策略& &发展目标发展目标盘组织盘组织： 目前组织架构完整性 需要哪些关键组织能力，实现哪些关键职责？盘关键岗位盘关键岗位： 岗位对业务结果的影响：此岗位人员失败工作是否面临重大风险 角色的复杂性：此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和技能才能成功 领导能力：此岗位人员是否需要拥有被证明的领导和发展不同人才的能力，才能成功？关键岗位关键岗位（盘点对象）（盘点对象）对业务结果的影响高高低角色的复杂性初次盘点建议：初次盘点建议：主管职（层级较多的可盘至总经理下三阶）后续逐步加入部分关键岗位7人才盘点人才盘点step2step2：收集盘点资料：收集

4、盘点资料基本信息基本信息岗位、职等、任职年限、学历岗位、职等、任职年限、学历HRHR收集收集HRHR业绩业绩绩效考核绩效考核过去三年绩效考核成绩过去三年绩效考核成绩绩效考核绩效考核上级上级经验经验轮岗经历、项目经验轮岗经历、项目经验专业职能经验和业务领导经验专业职能经验和业务领导经验工作履历分析工作履历分析上级评价上级评价上级、上级、HRHR能力能力当前岗位胜任力（长短板）当前岗位胜任力（长短板）更高岗位胜任力更高岗位胜任力360360度评价度评价/ /上级评价上级评价管理经营核心评鉴管理经营核心评鉴上级上级潜力潜力下一发展岗位和发展速度下一发展岗位和发展速度外部测评工具外部测评工具上级评价上

5、级评价专家（内外部）专家（内外部）意愿意愿个性特征、个人发展意愿、轮调意愿个性特征、个人发展意愿、轮调意愿性格测验性格测验上级面谈上级面谈上级上级专家（内外部）专家（内外部）信息信息具体内容具体内容评价方法评价方法评价人评价人8人才盘点人才盘点step2step2：收集盘点资料：收集盘点资料SAMPLE人才信息盘点表9人才盘点人才盘点step3step3：人才检视会：人才检视会不该是什么不该是什么对人才做最终的评判单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）关注得分或排序，计较每一项的评分静态的看人和下结论对人才的精确测评或机械算法该是什么该是什么管理层对人才资源现状的集(讨论分享信息、充分

6、讨论、彼此共识)是对盘点对象绩效、能力素质、潜力的综合认知关注过程，举实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程注意事项注意事项10人才盘点人才盘点step3step3：人才检视会：人才检视会人才检视会流程人才检视会流程- -地方地方主持人开场人才盘点目标盘点原则汇报人报告人员到位情况整体部门战力部门基本情况业绩能力潜力接班人介绍单个人现场讨论被盘点对象过往绩效结果和潜力评价高潜人员名单后备名单未来发展建议主持人总结结果确认人资主管部门主管所有主管人资主管重点：重点： 内部评价达成一致11人才盘点人才盘点step3step3：人才检视会：人才检视会人才

7、检视会流程人才检视会流程- -总部总部主持人开场人才盘点目标盘点原则汇报者和盘点对象参与人员汇报人报告业务现状及未来策略关键岗位能力要求组织能力长短板整体人才现状及储备情况（如关键岗位人员到位率、胜任率、男女比例、接班人比例等）组织基本情况业绩能力潜力接班人介绍单个人跨部门上级被盘点人反馈发展建议现场讨论被盘点对象过往绩效结果和潜力评价高潜人员名单后备名单未来发展建议主持人总结结果确认人资主管事业部主管/厂长功能主管所有主管人资主管重点：重点： 结合功能主管反馈，确定高潜名单及接班梯队12人才盘点人才盘点step3step3：人才检视会：人才检视会人才检视会问题清单人才检视会问题清单SAMPL

8、E晒人才角度：晒人才角度：1.该员工有什么特点（目的：了解人才）2.有具体的例子吗？（目的：校准、质疑或者更好的了解人才）发展人角度：发展人角度：1.下一步怎么用？（目的：探询人才流动的可能性）2.为什么这么用？（目的：观察上级主管用人思路）3.他重点应该提高/补什么？（目的：明确待发展能力）4.哪些高潜力人才可以横向流动历练？（目的：了解人才潜力）5.未来组织缺少什么类型的人才？（目的：观察上级主管组织发展敏感度）人才保留角度：人才保留角度：1.未来一年离职风险大吗？为什么？（目的：了解员工情况，同时观察上级主管人才敏感度）2.万一离开，有什么预案？（目的：观察上级主管人才梯队建设能力）13

9、人才盘点人才盘点step4step4：发展人才并持续跟进：发展人才并持续跟进输出人才盘点结果输出人才盘点结果岗位岗位XXXXXX岗位岗位关键岗位关键岗位现岗人员Ready Now6个月内继任2年内继任4年内继任人才盘点结果汇总分析：人才盘点结果汇总分析：By功能别/By事业部别人员到位情况、男女占比、岗位安全度、高潜人员占比、后备情况、接班人比例团队盘点现状分析团队盘点现状分析14人才盘点人才盘点step4step4：发展人才并持续跟进：发展人才并持续跟进产出人才发展计划产出人才发展计划-IDP-IDP员工个人发展计划表（员工个人发展计划表（IDPIDP）计划有效期：计划有效期：姓名姓名出生年

10、月出生年月邮箱邮箱直线上级直线上级部门部门工作能力概述工作能力概述能力优势项能力优势项能力待发展项能力待发展项职业发展目标职业发展目标未来1-2年的发展目标未来3-5年的发展方向员工发展计划员工发展计划待发展能力项1:计划期限发展方式任务任务描述（请用SMART原则描述）起止时间所需支持待发展能力项2：计划期限发展方式任务任务描述（请用SMART原则描述）起止时间所需支持SAMPLE150101首要任务：明确盘点对象及盘点目标0303人才盘点是持续性工作后续盘点侧重：盘点问题点追踪情况，人才发展计划/IDP落实追踪情况0202首次盘点侧重：关键岗位现任及接班梯队人才状况和问题点0404结果优化

11、：根据人才盘点及检视校准，产出人才九宫格，人才现状可视化16九宫格产出九宫格产出4 42 21 1753986潜力/能力绩效高中低低中高评估绩效：评估绩效：关注中长期绩效一般3年的绩效评估评估潜力：评估潜力：借助测评工具主管赋分如何高效得出九宫格结果？如何高效得出九宫格结果？方法一：数据导出法方法一：数据导出法p 按20/60/20之类划出高/中/低的边界线，每个格子有一个固定的人数百分比p 给每人的结果赋分，按得分强制分布p 对于“边界线”附近的人可再斟酌讨论方法二：讨论共识法方法二：讨论共识法p 从右上角开始，往左下角讨论p 善用相邻格子的对比（纵横比较）p 如遇争议，可暂搁置p 重点斟酌

12、头和尾，中间地带不必过度纠结p 充分讨论仍未达成一致，由主席拍板p 审视整体的分布是否合理（正太分布）17九宫格产出九宫格产出评估绩效评估绩效相对划分法：内部比较，相对值的高低，适用相对划分法：内部比较，相对值的高低，适用于内部培养和发展；于内部培养和发展；等分法：等分法：将转换后的绩效得分按照分数从高到低将人数三等分，形成九宫格。正态分布法：正态分布法：将转换后的绩效得分按照分数从高到低；人数按2：6：2的比例划分，形成九宫格。等级等级分数换算分数换算A+90A80B70C60D50取2016年-2019年，共6次绩效评估18九宫格产出九宫格产出一、绝对划分法：以直接评价划分一、绝对划分法：

13、以直接评价划分如：工作能力为高，则能力评价为高如：工作能力为高，则能力评价为高二、赋分综合评价划分：二、赋分综合评价划分：如：高如：高=70=70，中，中=50=50，低，低=30=30 工作质量工作质量* *25%+25%+工作能力工作能力* *40%+40%+培养潜力培养潜力* *35%35%依总分来进行划分依总分来进行划分评估潜力评估潜力/ /能力能力方法一：上级评价工作质量工作质量工作能力工作能力培养潜力培养潜力高高/ /中中/ /低低高高/ /中中/ /低低高高/ /中中/ /低低方法二：采用外部测评工具如北森等外部测评工具，线上测评后依一定权重得出总分，再如北森等外部测评工具，线上测评后依一定权重得出总分，再按前述两种方法进行划分按前述两种方法进行划分19九宫格产出九宫格产出评估潜力评估潜力/ /能力能力方法三：管理经营核心能力360度评价-参原PMI能力评价办法管理核心能力管理核心能力创新思维赋能授权 变革领导 目标设定 沟通辅导 赏罚公平 团队合作 服务导向经营核心能力经营核心能力前瞻规划资讯整合与判断解决问题落实执行评价人：主管、评级、下级评价人：主管、评级、下级评价方法：评价方法：WFWF流程流程赋分方法：每一维度赋以不同的得分权重计算出能力得