库存控制实例

1、库存控制实例 我的主见是库存管理从源头抓起，而不是等供应商生产出来或者到了自己公司的仓库了才开头意识到库存管理的压力。 我自己常用的手法有： 1.和研发紧密合作，掌握新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的压力，也会削减一份针对某个料号某个系列的选购力气，我要求他们在设计新品时，尽量满意使用80%现有料号，同时尽量避免独家供货的状况，库存管理一般都是以料号为基础的，假如类似的电容电阻搞了一大堆，东西又那么小，库存管理时往往会出现混料，漏料或丢东西的状况，所以设计是第一源头。 2.前期资源开人员（sourcing)有要库存管理意识，不是说sour

2、cing只负责开发新厂商，谈定价格和付款条款就可以了，我要求sourcing必需深切关注供应商的选购周期（lt)，最小包装和起定量（mpq，moq），以及供应商是否有意向和我们做kanban /vmi /consignment，非生产物料则使用集成选购的模式(integratedpurchasing)，把库存管理的责任转嫁到供应商那边，同时促进供应商全程参与我们的物料管理。因为我们都知道，选购周期越长，我们需要预备的库存就越多，moq越大，我们的库存也越多，前期不解决这些问题，靠后道的选购员，计划员，仓库管理人员来解决库存问题就是治标不治本。 3.客户订单变化准时传达到各相关部门而不是只在销售

3、、生产和物料部门间传达，我要求sourcing部门的人员要具备市场和客户导向意识，能随时监控由于客户需求的变化传递到供应链上的压力并把信息传达给供应商。 4.内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必需弄清晰老版本部件在整个供应链上的库存状况，如我们对供应商还有多少量的书面选购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户做的consignment处的库存有多少，选购新版本部件的周期要多长等等，以此来打算何时进行切换，否则贸贸然的切换必定导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最终往往是报废了之。 5.

4、由于我工作的工厂一般都有多间制造基地，我要求各工厂的sourcing和工厂选购人员放开沟通，共享erp信息，这样a工厂的多余库存或许可以被b工厂使用一部分，现在我们甚至在做年度谈判的时候就把跨工厂的需求整合起来和供应商谈整体价格，一是增加了选购力气再就是为了后面涉及库存处理时大家事先已经知道了哪些料彼此可以帮忙，而不是从头开头做事。 6.在各工厂内部，我要求凡是那些大尺寸，金额高，送货距离在4小时车程内的，和我公司做“看板管理”，这样既不占用我们的仓库空间，也削减我们的库存压力；对于电子零部件，假如供应商(分销商)自己有vmi仓库，则要求他们把我们的物料也放到现有的vmi仓库里去，我们下单依据

5、一周或两周(由于有的分销商的vmi仓库是在香港或新加坡)的选购周期，而不是依据以往10-12周的选购周期，有的供应商没有vmi仓库，或者路程较远但单价很高或特别重要的，我们在自己公司内部设立consignment库位，商定最大最小量，由我们代供应商管理，每周向供应商通报上周的使用量，供应商据此信息补货，以保证consignment库位里始终有双方商定的数量在，同时对上周消耗的数量开票。 用这些方法的好处是显著削减公司的库存，提高了供应链的敏捷性，弊端是因为供应商要据此备货，就必定存在库存，虽然库存不属于我公司但还是事实存在于供应链上的，所以需要双方本着双赢的目的，商定出现问题如何处理，我公司不是那种巨无霸规模的公司，不能做到凡不在我公司的库存出现问题一概不认帐的现象，我们还是商定比如前x周出现问题，我公司全额担当库存，中间x周出现问题双方分担，后x周出现问题则由供应商担当，这个方法无法避免库存和债务，但至少可以让你清清晰楚的看到债务会是多少，以早做准备。 作为一个中小规模的公司，我们没有那么多先进的it工具、模式、理论来支持