成败魅力型企业家

1、成败魅力型企业家 魅力型企业家，把原来不能集团化，难以集团化，缺乏集团化的一些硬性条件的母子公司紧密的融合在一起。 这类集团，总部是企业家的手和脚。核心产品往往放在最大的公司里，企业家亲自对其过问，而剩下的一些子公司都是给核心产品配套的，或看天吃饭，无关重要的。 或者还有一些不相关的企业从中共享主营企业所带来的各种政商关系，转化成一个个项目。把那些生怕当期不用，过后作废的政商关系，准时的转化成了一个个详细的公司，把一些人脉、政策转化成了一个个增长点。 这种公司里面，老总个人强大的补位、补偿作用，是集团得以运作的关键，这种企业家一人就相当于一个总部。因为他的存在，许多完全没有条件，几乎不可能完成

2、的事，小概率事件完成了。不能够集团化运作的企业集团化运作了。 时势造英雄，特别时代大背景这批企业家的出现，也使得他们造就了自己的小时势-缔造自身具有强大掌握力的小帝国。 因为他的存在，人治把企业里面许多没打通的环节，不具备的能力，缺少的资源，一一赐予补偿了，之所以不用制度，流程，职能，专业等法治的手法去解决问题，不是因为法治不好，而是因为人治厉害到可以挤出法治。 但超领导力的老总的存在，使得专业化部门，制度化、规范化无从谈起，集团也不可能真正管好，老总就像一个手电筒一样，兴之所至来管理，照到哪里，哪里亮，照不到的地方灯下黑。 领导人有没有要抑制自己过剩的领导力，转而去培育组织能力的这么一个意识

3、，能不能突破自我的局限，这是一道儿。领导不想这么走，那就不能强按牛头喝水。 魅力下的模式走红 itat是一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售企业，ceo欧通国曾登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁，成为万众瞩目的焦点，全凭他开创的itat铁三角。 欧通国是一位魅力型企业家，他曾说："我相信中国现在机会许多，你只要好好做一件事确定会成功。就像钻井一样打下去没有石油也有水，没有煤也有炭。许多中国人就没有坚持下去，遇到挫折、受到外界的影响干扰就会动摇，这是中国企业一个很不好的地方。"创立itat时，欧通国抓住了两个关键发展机会：从上世纪90年月末开头，中国服装外贸面临的挑

4、战剧增，一大批中小企业想转向内贸而苦于没有品牌和渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费；另一方面，在过去几年中国地产疯狂扩张中，出现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。 itat模式目的在于为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地供应商)负责供应物业场所，而itat则全面负责店面经营管理。欧通国称之为"铁三角"，三方共担风险，共享利润：物业业主担当浮动场租风险，供应商担当库存风险和物流配送费用，itat担当推广费用和工资。因为代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%60

5、%，物业业主10%15%，而itat则可获得25%36%。 这个模式的规律结构相当简洁，因而完美，几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(itat开一家分店的成本约一百几十万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成掩盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。 激进下的危机四起 在itat，欧通国一人就相当于一个总部，魅力型企业家的成败打算了企业的成败。不幸的是，过于聪慧、急功近利的欧通国带领itat走向了深渊，没能实现步步为营的成功。 抛出一个绝好概念是成功的开头。虽然itat"铁三角"模式结构还较简洁，但是假如

6、itat能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，渐渐做一些好品牌，唯恐真的能够成为一个服装产业的国美。惋惜的是，欧通国只想开快公司，赚快钱。零售渠道网络还没站稳脚跟，他就开头谋求资本运作，并且预备以大规模换一个资本市场的大价钱。 这是一个由性格打算的转折点，他不再把精力用于做实itat，而是为资本市场吹个大泡泡。欧通国说："itat的目标是上市，并以5年的时间发展到流通市值100亿元。"自从20xx年开业以来，itat店面数呈几何级数增长。20xx年，itat店面数达到220家，到20xx年超过700家。到20xx年5月，itat扩张到了780多家。 在

7、战略的错误引导下，itat很快漏洞百出。20xx年itat在香港联交所的上市聆讯并未通过。上市失败。高盛及其它几家承销商纷纷对itat集团的相关问题绽开调查，发觉itat连锁店的实际销售量之小与其报告的巨大销量不相符。除此之外还存在以下诸多问题： 1、自毁信誉，品牌骗局。 欧通国贴牌的100多个中国消费者似曾相识的英文、拼音品牌，但根本没有任何闻名时装品牌，如ysl、chanel等，也没有文化和历史内涵，只是一个注册商标而已，在谷歌和维基百科上查询，这一"百年品牌"和它的设计者均不存在。 2、业态竞争优势不明显。 无论在选址上，货物的质量和款式上，客户满足度上，物业服务方面

8、，管理体制上，都不具备可持续性，事实的经营效果上也正验证了联交所的看法。在后期的运营上，尤其在聆讯前，选址出现了由从前的"颇费功夫，细心选择"到进入"无标准"的状态转变，甚至是"零地租"，造成了一些人甚至用调侃的方式将itat的经营模式总结为：在没人去的地方卖没法要的产品。在后期的运营中，itat的运营的低成本，他的销售是不足以维持公司的运营的。 管理上的混乱，造成了在高速扩张时期，itat的大多数店长后备不足，均是员工直接提拔上去，缺乏管理经验，造成各家门店巨额的丢货。在此情形下，一般要求全体员工进行赔付。但是当时，在itat全国第

9、二大店惠州陈江店，员工便因为盘点克扣而先后到陈江劳动所、镇政府门口等地方进行抗议。让这些员工不满的是，他们认为货物丢失是公司管理上诸多漏洞所导致的。低销量也大大影响了物业方的收入。比如一位itat在x市的物业合作方表示，每个月好一点的时候能收到五万左右，不好的时候也就两三万。根据合同，在itat打折做活动时，因为销售收入会增长，和物业合作方的扣点则要降下两三个百分点。而且，联合运营意味着物业方还必需自己出水电费。 3、货品和品牌不符合消费者需求。 许多产品都是积压货物，甚至新开店，用的也是积压货。而且itat为了扩张，实现少退货的策略，造成了许多货物的积压，甚至是新开店经营用的也是积压已经的货

10、物，严重的损害了消费者的利益，造成了消费者对其满足度的急剧下降。 4、在"铁三角"模式，即"服装生产商-itat集团-商业地产商"中，商业地产商成为模式中最不稳定因素，难以进行有效的管理。 多家供货商称，在itat的管理模式下，造成了大量的丢货，甚至出现推来推去的现象，而且店员的不负责任，经常就找不到相关负责的人员，等等现象，只能终止和itat的合作。 5、欧通国重新思索管理，进行激烈的公司重构，员工动荡担心。 后期的运营纠正也是20xx年5月itat按区域成立华北、东北、华中等八个分公司，它们将建立八个物流中心，以降低物流成本。而且公司正在更严格的考核

11、员工，淘汰不合格者，关闭那些不赚钱的门店。 这种管理模式让itat的员工惶恐担心，基层员工看到的是itat将在全国门店中大量裁员。这个指令6月份从各个分公司传出，要求各店长必需在7月1日到20日之间完成裁员。但知情者称，这并非根据裁员的方式进行-itat对于需要解雇的员工只有数目限制，并无考核标准。结果店长只能杜撰裁员理由，比如抓住员工一点毛病便进行劝退，只付给一个星期工资的赔偿。甚至出现了当时几个月内，光在x市z区，便有数十名员工将itat告上劳动仲裁法庭。 金蝉脱壳 极其精明的欧通国在上市失败后就金蝉脱壳，琵琶别抱，致力于扩大自己的私人财宝，留下itat的员工和供应商痛不欲生。加之欧通国在1999年曾将金盾服装在香港上市，一年内因负债累累而被柯为湘收购，更验证了此人擅长转移财宝。 没有itat的日子，欧通国仍有事做。欧通国及itat集团的股东之一中联集团海外投资等联合在香港成立中国海林城乡集团有限公司，注册资本实到30亿港元，定位于农业项目开发。目