来自惠普的岗位考评制度

1、来自惠普的岗位考评制度 员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份特别清楚的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要详细到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，全部的市场工程师都有同样的岗位描述，但是详细到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么详细的工作，部门经理期望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书。总的说来，前者是通用的，后者是专用的。 考评人的组成打算了员工对什么人负责。假如员工的考评人只是他的直接上司，他只要

2、把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说员工满足度的评分，就是由下级评估上级，在员工满足度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公正、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通 有了这样一份岗位责任书，员工立刻就明白了：我不能仅对上司负责，还要对许多人负责。在这样的制度约束下，每个人都会渐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地协作，把每一件事情做好了。惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营

3、上了。 可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估，详细的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由详细的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最终得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5%。 我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多状况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，

4、或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了。假如一个员工表现精彩，每两年晋升一级，那得5分的机会就特别小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必需表现出相应的水平来，假如做不到，分数就会下降。这样一来，员工必需不断地充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。 另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，依据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。 员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件业绩评估报告(perfor

5、manceevaluation)。它是由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来特地为一个下属写业绩评估报告。假如一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间特地来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是惠普各级管理者特别重要的工作，需要拿出特地的时间去做。在惠普看来，假如管理者不专心地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。 管理者给部下写考评时，不能用一些模糊的语言来表达，必需举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热忱。如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。 假如上司对员工观看不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强他精彩的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的许多事情，管理者平常都要做到心中有数，今日谁做了一件什么好事，今日谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。 所