公司绩效考核表汇编3

1、常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点1民意测验法民意测验法确实是请被考核者 的同事、下级及有工作联系的 人对被考核者从几个方面进行 评价，从而得出对被考核者绩 效得考核结果。比较适宜治理人 员，但这种方法往 往要结合其他的 考核方法一起使 用简单、容易操 作，适用于规模 较小的企业；体 现了民主集中 的原则调查的数据 因人为的因 素，导致信度 与效度有所 降低2共同确定法这一方法得差不多过程是： 先由基层考评小组推举，然后 进行专业考核小组初评，再由 评定分委员会评议投票，最后 由评疋总委会审疋。对治理人员比较适合体现了考核的民主性考核没有标 准

2、，差不多上 是人际关系 的体现，不能 反映工作的 成绩3配对比较法确实是将被考核者进行两两逐 对比较，比较中认为绩效更好 的得1分，绩效不如比较对象 的得0分。在进行完所有比较 后，将每个人的所得分加总确 实是那个人的相对绩效，依照 那个得分来评价出被考核者的 绩效优劣次序。适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作考核操作简单、 方便，适用于治 理基础薄弱的中小公司主观性强，考 核标准不能 量化，考核结 果不精确4等差图表法在实际操作中要紧考虑；两个 因素：一是考核项目，即要从 哪些方面对职员的绩效进行考 核；二是评定分等，即对每个 考核项目分成几个等级。在确 定了这两者后，即可由考核者规模小的公

3、司比较适宜考核操作简单、方便主观性强，考核标准不能 量化，考核结 果不精确；考 核要素没有 重点与非重按照评定图表的要求对被考核 者给出分数。点之分5要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础 上，通过两点改动而形成的。 第一，考虑到不冋的考核项目 具有不冋的重要性。因而考虑 加权的因素，将不同的因素给 予不冋的重要性，那个重要性 是通过他们各自的分值范围体 现的。规模小、治理基础薄弱的公司比较话宜考核操作简单、 方便；考核要素 能够体现出工 作的重要性来主观性强，考核标准不能 量化，考核结 果不精确6关键绩效指标KPI考核是通过对工作绩效特 征的分析，提炼出的最能代表 绩效的若干关键指

4、标体系，并 以此为基础进行绩效考核的模 式。KPI必须是衡量企业战略实 施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制.将企业战略转 化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得咼效益。适用于有战略规 划的公司，年度目 标的公司在公司战略目 标的指引下，能 够把目标分解 到部门及职员 的日常工作当 中来；能够使公 司集中有限的 资源来达到公 司目标；专门好 的体现了 20/80 原则指标之间没 有驱动要素； 追求结果，忽 略了过程；没 有大注重点 指标之外的 其他基础指 标，致使重点 指标的完成 受到阻碍7目标治理法作为一种成熟的绩效考核模 式，始于治理大师彼得得鲁克 的目标

5、治理模式迄今已有几十 年的历史了，现在也广泛应用 于各个行业。目标考核法是依 照被考核人完成工作目标的情 况来进行考核的一种绩效考核 方式。在开始工作之前，考核 人和被考核人应该对需要完成 的工作内容、时刻期限、考核 的标准达成一致。在时刻期限 结束时，考核人依照被考核人 的工作状况及原先制定的考核 标准来进行考核。对各级治理人员比较适用；能够提升职职 员作的积极性、 主动性、制造 性；提高职员的 成就感以结果为导 向，重视结果 轻视过程；难 以对不同的 职员设定不 同的工作目 标；对考核人 员的素养提 出了专门高 的要求；并非 所有的工作 都能够设定 明确的目标8平衡记分卡平衡记分卡是从财务

6、、顾客、 内部业务过程、学习与成长四 个方面来衡量绩效（参见图2）。 平衡记分法一方面考核企业的 产出（上期的结果），另一方以目标、战略为导 向的企业；具有专 门好的执行文化的企业；成本治理 水平较咼的企业；能够从不同的 角度评价公司 绩效；能够把组 织远景和战略 转化为有形的BSC始终只关怀股东价 值、客户价 值，却没有关 注到其他相面考核企业以后成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角 度和从内部业务角度两方面考 核企业的运营状况参数，充分 把公司的长期战略与公司的短 期行动联系起来，把远景目标 转化为一套系统的绩效考核指 标。企业信息化治理 程度较高的企业； 面临市场竞争压 力专门大的企业目

7、标和衡量指 标；使财务和财 务达到平衡；企 业内外群体的 平衡；长期目标 和短期目标的 平衡；过程和结 果的平衡；前置 与之后指标的 平衡关利益者：例 如供应商，职 员、企业合作 伙伴等360度反馈360度反馈也称全视角反馈， 是被考核人的上级、同级、下 级和服务的客户等对他进行评 价，通过评论知晓各方面的意 见，清晰自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。在强调以绩效为 导向的公司较为 适用；从多角度评价 职员，产生的结 果也比较客观 公正容易导致职员之间不团结10主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职 报告，把自己的工作完成情况 和知识、技能等反映在报告内 的一种考核方法。述职报告能 够

8、在总结本企业、本部门工作 的基础上进行，但重点是报告 本人履行岗位职责的情况，即 该治理冈位在治理本企业、本 部门完成各项任务中的个人行 为，本岗位所发挥作用状况。要紧针对企业中、 高层治理岗位的 考核。是经常使用 的一种考核方法定期对工作进 行述职，能够检 讨工作得失同 时为下时期工 作打算的制定 及工作改善指 明了方向/是一 种较为民主的 方法考核方法单 一，不能精确 反映出被考 核人的工作 质量状况，仅 仅设定几个 考核要素进 行评定，主观 性强11等级评定法是依照一定的标准给被考核者评出等级，例如 S、A、B、C、D等。治理基础薄弱的公司考核简单、能迅速完成对考核人的 诚信度要求 专门

9、高；主观 性强；标准模 糊13排名法是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。治理基础薄弱的公司考核简单、能迅速完成标准模糊；主观性强14流程考核法按照系统工程理论对相关的工 作制定作业操作流程，找出阻 碍工作产出的关键流程点并对 这些点进行操纵和考核的方 法。基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公 司组织结构比较 扁平的企业该方法具有相 对的稳定性、全 面性和连续性； 能够激励每个 职位的职员相 互配合，有利于 培养团队精神，企业往往在 流程没有优 化的情况下 进行考核，致 使工作效率 没有提咼，顾 客抱怨没有减少，职员对考核产生误解15小组评价法小组评价法是指由两名以上熟 悉该职

10、职员作的经理，组成评 价小组进行绩效考核的方法。 为了提高小组评价的可靠性， 在进行小组评价之前，应该向 职员公布考核的内容、依据和 标准。在评价结束后，要向职 员讲名评价的结果。在使用小 组评价法时，最好和职员个人 评价结合进行。当小组评价和 个人评价结果差距较大时，为 了防止考核偏差，评价小组成 员应该首先了解职员的具体工 作表现和工作业绩，然后在做 出评价决定。体现了较为民主的方法，被经常使用小组评价法的 优点是操作简 单，省时省力。缺点是容易 使评价标准 模糊，主观性 强。可靠性不 高16关键事件法考核人在平常注意收集被考核 人的"重要事件”，那个地点的” 重要事件”是指被考

11、核人的优秀 表现和不良表现，对这些表现 要形成书面记录。对一般的工 作行为则不必进行记录。依照 这些书面记录进行整理和分 析，最终形成考核结果。对中层治理人员 及基层操作人员 使用比较适宜能够记录反馈 职员日常工作 中好的/不行的 工作行为；操纵 关键的行为，促 进工作绩效的 提升考核人常常 漏记关键事 件，如此导致 近期效应的 偏差被夸大， 职员会觉得 治理人员编 造事实来支 持其主观意 见17评语法是指由考核人撰写一段评语来 对被考核人进行评价的一种方 法。评语的内容包括被考核人 的工作业绩、工作表现、优缺 点和需努力的方向。评语法在我国应 用的特不广泛，但 因难以量化一般 不单独使用简单

12、、易行、迅 速该考核方法主观性强，18综合法综合法顾名思义，确实是将各 类绩效考核的方法进行综合运 用，在实际工作中，专门少有 企业使用单独的一种考核方法 来实施绩效考核工作。治理相对完善的公司提高绩效考核 结果的客观性 和可信度。比较复杂需 要进行专门 的系统的培 训19德、能、勤、对一个人的工作过程和结果从使用这种方法的对职员进行综否定了 “德能绩思想道德、工作能力、勤奋程度 等方面依次与一定针对性的标 准进行比较，得出各个方面的评 估结果，然后再进行综合的方 法。这种方法在对治理人员进行 评价时经常使用。企业差不多不多 见，现在绝大多数 企业不在使用或 即便是使用也会 和其他的方法结 合

13、在一起使用合的、多方面 的评价，尤其 是对治理人员 的综合素养评 价曾经起到了 积极的作用勤”好就一定 能产生绩效； 考核指标庞 杂、没有针对 性（统一划 齐）、没有明 确的标准、考 核重点不突 出。考核不能 真正反映职 员的业绩，往 往“老好人”、“庸人”考核分 数反而最高。20行为锚定等级评价法由考核者收集关键事件来描述 每项工作的有效行为、一般行为 和无效行为。在对被考核者进行 考评时，每一项工作范畴都能够 作为一项衡量指标。适用于基层事务人员能够反馈职职 员作质量的相 关信息，而且 所设计的方式 能够让上级主 管更容易做出 评估决策考核人常常 漏记关键事 件，如此导致 近期效应的 偏差

14、被夸大， 职员会觉得 治理人员编 造事实来支 持其主观意 见21仃为等级里表 法是由考评者依据量表， 对职员每 一考评项目的表现做出评价和 记分。对治理人员能够 适用，但对基层操 作人员则不宜使 用不需要复杂的 操作技术，简 单容易理解。考核不能量 化，主观性太 强。考核结果 不精确，往往 导致职员的 抱怨22交替排序法是由上级主管人员按照整体的 工作表现从职员中先挑绩效最 好的，再挑出最差的；然后挑出 次最优的，再挑出次最差的，直 至排完。适用于劳动密集性企业及对考核要求不咼的企业容易操作，结 果令人一目了 然因为在职员 中间进行比 较，迫使职员 相互竞争，容 易对职员造 成心理压力23强制

15、正态分布 法确实是按照事物"两头小、中间 大”的正态分布规律，先确定好各 等级在总数中所占的比例，然后 按照每个职员绩效的优劣程度，适用于工作绩效 难以通过数量来 衡量的工作有利于治理操 纵，能明确筛 选出淘汰的对 象具有激励和假如一个部 门的职员都 的确是优秀 的，可能会带强制列入其中的一定等级鞭策的作用； 幸免考核标准 过宽或过严及 考核结果全部 趋中的现象来多方面的 弊端。如职员 对公司的凝 聚力，对公司 的忠诚度；职 员失去安全 感；不利于制 造团对合作 的氛围等24图表尺度法要紧是在一个等级上对业绩的 推断进行记录，它列举出了一些 绩效的构成要素，还列举出了一 些跨越范围专

16、门宽的绩效等级。 在进行绩效考核时，首先针对每 一位下属职员从每一项考评要 素中找出最能符合其绩效状况 的分数，然后将每一位职员所得 到的所有分值进行加总， 就会得 到最终的工作绩效考评结果适用于规模小、治理薄弱的公司操作简单、迅 速，能使考核 者以较短的时 刻内完成对职 员的考核考核没有量 化的标准，考 核结果不精 确，考核者容 易“拍脑袋”， 导致考核容 易流于形式25岗位绩效指数化法是指对考评对象的工作业绩和 所确定的岗位指数之间进行比 较的考评方式。由于冈位指数是 职位要素、岗位目标以及阻碍目 标达成的各种因素的综合指数， 岗位绩效指数一旦确定，考评就 有了一个动态的、 相对固定的参

17、照坐标。般在治理基础 好的公司可开展 使用，但因对考核 人的要求比较高， 因而制约了其推 广引入数学模糊 理论，使职员 的工作质量和 职员的岗位重 要性结合在一 起，能直观的 反映关键岗位 的工作绩效对 企业的阻碍程 度要求考核人 具有比较咼 的个人素养； 岗位指数难 以精确确定， 从而阻碍到 绩效结果的 精确度26层次分析法将定性与定量集中于一身，能够 专门好的提高绩效的可比性和 客观性。它将复杂问题分解成为 各个组合因素，又将这些因素按 支配关系组成层次结构，通过两 两比较的方式确定层次中诸因 素的相对重要性，然后综合决策 者的推断，确定决策方案相对重 要性的总排序。适用于职员素养 比较咼

18、的企业，尤 其是考核人的素养比较咼采纳多角度的 考评，体现民 主集中的原 则；能够确保 权重确定的可 靠性和客观 性；能够满足 选拔、提升晋 级、素养测评 及培训等多力 面的需求对考核人员 的素养要求 专门高，要求 熟练的掌握 计算机程序 的应用，而且 具有运筹学 的基础，不能 广泛的推广27增强效力法要求上司和职员一冋决定考评 绩效的具体细节，包括多种表 格、方法、会晤周期等。在实施 的过程中，将职员个人置于客户 的位置来考虑。比较适合欧美等 外资企业，本十企 业因观念、文化、 治理水准等缘故 不常使用针对不同的个 体，能够设计 出个性化的绩 效万案因为对考核 人的素养提 出了更咼的 要求而不能 推广；考核没 有形成系统， 难以操作与 治理维护对组织的绩效评估方法序号考核方法方法定义特