核心竞争力和其在多元化发展战略中应用

1、核心竞争力和其在多元化发展战略中应用【摘要】企业核心竞争力是能为企业的长期发展提 供相对竞争优势和可持续动力的整体综合竞争实力。企业的 多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。企业的多元 化应当是以核心竞争力为根本依托和圆心的同心多元化。核 心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能 发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力 都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场，成功实现多元 化。【关键词】核心竞争力；多元化发展战略；硬核心竞争 力；软核心竞争力；价值链一、企业核心竞争力(一) 核心竞争力的内涵自普拉哈拉德(c k prahalad)和哈默(garyhamel) 19

2、90年在哈佛管理评论发表“公司核心竞争力” 一文后, 核心竞争力(core competence)得到了学术界、管理界、 企业界人士的广泛关注。对于核心竞争力的定义目前存在多 种不同的认识，综合众多关于核心竞争力的理解和定义，广 泛接受的定义如下：核心竞争力是整合企业各种资源与多种能力所形成的 一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续 发展的独特能力。它并不是指某项单独的能力，而是企业多 种具有竞争优势的能力集合体。核心竞争力具有多方面的属性，如价值性、复杂性、不 可见性、难于模仿性、持久性、独占性、不可替代性、优越 性、延展性、异质性、动态性。（二）核心竞争力与其他相关概念的关系1

3、、核心竞争力与一般竞争力企业竞争力是一组以提高公司经济利益为目的的相互 依赖与关联的技能。它是企业在市场竞争中所表现出来的一 种赖以生存和发展的外在力量或能力。企业一般竞争力是通 常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研 究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品 牌竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个 领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大, 如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失。而 企业核心竞争力是指处于企业核心地位、影响企业全面的竞 争力，其在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。2、硬核心竞争力与软核心竞争力硬核心竞争力是

4、指企业以核心产品形式和核心技术或 技能形式为主特征的核心竞争力，企业拥有这种独特技术并 被公认为在同行业中最优秀，他人无法超越。软核心竞争力 是指企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营 管理方面的能力。（三）核心竞争力的识别理论界对企业核心竞争力的识别有着不同的角度和方 法，主要有顾客价值提升的角度、同类企业特质的差异性角 度、战略资源角度和价值链的角度。无论哪种角度和方法， 都在试图探寻以下问题的答案：本企业的产品、技术、销售、 文化或管理是否能让本企业给市场带来长期性的利益？在 同行业中保持长期领先地位？超过同行业平均利润水平的 经济效益？是否是在同行业中最优秀的并被公众认为是最

5、优秀的？是否能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获 富新商机？该产品、技术是否能经不断研发，且企业能够自 主地进行这样的研发？二、多元化发展战略（-）多元化发展战略的定义多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是 企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。多元化经营的途径主要有三类：一是在企业内部 原有基础上，增加设备和技术力量，逐步向其它行业扩展。二是从企业外部购并其它行业的企业。三是通过战略联盟的 形式完成多兀化。（二）核心竞争力向多元化经营事业领域的转移1、核心竞争力的一般应用1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核 心竞争力的概念的同时，认为核心竞

6、争力首先能很好地实现 顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量, 提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手 难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场 上购买到，而是难以转移或复制。最后，核心竞争力还具有 延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大 范围内满足顾客的需要。核心竞争力要素可以通过内部开发与外部获取：内部开 发，企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成 核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。外部获取，企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从 企业外部获取构成核

7、心竞争力的技术。一是对拥有某种企业 所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。二是与拥 有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形 成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所 需资源和能力不足的矛盾。2、核心竞争力与市场机会匹配理论在众多的核心竞争力的运用理论中，企业核心竞争力与市场机会匹配理论结合了公司内在能力和外部市场机会，是 得到广泛认可的理论之一。该理论将核心竞争力划分为现有 核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有 市场机会和可能出现的新的市场机会，形成了一个核心竞争 力/市场机会矩阵：（1）填补空白机会战略（现有核心竞争力f现有市场 机会），是通过发

8、挥现有核心竞争力，来捕捉现有市场中未 被充分利用的商机。（2）占领新领域战略（现有核心竞争力一新的市场机 会），是通过创造性地重组现有核心竞争力来捕捉企业现有 事业域外的和可利用的商机。企业往往由于运行的惯性而忽 视了现企业核心竞争力也能够充分发挥优势的现有业务范 围外的商机空间。这种战略思路极好地利用了核心竞争力延 展性的特征。（3）保持长期领先战略（新的核心竞争力一现有市场 商机），是通过培育发展新的企业核心竞争力，使企业能在 未来的同一市场环境中继续保持领先位置。企业环境总是在 不断变化，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能 功效衰退，因此必须通过对未来环境变化的预测，从现在就 开

9、始培育应对未来变化的新的核心竞争力。 （4）捕 捉大商机战略（新的核心竞争力一新的市场商机），是通过 培育发展新的企业核心竞争力，来捕捉那些与企业现有核心 竞争力和现有市场都不相关的但却是价值重大的大市场商 机，尤其当这些商机还未被竞争对手所觉察或所重视时，这 样的战略极具其深远的意义。用兼并或其它一些方式，往往 能获取这样新的核心竞争力。该理论从外部市场机会来认识核心竞争力，提出要针对 企业环境中不同的市场机会来进行核心竞争力管理，才能确 保核心竞争力的有效性和战略价值性，为企业实施多元化发 展提供了思路：一是认准自己现有核心竞争力，开拓相关的空白领域 （现有核心竞争力能发挥优势的领域）；二

10、是培育新的核心 竞争力，开拓新的空白领域（新核心竞争力能捕捉机会的领 域）；3、核心竞争力寿命周期与多元化发展在运用企业核心竞争力进行多元化发展时，我们还必须 认识到企业核心竞争力是具有寿命周期的。根据企业核心竞 争力寿命周期理论，企业核心竞争力可划分如下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶 段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞 争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。不同企业，其核心竞争力所处寿命周期阶段不同，这跟 企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同，也跟企业的"年 龄”长短不尽相关。有的企业虽然很“年轻”，但是由于注 重其核心竞争力的培育和提升，就

11、有可能具备较其它企业更 成熟的核心竞争力。相反，另一些"大龄”企业，由于主客 观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍处于核心竞争 力早期阶段。所以，企业在实施多元化发展的过程中，要以发展的眼 光看待和运用自身核心竞争力，正确认识自身核心竞争力所 处的阶段，制定和执行相应的延展和转移利用策略。三、以核心竞争力为根本依托的多元化战略企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。 为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而 有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争 力，以及核心竞争力是如何在新业务中延伸应用的。这涉及 到两个方面的问题：（一）在原有主业上培养和壮大核

12、心竞争力不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争 力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企 业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自 己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经 济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础 上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先 确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础, 考虑多元化经营。（二）在新业务中延展和提升核心竞争力合理的多元化战略，应当是在企业做强本产业后，基于 原有核心竞争力进入新的产业，在新的领域站稳脚跟，并逐 步取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的 核心竞

13、争力步入其它新的领域，形成良性循环的扩张模式。 这是一个核心竞争力良性螺旋上升应用过程。企业开展多元 化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发 展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强 大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。(三) 多元化的其他决策因素公司在进行多元化发展决策时，还必须考虑到其他决策 因素：多元化动机是否得当、现有战略资源的支持程度，新 业务领域与原有业务领域的相关性和战略匹配程度、核心竞 争力与新行业关键成功因素的吻合情况，新行业的吸引力 等。总之，企业的多元化应当是以核心竞争力为根本依托和 圆心的同心多元化。核心竞争力通过实施专业化战略而建 立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一 系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展 相关市场，成功实现多元化。在进行多元化战略决策时，同 时将多元化的其他相关的决策因素考虑进去。参考文